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| 編輯推薦： |
★不懂会计思维，一辈子只能当基层员工！
★优衣库、丰田、松下、无印良品、宅急便最重要的行为准则！
★拥有会计思维，目标更明确、行动更迅速，公司就能快速成长！
★拥有会计思维，就能及早看出经营缺失，在财务危机前改善致命问题！
★拥有会计思维，立刻就能找到“浪费”和“多余”，精简工作流程，轻松达到目标！
★拥有会计思维，不用猛开会、狂加班，也能实时解决问题！
★会计思维会给你带来新的思考模式，给你带来巨额财富！
★优衣库柳井正社长心中“改变优衣库命运的重要人物”优衣库幕后推手安本隆晴现身说法，送给创业者、经营者、管理者或者只是普通员工的珍贵礼物，用会计思维，缔造你的神话！
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| 內容簡介： |
优衣库、丰田、松下、无印良品、宅急便等公司成功，都靠这本会计思维教科书！
在本书中，你将学到：
◎优衣库幕后推手、日本最高会计师现身说法：
“如果管理者不懂会计思维，你的企业到死也不能赚大钱！”
◎解开日本最赚钱公司的获利秘密：
丰田、无印良品、优衣库等日本大厂损益表、月坪效率数字完全公开解析！
◎破除“老板很辛苦，企业却没赚”的魔咒：
不是只看”盈余”！同一张报表，用会计思维该看什么数字才对。
◎丰富图表，简单看懂复杂报表：
12种经营指标彻底分析，不同行业报表绩效评估，变身赚钱公司根本不难！
本书作者安本隆晴是优衣库柳井正社长一直仰慕的人，柳井正社长的《一胜九败》和《成功一日可舍去》两书中，皆提到本书作者安本隆晴是改变迅销集团命运的重要人物。
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| 關於作者： |
安本隆晴
日本资深会计师、优衣库经营稽核人。
1954年生于日本静冈，1976年早稻田大学商学系毕业，是资深会计师、税务士和公司上市监察顾问。曾任职朝日监察法人公司，现开设安本会计事务所。
1990年受迅销集团柳井正社长所托，担任公司上市监察咨商顾问，帮助优衣库从地方小公司摇身变为跨国上市大企业，至今已23年。同时担任日本各业种大企业经营监察顾问。
2007年起，在中央大学专业研究所会计研究系，针对社会人士开设“上市准备论”、“个案研究”、“PROJECT演习”等相关课程。
着有《优衣库监察实录》等著作。
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| 目錄：
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只有用“会计思维”经营，
公司才能稳步成长
1 不懂会计思维，一辈子当基层员工
◆ 不管数学成绩多差，一定要懂“会计思维” 002
◆ “会计”就是把钱的事讲清楚，并不难 004
◆ “财务报表”会显示一家公司的未来 007
◆ 每位员工做事之前，先思考“会不会有利润”
就对了 008
2 把公司从“小型汽车”变成“F1赛车”
◆ 客人多、生意好，公司一定会赚钱？未必 011
◆ 从“小型汽车”到“F1赛车” 012
3 像大公司一样制定高目标数字
◆ 所有的知名大企业，都曾经是中小企业 014
◆ 每年开30家优衣库分店，真的做到了 016
◆ 很努力却没有利润，资金流动到哪里去了 018
◆ 黑字破产就是“账面盈利，现金不足”的状态 020
4 倒闭公司的财务报表，也值得学习
◆ 欠缺会计思维，最终招致倒闭 022
◆ 早就显现在财务报表上的“破产征兆” 023
5 优衣库急速成长的“会计思维”秘密大公开
◆ 用会计思维架构出公司部门组织结构才精准 028
◆ 清晰展现各职务的职责，安排合适的人员 032
◆ 决定标准店铺的规模，以及每家店铺的
“损益结构” 034
◆ 依月迅速掌握预算与实际差异，立刻采取措施 037
◆ 把将来的成功因素与风险都弄清楚，设定成长目标 038
“每月财报”与“预算管理”，
打造高效团队
1 5年后公司是什么样子？用“反推法”制订经营
计划
◆ 预算是对未来目标的“期望”，也是为行动建立的“假设” 040
◆ 拟定预算，“由上而下”型较有成长可能 043
◆ 过去的数字只能参考，不能当作基准 044
◆ 制定三种目标层级，激励员工又能确保达到低标 044
……
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| 內容試閱：
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日本麦当劳：自创独特“顾客满意”指标
2004年2月，原田泳幸先生辞去苹果电脑日本法人社长的职位，就任日本麦当劳控股公司的副会长兼CEO。在前一年（2003）12月期麦当劳的营业额为2998亿日元，税前净利是19亿日元，但是当期纯收益为71亿日元的赤字。我记得当时“从MAC转到MC”这句话，还被媒体拿来开玩笑。
“达到这个数字！”单一命令，员工容易执行
日本麦当劳是由白手起家的经营者藤田先生创立，自1971年在银座三越百货公司内开设第一家店以来，以惊人的态势在全日本持续扩大成长，但是到了20世纪90年代后期，既有的店营业额与前期相较变成负数，2001年是创业以来第一次发生赤字。过去虽然曾被认为是“通货紧缩时代的赢家”，后来在汉堡价格反复上下之间流失了客户。藤田先生在2002年7月负起经营不振的责任，也因身体状况不佳而辞去社长一职，在原田先生进入公司后两个月的2004年2月逝世。
在危机的状况中负起该公司经营责任的原田先生，究竟做了什么事情呢？他彻底要求做到麦当劳的基本原则：“质量、服务、清洁（Quality、Service、Cleanliness，以下称为QSC）”，设置无论发生再小的问题都能够立刻应对的紧急联络体制（Emergency Hotline），整顿出有任何意见都可以匿名提案、告发的基础结构。结果使麦当劳在4年间的营业额增长约1000亿日元，2008年12月期的营业额为4064亿日元，税前净利提高到182亿日元。
之后连续7年，一直到2010年12月期，旧有店铺的营业额与前期比都是正数，同期的直营店与加盟店的营业额合计达到最高的5427亿日元（借由加盟店的战略性关闭、由直营店转为加盟店等，联合营业额为3237亿日元，营业收入减少）。
2012年1月，该公司发表2011年12月期既有店铺的营业额，比前一年增加了1％，营业额已经连续8年增长，而2011年12月所有店铺单月营业额更是达到了过去最高数字，真是了不起。
只要考虑QSC的数字就好
原田先生就任社长的时候，对员工提示的不是什么复杂的东西，据社长的著作《汉堡的教训》中所述，“就只是一张纸”。上面写着一年内店铺数量与营业额，以该数字来看，目标并不是扩大店铺数量，而是在保有一定的店铺数量下，营业额应该要增长多少。他回想当初对员工做出的指令，只是清楚指示要依据该数字，并站回QSC的原点稳固基础而已。“只要考虑QSC就好”，发出简单的指示，员工们就比较容易执行。
这使我再次感受到，用具体数字设定容易理解的目标，传达给员工，同时立足于创业至今的原点就能成功，这绝非难事。用这些话说服员工，让他们找回自信，是能从危机中脱身的重要因素。
QSC是以匿名的方式对各种细目调查并打分数，分数卡每天更新，员工或加盟店老板们每天都会看到。QSC的分数与客数的增减有很大的正相关，也和员工的满意度明显相关。
最易理解的说明——数字与图表
《日经商业》杂志在2011年7月11日号的报道中，用各种图形显示出“与平均每家店铺的营业额完全逆相关的，就是工作人员（店铺的兼职人员）的离职率”或是“营业额增加的要因，是从员工的满意度（ES）分数往上提升开始的，离职率下降→QSC分数提升→顾客数的增加”。
实际状态的数据用数字或图表来显示，就更容易被理解，也会很明确地知道该如何增加销量。我对此的理解是：店铺经常保持整洁，全体店员以明亮的笑脸，怀着待客之心工作，把令顾客惊喜的美味且质量良好的汉堡，以合理的价格迅速提供给顾客。
◆提高服务能力的独特经营指标——“CSO”
让人惊讶的是，原田先生在当上社长之后，商品从来没有降价过，反而一直都在涨价。当然商品价值也提高到顾客的期待之上，因此即使价格变高了，还能获得新顾客，老顾客上门的频率也不会下降。
虽然说年客流量有15亿人次，所以只要多1日元就可以提高15亿日元的利益，但是也有可能适得其反，薄利多销的商业模式并不简单。事实上据说他是通过分析过去数量庞大的顾客消费清单，然后分析出什么商品如何变化可以带动顾客的消费，从而掌握了微妙的经营方向。
还有一点，该公司采用自己独自的经营指标CSO（Customer Satisfaction Opportunity），这是用来代替顾客满意度的指标，意为“进一步提高顾客满意度的机会”。数值越大就表示“还有提高的机会”，意思就是“不好”，这个指标的数值为零是最好的。每个店铺每小时都由总公司来统计数值，每天都以让这个数字变为零而努力。
CSO为零的话就会有利益，这个逻辑非常简单易懂。与其“提高顾客满意度”，还不如“不要让顾客满意度还有提升的机会”，站在顾客的角度上，就更会去思考还能为顾客做什么、什么是不能做的。我认为这是很优秀的经营指标。
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