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| 內容簡介： |
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围绕企业文化本质，诠释企业文化不断延展的体系，探讨企业文化建设，前瞻性地提出并阐述文化管理，重点研究文化重构、集团文化建设、并购企业的文化整合与融合、跨文化管理等重要的企业文化话题。理论与实践充分结合，希望给企业和读者实质性的指导。
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| 關於作者： |
王吉鹏:
著名实战派管理学者，集团管理权威专家，中国顶级管理咨询机构——仁达方略管理咨询公司董事长。长期从事大型企业管理实证研究与咨询实践，善于把握管理规律和实践特征，首创“集团管控”和“企业文化落地”概念，系统研究并形成了体系独特的“多元化战略”理论和“产融模式”咨询方法，其全新的实证性理论体系与建设方法被广泛地应用到诸多著名集团企业管理实践之中，受到企业界和学术界的普遍认可与推崇。
受聘为国内多所知名商学院的客座教授，著有《战略实论》、《集团管控》、《企业文化建设》、《管理感悟》等个人专著30余部，并主持了企业战略、集团管控、企业文化、人力资源四大系列图书的出版工作。
其领导的金牌咨询团队为国家电网、中国银行、交通部海事局、中航油、中粮集团、中国五矿、华电国际、中华通信、中国大唐、中国电子、中国南车、上海大众、国机集团、蒙牛乳业、大庆油田、大连化工集团、晋煤集团、北京金融街等数百家国内知名大型集团公司及英博啤酒、英美烟草等多家国际集团提供过专业的咨询服务。
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| 目錄：
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第一章 企业文化———不断延展的体系
第一节 对接政府政策，顺应时代潮流
第二节 企业文化背景下的企业品牌、企业形象
第三节 企业社会责任和企业公民
附一 企业文化有什么用
附二 追寻文化的力量
附三 企业的本质是什么
附四 不能让企业患上“良心肥大症”
附五 企业伦理与社会潜规则
第二章 如何形成企业文化体系
第一节 企业文化的结构和层次
第二节 理念体系：一个活的生态系统
第三节 诊断评估：把脉准才能走对路
第四节 使命管理：明晰企业为什么
第五节 愿景驱动：让战略适应变化
第六节 价值观确立：奠定企业文化的基石
第七节 运营理念：贴近经营实践
附一 企业文化的战略导向
附二 用文化促进五矿战略转型
附三 使命有什么用
附四 企业文化的神话与实话
附五 再论企业文化的神话与实话
附六 商业道德的异化———三论企业文化的神话与实话
附七 企业文化———白话？空话？笑话？
第三章 从文化建设到文化管理
第一节 价值观的落地：从心的一致到行的一致
第二节 企业文化的推进实施
第三节 从文化建设向文化管理迈进
附一 对企业文化考核的几点想法
附二 从文化建设向文化管理迈进
附三 文化建设的差异性与文化管理的统一性
附四 企业文化与人力资源管理如何对接
附五 精细化———融于文化，落于行动
附六 德胜洋楼———文化管理的范本
第四章 企业文化重构
第一节 企业文化重构的理论基础
第二节 企业文化重构的一般类型
第三节 企业文化重构的主要内容
第四节 企业文化重构的路径选择
附一 致力于革新与发展的韩国电力企业文化
附二 国企变革中的文化动力
附三 电力行业企业文化建设
第五章 集团文化建设
第一节 集团文化：概念与范畴
第二节 集团文化的类型：企业文化生态
第三节 集团文化建设中的问题
第四节 集团文化建设的误区
第五节 集团文化建设的模型、原则及方法
附一 成员机构文化与集团文化如何对接
附二 集团文化建设需统一企业集团的使命
附三 中国某集团的“一主多元”集团文化
第六章 企业文化的整合与融合：重塑新文化
第一节 建龙之殇：并购重组路上的文化融合难题
第二节 企业文化冲突的根源
第三节 企业并购后进行企业文化整合的意义
第四节 文化整合的模式及选择
第五节 文化整合的原则、方式与步骤
第六节 文化融合的原则与过程
第七节 在民企参与国企改造过程中直面文化融合
附一 合资企业文化整合：谁牵着谁的鼻子走
附二 海尔集团并购之路上的文化移植
附三 企业并购案例分析
第七章 跨文化管理：文化冲突的化解之道
第一节 跨文化企业文化冲突的诱因
第二节 跨文化企业文化差异与冲突表现形式
第三节 跨国并购中的企业文化整合模式选择
第四节 跨文化企业文化建设
附一 东风日产的跨文化整合
附二 ＴＣＬ重组汤姆逊反思跨文化管理
附三 从文化差异和文化冲突看中海外波兰高速公路项目惨败
附四 企业文化融合和跨文化管理
第八章 当前企业文化建设的几个重大命题
第一节 如何兼顾经济的发展和人文精神
第二节 如何将人本管理和企业文化真正融合
第三节 如何真正构建企业的软实力
附一 企业家群体的价值追问
附二 企业诚信的经济贡献
附三 盛与衰：对中国企业的反思
参考文献
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| 內容試閱：
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自从20世纪80年代初，美国人泰伦斯？狄尔和艾伦？肯尼迪在其著作《企业文化》中首次明确提出“企业文化”一词以来，关于企业文化的研究已成为管理学领域一个经久不衰的主题。这些研究不仅对企业文化构成要素进行了探索，还运用管理咨询的方法，从表面开始，逐步深入观察企业的无意识行为，并且大量的研究还分析了企业文化对企业发展能产生怎样的驱动作用。今天所说的企业文化一般是指，在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。
中西方对企业文化理解的差异
由于在管理理念、思维方式、沟通方式、民族文化取向、基本价值观以及公司治理结构等方面差异迥然，中西方对企业文化的理解有很大的差异。事实上，西方企业文化是在西方文化背景下产生的，注重逻辑思维和个人主义的一种企业文化；中国企业文化则是在中国文化背景下产生的，注重整体性和模糊性的一种企业文化。①企业文化有其自身生长的土壤，这就决定了它的特征是“土生土长”。
通过中西企业文化的对比研究，不仅要意识到企业文化“土生土长”的特征对企业的重要性，还应该注重纯粹文化与应用文化在企业文化构建中的区别与作用。对企业文化的研究可以分成两条路：一个叫纯粹文化，一个叫应用文化。纯粹文化是从文化学的角度来研究和实践企业文化，应用文化是从管理学的角度来研究和实践企业文化。②
如果我们走文化学上的企业文化建设这条路，就要了解人的信仰问题，此时就存在民族性问题，这时的企业文化和社会文化是等量齐观的；如果从管理学方面研究和实践企业文化，则主要是考虑企业人属性，不太考虑自然人属性，企业有信仰就可。在构建企业文化的实践中，既要着重研究企业人属性，又要考虑到自然人属性，以使纯粹文化和应用文化达到相得益彰的效果。
引入“企业文化”的概念
企业文化是在20世纪80年代被引进中国的。当时的中国，处于改革开放的初始阶段，刚刚打开国门，还带有深刻的计划经济烙印，对于市场经济和企业的认识还不够深入，大家怀着崇拜的心情，如饥似渴地学习着国外各种所谓“先进”的管理经验。于是，各种关于企业管理的思想被纷纷引进中国，企业文化也就在这样泥沙俱下的情况下，进入了人们的视线。
与其他管理思想和理论相比，中国的企业文化研究和实践与西方的差距要小得多。第一，因为当时国外的企业文化管理也是处于起步阶段，对于企业文化的研究和认识也不像其他管理理论那么深入、系统和完备。第二，则是因为企业文化的实践主要是以日本企业为主，它们的实践都是根植于日本文化的，而这种文化与中国文化都属于儒家文化圈，从渊源和理解上来说都比根植于西方拉丁文化的科学管理更加容易被理解和接受。第三，早在企业文化概念进入我国以前，国内企业对于企业文化的实践早已经开始，并且出现了像“鞍钢宪法”王府井商场“一团火”的企业精神，大庆油田“爱国、创业、求实、献身”的“铁人精神”等经典案例。这期间，企业文化建设没有被提上议程，而是以一种无意识形式存在，处在一种自然的生长状态，或者说自发形成阶段。
我国于1986年正式出现了“企业文化”的概念。虽然企业文化从很早开始就在国内自发形成，但企业界对企业文化的认识和实践，还是走了一条由外而内、由表象到本质的道路。
中国企业对企业文化的理解，首先是由CIS的导入开始的说到CIS的兴起，一定要提太阳神集团。太阳神集团是中国最早导入CIS的，并取得了辉煌的成绩。“在太阳升起的地方，我们的生活充满希望”的广告歌词和鲜明的企业视觉图案吸引了全国消费者，使它在几年间产值由4000多万元跃升到13亿元。与此同时，在中原大地，亚细亚商城也因此创造了一个神话，成为媒体的宠儿和全国竞相学习的典范。
当时，全国各地许多企业都风起云涌地搞起了企业文化，在全国掀起了“企业文化”建设的热潮。有些企业模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，如热衷于搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请广告公司做CIS形象设计，认为这样就是塑造企业文化。但缺少核心价值理念指引的企业，往往会陷入盲目多元化、团队失和、丧失愿景、缺乏动力等的泥潭，在创新、人力资源方面也存在许多不足。于是，伴随着太阳神的陨落和亚细亚的衰败，中国企业对于CIS的迷信也划上了句号。
CIS热潮过后，企业文化研究和实践迅速进入理性探索阶段企业文化大师理查德？巴雷特于1977年开发了个人意识和企业意识的七个层次模型，即生存意识、关系意识、自尊意识、变革意识、和谐意识、整体人意识以及服务意识。与此相应，巴雷特把企业领导者也分成七个层次，由低到高分别是专制主义者、家长式统治者、管理者、提供便利者、合作者、伙伴服务者、智者／设计师。按理查德？巴雷特的定义，最高层级“智者／设计师”的行为由服务人类的动机所驱动。他们从社会的角度审视他们自身的和企业的愿景。在企业七层次意识模型中，每一个层次都可以抽出相关的20～30个行为价值，由员工和企业领导人从中选出前十位的价值，包括“个人行为价值前十”、“企业现行价值前十”以及“期望中的企业价值前十”。在此基础上，进行一系列的统计分析，就可以绘制出企业整体的价值图谱，发展成一整套文化量化测评工具（CIS）。在过去10年中，CTT已经被成功运用到35个国家的600多家企业文化量化评估中。
这套企业文化评估工具（CTT）的魔力在于，不去理会公司从小到大的一系列历史沉淀，也不去理会公司文化建设的文件、法规与实施纲领，而是聚焦员工、高层管理者、企业领导人当下的行为价值取向偏好，以及个人对当前企业和期望企业排前十位的价值进行无干扰地选择，由此形成对当下企业文化建设横切面的一个数量评估。评估结果可从以下三个角度进行解读：人的角度、企业发展角度和商业管理角度。
人的角度和企业发展角度的评估结果，是通过将员工个人行为价值映射到个人意识的七个层次模型上，并将员工对当前企业行为价值和期望企业行为价值的理解映射到企业意识的七个层次模型上而获得的。
商业管理角度的评估结果是通过将当前企业行为价值与期望企业行为价值映射到企业需求平衡计分卡上而获得的。企业需求平衡计分卡，旨在为公司提供一种平衡的绩效测量方式，通常被用作战略规划的一个工具，在企业文化评估中，它被用作一个诊断工具来确定企业目前的增长优势之所在，以及员工希望公司关注的重点是什么。
20世纪90年代，伴随着中国企业改革步伐的加快和管理观念的深刻转变，国外的各种管理理念纷纷涌入，企业文化研究的新成果就是其中之一。随着外部环境的变化和改革的逐步深入，企业面临着成长的巨大压力，不得不重塑市场意识，应对竞争，企业文化的概念和作用渐渐地在国内企业家头脑中清晰起来。国内的企业文化已经脱离了自发阶段，进入觉醒时期。
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