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| 編輯推薦： |
★ 《首先，打破一切常规》是一本在理念和内容上具有革命性突破的管理经典。
★ 美国最具影响力的管理圣经。
★ 世界顶级管理者全新理念一语道破：
天赋才干比后天培养优势明显。
选拔才干，界定结果，发挥优势，因才适用。
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| 內容簡介： |
这是一本在理念和内容上具有革命性突破的管理经典。美国最具影响力的管理圣经。
这是一本管理人和被管理人，乃至社会中每个成员都应该读的书。甚至会对各级教育产生根本性的影响。
《首先，打破一切常规》通过大量的实例，用人本管理和优势理论，突破了长久以来人们习以为常的传统思维，告诉我们，每个人都是管理者，传统理念有违人本之处，人本管理第一步就是对于人性的尊重和重新认识，优势人人都有，无论对于当事人还是其领导，识别和发挥他的独特优势才是关键！
《首先，打破一切常规》提供了一个简明而实用的模型，并配以具体行动方案，用Q12评测和管理工具，让管理者和员工好好地观察自己和团队，找到被疏忽的问题所在。帮助个人在思想、身体、金钱、天赋才干、工作、情感等各方面，公司在生产效率、员工敬业度、顾客满意度和利润率上，焕发新貌，取得重大进步。
世界顶级管理者全新理念一语道破：
天赋才干比后天培养优势明显。
选拔才干，界定结果，发挥优势，因才适用。
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| 關於作者： |
马库斯·白金汉 美国权威机构Crainer
Dearlove评选的“最具影响力的50位商业思想家”之一。重点研究识别企业优秀经理人的核心特征和职场绩效以及优势测量。著有《现在，发现你的职业优势》《女人，发现你的优势》等畅销作品。
柯特·科夫曼
在全球范围内领导盖洛普工作环境测评和管理项目。就如何建立高效率和顾客至上的工作环境为客户提供咨询。
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| 目錄：
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关于本书
中文版序
引言 打破一切常规
第1章 测量的标尺
什么事情我们明知重要却无法测量
——一次惨祸的启示
怎样测量人力资本
——关于测量标尺
测量的标尺与经营业绩相关吗
——Q12
这些发现对公司究竟意义何在
——一个典型案例
为什么Q12有先后顺序
——分阶段攀登高山
第2章 优秀经理的智慧
盖洛普采访了什么人
——探寻成功赢得员工的真谛
优秀经理所共有的革命性的真知灼见是什么
——优秀经理应该知道的
优秀经理的四大基本职责是什么
——优秀经理应该做的
优秀经理是怎样做的
——四大要诀
第3章 第一要诀：选拔才干
为什么做好任何工作都需要天赋才干
——优秀经理怎样定义才干
为什么天赋才干比经验、智力和意志都重要
——选人第一
优秀经理能改变一个人多少
——全脑时代
技能、知识和天赋才干的区别是什么
——判断哪些是能改变的
打破那些管理神话
——用才干的眼光看世界
优秀经理怎样找到才干
——选拔最合适的天赋才干
第4章 第二要诀：界定结果
为什么管理人那么难
——瞄准正确的结果
为什么多数经理力图控制员工
——诱惑的误区
优秀经理如何用工作步骤来推动业绩
——四大基本规则
怎样界定正确的结果
——三个准则
第5章 第三要诀：发挥优势
优秀经理怎样让每个人的优势得到释放
——更上一层楼
为什么试图改变他人如此有诱惑力
——转变的故事不可信
优秀经理怎样始终如一地培养优秀业绩
——角色分配是关键
优秀经理如何打破金科玉律
——通过开口问来管理
优秀经理为什么有偏爱
——花最多的时间和你的明星员工在一起
如何在管理中避开弱点
——优秀经理从不忽视欠缺之处
第6章 第四要诀：因才适用
我的职业道路出了什么问题
——盲目、疲惫的攀登
为什么总把员工提拔到他们不能胜任的级别
——一级未必通往另一级
如何在每个职位上创造英雄
——优秀经理的创新晋升法
什么是推动新职业的驱动力
——三个故事和一份新工作
优秀经理如何解雇员工又能保持关系完好
——“残酷的爱”的艺术
第7章 优秀经理的实用工作指南
面试时什么是该问的问题
——关注才干的艺术
如何建立绩效管理常规
——简单、频繁交流、着眼未来
员工如何自我激励
——管理好沿袭传统智慧的经理
公司如何为优秀经理创造良好环境
——冲破壁垒的四原则
结 语 力量的汇合
附 录
附录A 什么是通往股东价值持续增长的路径
附录B 优秀经理如何回答第二章中的三个问题
附录C 哪些天赋才干最常见
附录D 盖洛普是如何发现Q12的
附录E 元分析的细节是什么
中文版后记
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| 內容試閱：
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优秀经理所共有的革命性的真知灼见是什么
——优秀经理应该知道的
有一则古老的寓言，可以说明他们所共有的这种真知灼见。
从前，有一个地方住着一只蝎子和一只青蛙。
蝎子想过池塘，但不会游泳。于是，它爬到青蛙面前央求道：“劳驾，青蛙先生，你能驮着我过池塘吗？”
“我当然能。”青蛙回答。“但在目前情况下，我必须拒绝，因为你可能在我游泳时蜇我。”“可我为什么要这样做呢？”蝎子反问。“蜇你对我毫无好处，因为你死了我就会淹死。”
青蛙虽然知道蝎子是多么狠毒，但又觉得它说的也有道理。青蛙想，也许蝎子这一次会收起毒刺，于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上，它俩开始横渡池塘。就在它们游到池塘中央时，蝎子突然弯起尾巴蜇了青蛙一口。伤势垂危的青蛙大喊道：“你为什么要蜇我呢？蜇我对你毫无好处，因为我死了你就会淹死。”
“我知道。”蝎子一面下沉一面说。“但我是蝎子，我必须蜇你。这是我的天性。”
传统智慧鼓励你像青蛙一样思维。它对你耳语，人的天性是可以改变的。任何一个人，只要下功夫，想干什么就能干成什么。作为一名经理，你的天职就是促成这种改变。你要制定一套规章制度来控制员工的不良倾向。你要教会他们各种技能，以填补他们的空缺。作为一名经理，你应全力以赴地抹杀或修正天性。
优秀经理们对此断然摒弃。他们铭记在心的，恰恰是青蛙所忘掉的：每个人都像蝎子一样本性难移。他们认识到，每个人各有自己的动机，以及独特的思维方式和交往风格。他们知道，改造一个人是有限度的。但是，他们并不为这些差异而悲哀，也不试图消除它们，而是加以利用。他们力图帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步。
简单地说，以下是成千上万的优秀经理一致认可的真知灼见：
人是不会改变的。
不要为填补空缺而枉费心机。
而应多多发挥现有优势。
做到这一点已经不容易了。
这一真知灼见是优秀经理们的智慧源泉。它可以解释他们对员工的所有做法。它是他们作为经理而取得成功的基础。
这种真知灼见是革命性的。它说明为什么优秀经理不相信每个人都有无限的潜力，为什么他们不去帮助员工修补各自的弱点，为什么他们要对每个员工打破“金科玉律”，以及为什么他们有所偏爱。一句话，它说明为什么优秀经理们要打破传统智慧的所有常规。
虽然听起来简单，但这是一种复杂而精妙的真知灼见。如果你在运用它时不作深入思考，那你很快就可能作出错误判断，以为经理不必理会员工的弱点，而一切培训都是浪费时间。可这两点认识全都不对。一如所有革命性的深刻道理，这一真知灼见也需要有所解释：优秀经理们是怎样运用它的？它对员工们有什么要求？它对公司意味着什么？
在以下各章，我们将回答上述问题。不过，在回答之前，我们对一名经理（任何经理）的实际职责必须达成共识。他们在公司中的特殊职能是什么？他们起什么作用？
优秀经理的四大基本职责是什么
——优秀经理应该做的
托尼?Ｆ是一家大型娱乐集团的高级主管，他像许多人一样抱怨：“一些干具体事的机灵鬼一个接一个被提升为经理，却对经理的职责一窍不通，更不具备当经理的才能。我们把他们送进领导术培训班，但他们回来后津津乐道的是当上小主管后的地位的提升，而对如何当一名优秀经理的日常挑战却无动于衷。现在，没有一个人知道当一名称职的经理是怎么回事。”
可能托尼是对的。现在，再没有人知道当一名称职的经理是怎么回事。更有甚者，谁也不在乎。传统智慧告诉我们，经理的作用不再重要。显然，经理现在已成为速度、灵活和机敏的障碍。今天，麻利的公司已雇不起大批经理来处理文件、签署批文和监测绩效。他们需要的是能够自主、自励和自我管理的工作班组。难怪，当重组革命到来时，首先被开刀的就是一线经理。
此外，传统智慧还断言，每个“经理”都应当是“领导”。他必须抓住机会，左右逢源，分秒必争，力求在多变的世界里实现自身意愿。而在这样的世界里，按部就班的小经理是一个不合时宜的人。这个世界对于他来说节奏太快，太生猛，也太危险。他最好避而远之，以免受伤害。
传统智慧把我们大家都引入歧途。诚然，如今商业压力巨大，瞬息万变，公司需要自主的员工和敢作敢为的领导，但是，这一切并不能降低经理的重要性。相反，在变幻无穷的动荡年代，经理比任何时期都更重要。
为什么？因为经理起到一种既至关重要又界限分明的作用，一种魅力领导和自我管理的班组所无法起到的作用。经理的作用在于深入员工的内心，释放其独特才干，继而创造优秀业绩。发挥这种作用的最好方式是一对一，即：一名经理问一个员工问题，倾听他的意见，做他的工作。这种一对一的工作放大一千倍，就是公司的实力所在。在日新月异的变革时代，正是这种工作使公司健康强壮——既能在必要时保持专注，又能足够灵活而不致夭折。
在这个意义上，经理的作用如同“催化剂”。一如所有的催化剂，经理的职能就是加速两种物质之间的反应，从而创造预期的最终产品。具体说，经理通过加速员工才干与公司目标之间，以及员工才干与客户需要之间的反应，来帮助每个员工创造业绩。当数以百计的经理都能一对一地充分发挥这种作用时，公司就会变得坚强有力。
毫无疑问，在经过消肿的当今商业界，这些经理大多还肩负另一些责任：人们期待他们成为本行的专家，成为个人明星，甚至自主的领导者。这些都是十分重要的角色，而优秀经理们在发挥这些作用时，各有其独特风格，其成功程度也各不相同。但是，谈及当好经理应负的责任，所有优秀经理都应发挥上述“催化剂”作用。
让我们回顾一下测量大本营和一号营地的六个问题：
１.我知道对我的工作要求吗？
２.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
３.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
４.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
５.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
６.工作单位有人鼓励我的发展吗？
这些问题提供了催化剂作用的具体内容。一名经理为确保自己的员工对上述问题作出肯定回答，必须把以下四件事做得非常漂亮：选拔人、提出要求、激励他、培养他。这四件事是经理的首要职责。即使你有空前绝后的远见、魅力和智慧，如果你不能做好这四件事，那你决不会成为一名优秀经理。
第一，要确保“在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？”获得“非常同意”的回答，你必须知道怎样选拔人。这听起来简单，但要做好它，则需要非常清晰的思路。最重要的是，你必须知道你究竟能使一个人改变多少。你必须知道才干、技能和知识三者之间的区别。你必须知道这三者中，哪些是可以教会的，哪些是先天的。你必须知道如何提问，才能透过一名求职者自我表现的欲望，揭示其真实才干。如果你不懂得怎样做这些事，那你作为一名经理就会一筹莫展。一旦员工挑选不当，无论你如何激励和培养，只会事倍功半。
第二，如果你希望“我知道对我的工作要求吗？”和“我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？”获得“非常同意”的回答，你就必须善于确定精确的业绩目标。你必须善于使员工专注于当前的业绩，而不受外部五彩缤纷的变化诱惑。你必须知道，一项工作中哪些部分要求员工步调一致，哪些部分则鼓励他们各显神通。你必须善于在两种需求中寻求平衡，即一方面是标准和效率，另一方面是华采和创新。如果你不会确定这样的业绩目标，你将永远失衡，在两个极端之间危险地摇摆不定：不是管头管脚，就是放任自流。
第三，“在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？”和“我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？”能否获得“非常同意”的回答，取决于你能否有效地激励每个员工。作为一名经理，你唯一可以投资的东西就是你的时间。你把时间花在谁身上和怎样花时间，决定你当一名经理的成效。那么，你究竟应该在最优秀的员工身上，还是在那些勉强应付工作的员工身上多花时间呢？你应该帮助一个员工克服弱点呢，还是发挥他的优势？你曾经给过某个员工太多的奖励吗？如果给过，是在什么时候？如果没有，又是为什么？如果你想有效地帮助每个员工出类拔萃，你就必须回答这些问题。
第四，“我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？”和“工作单位有人鼓励我的发展吗？”一样，所关注的都是你培养人的能力。如果一名员工来找你，他通常会问：“我下一步该怎么走？你能帮助我成长吗？”你必须懂得怎么回答。你应该帮助每个员工晋升吗？如果你告诉他参加一些培训班，并缴纳培训费，这主意对不对呢？也许你感到你与员工过于亲近。你们的关系真的会太亲近吗？如果你必须解雇一个你曾经关心过的员工，又会发生什么情况呢？这么说吧，你究竟要给你的员工什么？如果你试图帮助每个员工在当前和未来职位上取得成功，你对上述问题的回答将影响你的行动。
选拔人、提出要求、激励他、培养他：这就是“催化剂”的四项核心内容。如果一家公司的经理们不能发挥这些作用，那么，无论公司系统多么尖端，公司领导多么鼓舞人心，这家公司仍然会慢慢瓦解。
90年代初，有一家一流的旅店业公司尝试用自我管理的班组代替传统的经理管理。这是业内一位顶级主管的发明。此人不仅满脑袋新点子，而且急于将其公诸于世。他设想组建一家完全由班组管理的旅馆。每个班组由管家、前台职员、门童、维修人员和餐饮服务员等均匀搭配构成。每个班组的员工将实行自我管理，包括制定工作进度表，分派任务并相互管教。为了鼓励相互支持，所有的奖励和表扬都在班组一级进行。为了鼓励个人成长，每名员工加薪的唯一途径是学会班组的各个工种。学会的工种越多，赚的钱越多。所有这套运作由几名经理负责监控，其主要职责不是管理员工，而是保证这套新的班组系统顺利运行。这是一个不无创意的计划，只不过有一个缺点：它不灵。
一如许多优秀的饭店员工，这家饭店的员工喜欢相互支持，但这种班组结构却使他们陷入混乱。最好的管家不想当前台职员。他们喜欢清理房间。前台职员不喜欢餐饮服务。而餐饮服务员换到前台后，不仅自己一筹莫展，更难于容忍前台职员糟蹋他们心爱的餐厅。结果，每个员工都感到自己错位。他们不明白对自己的工作要求。他们不再感到胜任愉快。由于大家关注的是团队，而不是个人绩效，每个人不再感到自己有什么重要。于是，他们开始争吵，客人们开始抱怨。而剩下的几位经理为了帮助每个岗位上的新手，捉襟见肘，疲于奔命。
面对一团糟的局面，主设计师尽管一再打气，却无力回天。最后，饭店不得不回归传统体系，而它的母公司被卖给了一家更大的饭店集团。
这家公司为了用一种精心设计的班组结构取代优秀经理的有效管理而付出了沉重代价。不幸的是，许多别的公司现在面临类似命运，尽管其下滑的途径有所不同。这些公司把“催化剂”的作用交给另一些部门，如人力资源部和培训部。于是这些部门设计出一套复杂的选拔系统和各类技能培训班，而让经理们去集中精力“完成工作”。依照的观点是，经理们已经够忙了，无须再去操心如何准确选拔和培养员工。
虽然这种想法用心良苦，但事实证明，免除经理的上述职能，最终会使公司失去生气。健全的公司在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权，如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资，那么，这种纽带就会枯萎。
这并不是说，人力资源部门和培训部门不应向经理们提供各种工具、系统和培训。它们固然应当。但它们的工作要点应是教会经理们使用这些工具，而不是用这些工具或部门来取代经理。经理的核心职责由四项活动构成：选拔人、提出要求、激励他和培养他。这些工作必须一对一地，即个别经理对个别员工，来逐一完成，而集中实施是行不通的。
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