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| 編輯推薦： |
★领悟21真言
练就领导真功夫
★惠普中国前总裁孙振耀、乔治·华盛顿大学中国研究院院长肖知兴联袂推荐
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| 內容簡介： |
领导力到底是什么？长期以来，江湖各派对此争论不休，各方观点也各有道理，但是放在一起却不能兼收并蓄。因为大家在用不同的语言讨论同一个问题，这就相当于“鸡同鸭讲”，结果只能是争论、辩论多，而共识、借鉴少。
正是在这种背景下，作者风里独创一派，在长期的理论研究与实践总结中发明了“领导力语法”模型。只要领导者遵循这个模型，掌握书中的21条真言，便能形成自己独特的领导力模型，成为一位优秀的领导者。
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| 關於作者： |
风里
原名李峰，独立顾问，领导力培训师、测评师、教练。
北京大学心理学学士、香港大学心理学博士。曾先后在Gallup、PDI、Hay Group三大国际领导力咨询机构任职，还曾在上海人才有限公司“内部创业”，创建领导力评鉴中心业务。
提出的“领导力语法”和“领导力大五”理论，及《五大品质：卓越领导力心理基因解码》等专著，影响了众多企业、咨询机构以及领导者。
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| 目錄：
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推荐序1
推荐序2
引言
第一篇 领导者的责任
开篇语：绩效评估七宗罪
第一章 领导力是什么
风里原创：领导力语法
五个常犯的语法错误
第二章 领导者的“三力”
真言1 能力：选人事半功倍，育人事倍功半
真言2 动力：让至少60%的员工敬业
真言3 合力：战略明晰、组织合理、文化兼容
第二篇 领导者的行动
开篇语：领导者应该做什么
第三章 选才育人，提升组织能力
真言4 选才：用优秀的人，把平庸的人留给竞争对手
真言5 辅导：控制好可控制的因素
真言6 历练：用关键经历磨炼人才
第四章 点燃激情，提升动力
真言7 外在激励：左手压力，右手鼓励
真言8 内在激励：实行真正的人性化管理
真言9 管理游戏化：让工作成为对工作的奖赏
第五章 统领全局，提升合力
真言10 定战略：凡事先问“为什么”，再问“怎么做”
真言11 立规矩：价值观要简单、性感
真言12 跨边界：协作意味着包容异己、挑头做事、为他人捧场
第三篇 领导者的修炼
开篇语：人格魅力是必需的吗
第六章 领导者的内功
真言13 智慧：强化战略思维和知人之智
真言14 执着：内核是毅力，结果是高效
真言15 果敢：不敢得罪人就不要当领导
真言16 诚信：投资于诚信吧，因为诚信的商业价值在升值
真言17 刚柔相济：平衡自己的领导风格，发挥情境领导力
第七章 领导者的禁忌
真言18 不守旧：创新凶多吉少，保守死路一条
真言19 不信邪：管理不可“迷信”，必须回归常识
真言20 不搞政治：领导者必须懂政治，但不可搞政治
真言21 不当工作狂：工作上瘾好比酗酒，伤健康、伤士气、伤业绩
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| 內容試閱：
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开篇语：领导者应该做什么
领导者应该做领导者该做的事情。可是偏偏有很多领导者不做领导者该做的事情，而是做业务人员或者专业技术人员的事情。他们不知道作为领导者该做什么。他们通常因业务表现优秀而被提升，却没有完成角色的转换。他们的思维模式和行为模式，还停留在原来的角色上。从专业岗位晋升到管理岗位，成功的欣喜，往往伴随着蜕变的痛苦。这个转型过程，基本上有五个里程碑：
第一，定位——认同新角色。
第二，拍板——在不确定中决策。
第三，关系——管理新的利益相关者。
第四，授权——从自己干到让别人干。
第五，育人——从培养自己到培养别人。
有些人在100天之内就完成了这种转型，而有些人却一辈子也没能完成。
●定位：认同新角色
小刘因为专业能力强，上个月被提升为经理，朋友纷纷祝贺，小刘却高兴不起来。她负责的是一个素质良莠不齐的团队，对于团队里个别态度差的人，她也不好意思开口批评。一个月下来，大家都觉得小刘不像个领导，连小刘自己也觉得自己不像领导，听到有人叫她刘经理，她心里就特别别扭。
认同新角色，就是从内心深处拿自己当领导，这是第一个里程碑。要做到这一点，一开始并不容易，就好比初为人父母的年轻人，总觉得不像那么回事儿，自己都还是孩子呢。
对于有权力欲的人，不当领导是痛苦；对于毫无权力欲的人，当领导就是痛苦。有些人想当领导，贪图的是领导的光环——权势、待遇。有些人受不了当领导的苦，所以拿了领导的薪水，却不尽领导的职、不负领导的责。例如，为了组织利益得罪人，这种事就是当领导的职责，但有很多领导是不做的。
除了权力欲，当领导还要有必备的素质与能力。作为优秀的专业人士，有两项基本素质就合格了：一是与人为善，一是追求卓越。但是，优秀的领导人才不仅要有这两项，还要同时具备另外三项素质与能力：自信果敢，战略思维，以及知人之智。
新领导要在心理上接受自己的新角色，不是一件容易的事情。他们必须回答自己“为什么是我”这个问题，有了满意答案，才可以从无意识到意识层面都心安理得地做领导。
职权并不能自动带给新领导威信，所以，新领导获得法定地位之后，并不能立即获得下属团队成员的心理认同。为了获得下属的心理认同，新领导必须首先自己认同领导的角色，从内心深处拿自己当领导。建议新领导研究和学习一下动物领导力。比如在狼群里，头狼不是任命的，更不是世袭的。要成为头狼，靠跟上级搞好关系是不行的。头狼往往都具有强悍的性格。在狮群里，狮王是打架打出来的。在与人类基因最接近的动物——黑猩猩群中，当头领的黑猩猩往往是朋友最多的。那么，在人类社会中，什么人才是众望所归的领导人？孟子早就一语道破：“得道者多助，失道者寡助。”
“得道”通常有七个途径：经历、业绩、能力、努力、性格、外貌、关系。建议新领导清点一下自己这七个方面有多少“资产”。每个人在这七个方面的优劣势也不同，但是整合在一起，就会决定大家是否接受这个新领导人，以及多快、多大程度上接受。新领导在这些方面，必须加强修炼。这七个方面，都是可以自我提升的，只是难度和提升速度不同而已。例如，外貌最容易提升，当然，我不是要你去整容，而是要你修边幅，因为“三分长相，七分打扮”。关系则需要长时间积累，业绩也需要一定的时间才能达成，而且天时地利人和这些因素也都要有。在这七个方面中，努力是最靠谱的建立威信的方法。至于能力，那是你毕生都要持续投资的一方面。我建议新领导在这七个方面分别做出相应的行动规划。
●拍板：在不确定中决策
Bob 刚升任采购经理不久，他的上级——负责运营的副总便跟他讨论，是否应该换掉一个价格偏高的供应商以降低成本。副总同时又担心新的供应商的供货质量和速度，所以决定先听取掌握大量一手信息的Bob 的意见。Bob 权衡利弊，越想越觉得问题复杂，难以取舍。Bob 迟迟拿不出意见，最后只好对副总说：您定吧。副总对Bob 的表现感到非常失望。
Bob 遇到的正是拍板难题。很多新领导不习惯在有限时间内，面对不完整，甚至相互矛盾的信息，在大家意见不一致的情况下，做出有风险的决策。做到这一点，是整个转型过程中的第二个里程碑。为此，在这里我给Bob五点建议：
第一，先改改习惯。技术出身的经理人习惯于在规整好的信息基础上做判断，不习惯“拍脑袋”。他们的思维模式虽然严谨、客观，但容易就事论事，不敢做推论。他们写可行性报告的时候，总是罗列大量数据，但尽管收集了大量数据，他们还是会抱怨数据不足。因此，他们首先应该认识到数据的局限性。实验室的确需要用数据说话，但现实社会没那么多数据，而且数据也会产生误导。
第二，胆子要大一点。新领导不敢拍板的一个重要原因是怕失误，怕承担后果。拍板就像登台做演讲，上过一次台，胆子自然就慢慢大了。
第三，激活被抑制的本能、常识和直觉。大量的理工科训练在提升人的逻辑能力的同时，也压抑了个人“拍脑袋”的能力。“拍脑袋”需要利用头脑中的固有经验，心理学上称为“图式”（Schema），指的是一个人脑子里天生的或者后天经验积累形成的认知结构。天生的图式，比如人脸，刚出生的婴儿第一次看到人脸就会格外注意，而对其他形状的东西就不那么在意。刚刚学会爬行的婴儿，爬到玻璃板盖住的“悬崖”边就会停住。这就是对深度视觉信号建立的天生的图式。至于后天形成的图式，例如有点生活经验的人，看见闪电，就知道接下来会打雷，会下雨。经验、概念、常识、偏见、理论，这些都是后天形成的图式。
在心理学的类型论中，以瑞士心理学家荣格（Carl G. Jung）所提出的内倾型和外倾型性格最为著名。外倾型与内倾型是性格的两大态度类型，荣格还将这两大态度类型与个人心理活动所具备的感觉、直觉、思维、情感四种机能进行组合，从而形成了性格的八种机能类型，包括外倾感觉型、内倾感觉型、外倾直觉型、内倾直觉型、外倾思维型、内倾思维型、外倾情感型、内倾情感型。荣格认为，商人通常属于外倾直觉型。对此，我马上想到的是维珍航空创始人理查德·布兰森（Richard Branson）和股神巴菲特。
第四，在数据和图式之间达到平衡。我们每做一次判断，都离不开数据和图式。例如，领导在面试候选人的时候，会不断加工所观察到的信息，诸如对方的简历、外表、表情、肢体语言，及其对问题的回答等，同时，还会不断动用大量头脑中已有的图式，最终得出一个初步的判断信息总是不足以拼成完整的画面，残缺的部分就需要图式来补足。心理学上把利用数据的信息加工过程，称作自下而上（Bottom Up）的过程，而把利用图式形成认知的过程，称作自上而下（Top Down）的过程。事实上，人们在做判断时，这两个过程都在不断进行着，只是大多是在不知不觉中自动进行的。
善用本能、常识、直觉的人，其优点是有敏锐的洞察力，缺点是容易有偏见。新领导如何形成洞察力，同时避免偏见，是一个巨大挑战。在学会“拍脑袋”的同时，不要从一个极端走向另一个极端。
第五，要抓大放小，形成战略思维。大目标明确了，取舍就简单了。回到Bob 的例子，如果成本控制是其公司的战略大目标，那么更换供应商的风险就必须承受；而如果质量是战略大目标，那么成本高一点儿的代价就必须忍受。
●关系：维护相关方利益
Frank 从一家外企的专家变成一家国企的经理，如愿以偿地走上了职业经理人的道路。他把100% 的精力投入到管理团队和业务上，然而，半年过后，公司360 度反馈结果却让Frank 大为震惊：下属对他拥戴，领导对他失望，同事对他有微词，客户不知道他是谁。总之，Frank 的业绩评估不及格。Frank 的感觉只有一个字：冤。
很显然，Frank 主要败在利益相关者管理上。很多技术出身的新领导都像Frank 一样，新官上任，一心扑在团队上，却没有留出足够精力做上行管理（Up Management）和平行管理（Parallel Management）。
这种只关注下属而忽略其他利益相关者的领导风格，我称之为“1”型领导。这样的领导，不是好领导。这样的领导做到最好，也只是团队士气高涨、团队能力超强。团队士气高涨和能力超强显然非常重要，但却不是领导成效的全部。从领导成效“三力”的角度看，有了动力、能力，还缺一个合力。所谓合力，就是协同作战，目标一致。如果不花心思做好上行管理和平行管理，一个领导者就不能确保自己的工作方向与上级的要求一致，就不能确保有效的跨团队、跨部门协作。
“1”型领导容易变得本位主义。所以，有国外的专家（Tim Brown，1991 ；Morten Hansen 和Bolko von Oetinger，2001）提倡“T”型领导，在“1”上面加一横，表示平级之间的合作。但这些专家并没有提到上行管理。我想这可能是因为他们假定上级是个领导力合格的上级，假定上级会主动与员工沟通，让员工明确工作方向和重点。然而，这个假设在很多企业内是不成立的。那么，面对领导力不及格的上级，上行管理就显得尤为重要。
所以，我倡导做“十”字型的领导人。这类领导人不仅要向下管团队，而且要进行平行管理，处理好与平级的关系，此外还要向上管理，主动建立与上级之间相互信任、相互支持的关系。能维护好这些关系，就达到了第三个里程碑。
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