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| 內容簡介： |
亞馬遜網路書店四顆星評價
美國【商業理財類】、中國【心理類】新書暢銷榜
麥肯錫公司和美國心理學會讚譽決策思考思想學派大師
融彙120案例，精闢闡釋
破除組織集體盲點，所有領導人必讀之作
為什麼有些人就是能理解別人無法理解的事情？從而看出契機或危機，進而揭發一個騙局，或改變歷史，或讓個人生涯邁向成功？原因在於，洞察力。
★洞察力小測驗
Q：兩個受困在車陣中的警察，看到前方有一部又新又炫的BMW，駕駛深深吸了一口菸，然後，把菸灰彈到坐墊上。你看出來了嗎？哪裡不對勁？
A：BMW是贓車。
為什麼？誰會在全新的車子裡彈菸灰？不是車主，也不是跟別人借車開的朋友，那麼，最有可能的答案就是剛偷到這部車的竊賊。
★如何看出弦外之音？洞察力的知名案例
◎是什麼樣的洞見讓哈利 馬科波洛斯（HarryMarkopolos）得以指控伯納 馬多夫（BernieMadoff）玩詐術，揪出世紀金融大騙局：龐式騙局？
◎麥可 高特利柏（MichaelGottlieb）是如何找出不同病患之間的關聯，進而發表第一份愛滋病聲明？
◎山本五十六在一九四○年英國攻擊義大利艦隊事件中看到什麼（美國人沒看到的事情），而能謀劃偷襲珍珠港的策略？
◎一名「空降森林消防員」是從何得知自己另外縱一場火就能救他一命，而不具這種洞察力的同僚只能葬身火海？
◎馬汀 查爾菲（MartinChalfie）是如何就一種天然螢光提出那個價值百萬美元（並贏得諾貝爾獎）的構想，讓後繼研究人員得以見到有機生命體的體內，觀察進行中的生物過程？
本書作者蓋瑞˙克萊恩博士是認知心理學家，也是敏銳的觀察家，擅長觀察人們做決定的方式。他從一百二十個案例中，歸納整理出五種不同洞見獲取策略：連結、巧合、好奇、矛盾和創造性的絕境。
★洞見如何觸發？五種獲取洞見的策略
◎連結
達爾文搭乘小獵犬號的旅途中，納悶究竟什麼原因造成他所看到的物種差異，透過連結馬爾薩斯的資源競爭觀點，達爾文建構出物競天擇的《進化論》。
◎巧合
二十世紀最偉大的天文發現，來自於巧合。愛爾蘭天體物理學家伯奈爾的洞見從發現一個巧合開始，進而發現脈衝星，改寫了天文史。
◎好奇
亞歷山大˙弗萊明就是偶然發現實驗室的一只培養皿異常，他因好奇，進一步探究，進而發現世界上最成功的藥物盤尼西林神奇的治療能力，因此拯救了幾百萬條人命，並獲得諾貝爾獎。
◎矛盾
惠特尼是華爾街出了名最多疑的研究分析師之一，她老早就指出次級房貸問題日益嚴重，在一片看好聲中，她勇於與大眾的信念背道而馳，進而獲得他人無法捕捉到的洞見，揭露出問題。
◎創造性的絕境
當初還只是初階軍官的拿破崙是如何以寡敵眾，打贏一場看似絕無勝算的戰爭，一躍成為善於運用戰術的頂尖軍事指揮官，靠的就是創造性絕境。
★組織妨礙洞見的經典案例
◎美國九一一攻擊事件發生前兩個月，早有FBI的特務發現可疑跡象，寫信給FBI總部示警，但卻遭到漠視，無法及時阻止攻擊事件。
◎在德國柏林圍牆倒塌前，有分析師發現阻擋兩德統一的障礙正在消退，可惜他和同事為CIA擬的一篇報告中，自我審查，主要洞見遭到壓抑。
◎CIA低階情報分析官推測某國高官計畫發動政變，但其主管不願意將不尋常的洞見納入每日總統簡報，導致白官對政變措手不及。
★為什麼企業組織老愛阻撓洞見，將心力花在防堵錯誤上？
◎因為身為高階經理人，重視可預期性、害怕意外、怕犯錯與便於管理，所以我們看到企業發展六標準差計畫，致力除錯，卻沒想到，這個計畫餿掉了。
◎二○○六年，《財星》雜誌報導，有九十一％採用六標準差的大公司已經跟不上S&P500指數。意外嗎？因為六標準差阻礙了創新，花費太多心力在減少錯誤。3M最知名的產品：便利貼發明人就說：如果當年已經實施六標準差，他的作品永遠不可能問世。
★沒有組織不歡迎創新，那麼組織如何培育洞見？
透過洞察力三路徑，組織可以增添洞見。
1. 並透過獲取洞見五策略中的發現矛盾、連結、巧合、好奇、創造性絕境，正式誘發洞察力的因素。
2. 行動：重建故事，增添新的想法。
3. 改變我們的理解方式。
本書以豐富的故事與案例娓娓道來如何獲得洞見，破除常見的思考盲點，輔以實例讓你檢視自己思考的方式，培養出尋找洞見的心智習慣，開啟你的洞見之路。
國內
名人推薦：
【學術界】
別蓮蒂 政治大學企業管理學系特聘教授、商學院副院長／智榮基金會龍吟研論華人生活趨勢研究顧問
季延平 政治大學商學院EMBA前執行長
溫肇東 政治大學科技管理與智慧財產研究所教授
簡禎富 國立清華大學清華講座教授暨清華台積電卓越製造中心主持人
【產業界】
林之晨 AppWorks之初創投合夥人
戴勝益 王品集團董事長
【媒體界】
趙少康 中國廣播公司董事長
齊立文 《經理人月刊》執行副總編輯
羅際夫 正聲電台「財經早知道」主持人
（依姓氏筆畫排列）
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| 關於作者： |
蓋瑞 克萊恩（GaryKlein）
蓋瑞 克萊恩博士是宏觀認知科學公司（MacroCognitionLLC）的資深科學家，大力協助建立自然主義決策的知識領域。克萊恩博士於一九六九年榮獲匹茲堡大學實驗心理博士學位。他工作生涯的第一階段在學術界度過，第二階段則為政府效力，擔任美國空軍的研究心理學家。第三階段，即民營企業階段，於一九七八年展開，他成立專門進行研究發展的克萊恩事務所（KleinAssociates），在二○○五年轉售時已成長至三十七名員工。他的著作包括《力量的來源：人類如何做決定》（SourcesofPowers:HowPeopleMakeDecisions）；《直覺力》（ThePowerofIntuition）、《不斷運作的心智：認知工作分析指南》（WorkingMinds:APractitioner’sGuidetoCognitiveTaskAnalysis，與貝絲 克蘭達【BethCrandall】及羅伯特 霍夫曼【RobertHoffman】合著），以及《街燈與影子：尋找適應性決策的鑰匙》（StreetlightsandShadows:SearchingfortheKeystoAdaptiveDecisionMaking）。克萊恩博士現居俄亥俄州黃溫泉市。
譯者簡介
洪世民
台灣大學外國語文學系畢，曾任職棒球團翻譯、主編雙語教學雜誌，目前為專職譯者兼家庭主夫，譯作涵蓋各領域，包括《一件T恤的全球經濟之旅》、《做個有梗的人：10步驟讓你的人生更有趣》、《告別施捨──世界經濟簡史》、《靈魂的代價》、《管最少的老闆生意做最大》等。
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| 目錄：
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台灣版作者序
推薦序1 簡禎富 國立清華大學清華講座教授暨清華台積電卓越製造中心主持人
推薦序2 齊立文 經理人月刊 執行副總編輯
推薦序3 溫肇東 政治大學科技管理與智慧財產研究所教授
推薦序4 季延平 政治大學商學院EMBA前執行長
Part1進入洞見之門：洞見是如何觸發的？
Chapter1：獵尋洞見：是什麼引發了洞見？
洞見案例1 用自然螢光檢視生命體
洞見案例2 揪出《龐氏騙局》大騙子
洞見案例3 巧遇瘟疫：發現愛滋病
洞見案例4 日常生活小洞見，修車記
Chapter2靈光一閃：洞見怎麼來的？
瓦拉思怎麼看洞察力？
意外轉進更好的故事
自然主義的研究
考古學的壕溝
Chapter3獲取洞見策略1 連結
1 塔蘭托戰役，竟然引起珍珠港事變
2 青花菜和小魚餅乾
3 是什麼觸發了達爾文的進化論？
4 領先的候選人
Chapter4：獲取洞見策略2 巧合與好奇
1 二十世紀最偉大的天文發現
2 看出重複模式，揪出阻擋進攻防守後衛
3 好奇促成驚人的發現
4 巧合的危險
5 自己得潰瘍吧
6 黃熱病成因真的和髒亂的環境有關嗎？
Chapter5：獲取洞見策略3矛盾
1 就是不對勁，察覺次貸風暴
2 挑戰主流觀念，霍亂不是沼氣造成的
3 愛因斯坦狹義相對論的啟發
Chapter6：獲取洞見策略4創造性的絕境：為假想所困
1 反直覺洞察力，逃離緊追森林大火
2 破除錯誤假設的殺傷力
3 改變框架，雪莉兒的「吻」
4 拿破崙拋棄成見一戰成名
Chapter7：換種角度看洞察力
檢視洞見產生的盲點
幸運的一擊？真的嗎？
查閱科學文獻
閱讀故事中，找出決策模式
Chapter8 發現的邏輯
認真看待異常，獲得洞見
通往洞察力的三路徑
拋棄既有成見，通往洞見之門
Part2關門：什麼會妨礙洞見？
Chapter9 小心錯誤的洞見
1 從一場球賽看，為何你對洞見視而不見
2 錯誤的連結導致悲慘結果
Chapter10 對比雙胞胎的研究：擁有必要資訊，仍無法獲得洞見的原因
錯失洞見原因1 有瑕疵的信念
錯失洞見原因2 欠缺經驗
錯失洞見原因3 被動的態度
錯失洞見原因4 具體的推理模式
科學菜鳥竟能搶先科學界解開生命遺傳之謎
Chapter11 決策者的兩難：仰賴秩序與組織的設計原則與洞察力
1 破解綁架案，援救潔米瑪
2 更強的設計＝更弱的洞見
Chapter12 組織如何阻礙洞見
1 什麼樣的動機阻撓洞見？
2 組織使出哪些方法來阻撓洞見？
3 科學家沒有比較高明
Chapter13 僵局典範：怎麼做，可以不找到洞見
幾個洞察力研究
Part3開門：我們可以如何培育洞見？
Chapter14 幫助自己：人人都能獲得洞見的方法
善用矛盾的力量
增加渦流激盪點子
批判性思考
提神醒腦的停頓
Chapter15 只協助就好：幫助他人自行思考發覺問題
診斷1 協助他人洞察真相
診斷2 診斷加行動
診斷3 用矛盾來修補有瑕疵信念的力量
診斷4 摸索
Chapter16 不要只挑錯：幫助組織獲取洞見
強化向上的箭頭
鬆開濾器，減少洞見受阻機會
如果組織不願依洞見行事……
求助於權威
Chapter17 成為洞見獵人的訣竅
反達爾文進化論的零代蜥蜴
尊重你的調查對象
剩一分鐘可活
卡卡的鑰匙
Chapter18 洞見的魔法
再看看洞見的三路徑模式
幫助他人獲取洞見
組織為什麼常扼殺洞見？
洞見形成新故事
造就洞見的心智習慣
謝辭
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