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| 編輯推薦： |
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2005年出版的旧版物流师教材，在当时获得了较好的社会反响，教材迄今已经使用了8年。在这期间，物流行业发展迅猛，知识技能新旧更替，形成了一些新的物流服务领域和项目（如物联网业务、物流金融，对物流业务新的阐述等），也淘汰了一些旧的业务（如取消了铁路零担业务），这些都必须在教程中体现出来；全国物流师培训及鉴定考核工作有了新的要求，这些年的教材使用也为教材改版积累了许多有用的经验。为此，2013年，中国就业培训技术指导中心组织全国物流行业权威专家，对原版物流师国家职业资格培训教程及相关辅导用书进行了修改，目前，新修订的教材已正式出版面市，供广大物流行业从业人员学习参考。
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| 內容簡介： |
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本书是2013年新版物流师国家职业资格培训教程中的一本，涵盖高级物流师（国家职业资格一级）培训和鉴定的技能要求和相关知识。全书分5章，介绍了物流信息管理、供应链管理、物流系统规划、物流战略管理、培训与指导等内容。本书是物流师国家职业技能鉴定推荐辅导用书，是高级物流师（国家职业资格一级）职业技能鉴定国家题库命题的直接依据。
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| 目錄：
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第1章 物流信息管理
第1节 物流管理信息系统规划
第2节 物流管理信息分析和利用
第2章 供应链管理
第1节 供应链管理策略设计
第2节 供应链管理流程设计
第3节 供应链合作关系设计
第3章 物流系统规划
第1节 物流系统规划概述
第2节 物流中心选址
第3节 物流中心设施规划设计
第4节 物流系统规划评价和方案选择
第5节 物流中心项目可行性研究
第4章 物流战略管理
第1节 物流发展战略
第2节 物流战略方案的实施与评估
第5章 培训与指导
第1节 培训
第2节 管理人员的指导与开发
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| 內容試閱：
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第2章 供应链管理
第3节 供应链合作关系设计
四、构建供应链战略联盟
3.有效供应链战略联盟实施阶段
有效的供应链战略联盟在构建过程中需要注意以下三个阶段的实施步骤。
（1挑选合适的联盟伙伴阶段
企业在联合与合作之前，首先要树立明确的战略目标，并据此来寻找或接受能帮助实现战略意图、弥补战略缺口的合作伙伴。这是一项艰巨的任务，它需要高级管理层了解双方在一定时间里的目的和战略。一个合适的联盟伙伴的基本条件是：能够带来本企业所渴望的技术、技能、知识风险分担和进入新市场的机会等优势。还要注意，文化上相容、相似的企业比有较大文化差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。
（2）联盟的设计和谈判阶段
成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。企业的高级管理层还应就联盟的共同目标与主要的中层经理和技术专家进行沟通。另外，由于联盟伙伴之间往往存在着既合作又竞争的双重关系，双方应对联合与合作的具体过程和结果进行谨慎细心的谈判，摒弃偏见，求同存异，增强信任。
（3）联盟的实施和控制阶段
战略联盟的最终目的是通过联盟提高企业自身的竞争能力。联盟内的企业应该把通过联盟向对方学习作为一项战略任务，最大限度地尽快将联盟的成果转化为自己的竞争优势。联盟往往需要双方进行双向信息流动，每个参加联盟的企业都应该贡献出必要的信息供对方分享，从而提高联盟的成功率。同时企业要合理控制信息流动，保护自身的竞争优势，防止对方得到自身应予以保护的关键信息，作出有损自己的行为，因为联盟伙伴极有可能成为将来的主要竞争对手。
尽管战略联盟在企业经营的各个方面都变得更加流行，但结合供应链考虑，有三种类型值得注意，即第三方物流3PL、零售商与供应商联盟、经销商一体化。
在供应链中，到达最终用户的产品在各个环节分别以原材料、零部件、半成品、成品、再加工品的形式存在，并在供应链成员之间发生着物品所有权的转移。传统上，3PL提供商并不是供应链上的成员，它仅仅为供应链成员提供物流服务，并不拥有物品的所有权，而且，一条供应链可以有多个
3PL提供商为之服务。虽然高质量的物流服务对保证货物的顺畅流动至关重要，但从商流来看，不同形式的物品能否在成员之间转移下去并到达最终市场，物流服务商是不承担责任的。即使该物品存货在
3PL公司的仓库里积压、陈旧、过时，照样收取仓储费用；由于客户的原因，就算货物被运输到错误的地点，物流服务商在这里需要做的也仅仅是按客户的指令提供出色的运输服务并收取运输费用，虽然这种出色的服务并不能带来价值。
3PL提供商从过去处于客户的产品供应链之外，仅仅提供物流服务发展渗透成为供应链的一员，真正融入到客户的实际经营中，通过在库存上投入资金、承受货物过时与损失的风险等活动，进一步地超越了常规的3PL责任，实现了服务的增值。它使3PL提供商面临与客户同样的经营风险与机会，与客户的发展紧密结合在一起。为客户提供商务的便利成为3PL服务中的一部分，对用户做到更有效地反应。所以，那些试图参与到全球市场但渠道和网络受限的企业，也能由此实现可观的供应链利益，这是一种双赢的结局。因此，这种打破常规供应链战略联盟模式与观念变革了供应链，也推动了供应链的创新。
4.供应链战略联盟产生的原因
（1）利益是供应链战略联盟产生的最根本原因，企业之间有共享的利益是联盟形成的基础。以物流市场为例，其利润空间是巨大的。在西方发达国家物流成本占GDP的10％左右，而我国占15％～20％之间，如此大的市场与我国物流产业的效率低下形成鲜明的对比，生产运输企业通过物流或供应链的方式形成联盟有利于提高企业的物流效率，实现物流效益的最大化。
（2）大型企业为了保持其核心竞争力，通过供应链战略联盟方式把物流外包给一个或几个第三方物流公司。如国外一家时装和家具零售商和批发商，它与联邦快递Fedex结盟，从一个家庭为基础的商业企业发展到在全球28个国家有540个专卖店的企业。它外包其关键性的物流功能，如：存货控制和全球物流配送。多年下来，减少了其一半的库存货物，减少了10％～12％物流费用。补货控制在48小时内，提高了产品的供货质量。尤其重要的是那些“易损”的产品现在能够更可靠，频繁和准时地配送。
（3）在物流领域，中小企业为了提高物流服务水平，通过供应链战略联盟方式解决自身能力的不足。近年来随着人们消费水平的提高，零售业得到了迅猛的发展，这给物流业带来了发展机遇的同时，也带来了新的挑战。因物流发展水平的长期落后，如物流设备、技术落后，资金不足，按行政条块划分物流区域等，很多企业尤其是中小企业不能一下子适应新的需求，于是通过联盟的方式来解决这个矛盾。
（4）供应链核心企业对供应链上的企业进行整合，使得其在数量上和质量上规模、水平和能力都大大提高，解决单独靠一家企业或第三方物流机构不能完成的问题，因此产生新的联盟方式。
（5）国际互联网技术的广泛应用使跨地区的企业联盟成为可能。由于信息高速公路的建成，使得世界距离大大缩短，异地企业利用网络也可以实现信息资源共享，为联盟提供了有利的条件。
6我国企业面临跨国公司的竞争压力，通过供应链战略联盟形式来应对，中国加入了WTO，这给国外的投资商带来无限的商机，而具有巨大潜力的物流业当然也成了令其眼红的一块“肥肉”，世界最大的物流公司纷纷进军中国物流业。面对强劲的竞争对手，我国的物流企业只有结成联盟，通过各个行业和从事各环节业务的企业之间的联合，实现物流供应链全过程的有机融合，通过多家企业的共同努力来提高竞争力，共进退、同荣辱，才有可能在竞争中立于不败之地。
5.联盟的方式
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