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Pearce II），维拉诺瓦商学院战略管理和企业家精神荣誉教授，维拉诺瓦大学维拉诺瓦商学院管理学教授。皮尔斯博士与人合著有39本书，发表专业论文超过150篇，曾两次获得富布赖特美国专业奖，三次获得国际学者交流协会和外国政府的嘉奖。皮尔斯博士经常担任高管培训项目的负责人，积极参与商务咨询工作，是经验丰富的专家。 译者简介 马昕，武汉大学英语专业硕士，现为自由译者及编辑。 目錄： 简目 序 言 彼得德鲁克 前 言 第 1 课 战略是什么？ 第 2 课 战略与业绩 第 3 课 分析外部战略环境 第 4 课 行业分析 第 5 课 分析组织的战略资源基础 第 6 课 制定业务单元战略 第 7 课 业务单元战略：背景和特殊维度 第 8 课 制定全球战略 第 9 课 公司战略：塑造业务组合 第 10 课 公司战略：管理业务组合 出版后记 细目 目 录 序 言 彼得德鲁克 前 言 第 1 课 战略是什么？ 1.1 定义战略 1.2 战略的制定过程 第 2 课 战略与业绩 2.1 从优秀到卓越——关于刺猬说和飞轮说 2.2 维持企业持久成功的 4+2 公式 2.3 战略和业绩：概念框架 2.4 评估战略选择 2.5 董事会的角色 第 3 课 分析外部战略环境 3.1 全球化 3.2 企业社会责任——新的经营需要 3.3 风险和不确定性 第 4 课 行业分析 4.1 什么是行业？ 4.2 行业演变 4.3 行业分析的方法 4.4 分析产品—市场范围 第 5 课 分析组织的战略资源基础 5.1 战略资源 5.2 全球供应链管理 5.3 变革力量 5.4 利益相关者分析 5.5 制定绿色企业战略 第 6 课 制定业务单元战略 6.1 基 础 6.2 制定竞争战略 6.3 波特通用业务单元战略 6.4 价值信条 6.5 设计可盈利的商业模式span 內容試閱： 第 1 课 战略是什么？ 谷歌是如何成为世界第一搜索引擎的？苹果公司成功的秘诀是什么？沃尔玛能维持其持续不断的增长吗？西南航空为什么总能胜过众多对手？是什么造就了星巴克如此强有力的品牌？公司在开发新产品或者进入新市场时抢占先机有多么重要？公司战略中的哪些元素可以全球化？这些问题抓住了战略制定的核心。 明白战略如何制定很重要，因为公司的战略选择与其长期业绩之间存在着公认的关联性。成功的公司通常能更好地了解顾客的需要和欲求、竞争者的实力和弱点以及他们如何才能创造价值。成功的战略能反映出公司清晰的战略意图以及对其核心竞争力和资产的深入认识——通用战略很难将公司推上领先地位。要制定有效的战略，需要进行分析和综合，二者缺一不可，因此这项活动既充满理性，又富于创造性。知道目标是什么，并且找到深思熟虑又富于创意的方法达成目标，是战略制定成功的标志。 1.1　定义战略 很难想象商业对话中不包含战略这个词。我们谈论沃尔玛的分销战略、可口可乐的中国战略、亚马逊的电子商务战略、麦当劳的人力资源战略、IBM 的市场营销战略、英特尔的技术战略，等等。其频繁使用也许会让人认为战略这个词词义明确，人们很清楚它的含义。不幸的是，事实并非如此；很多被贴上“战略”标签的东西实际上和战略没有多大关系。尽管人们进行了无数的尝试，想给“战略”一个简洁的描述性定义，但其固有的复杂性和微妙性很难用一句话描述。不过对于战略的主要维度，人们的意见基本一致。战略是定位某个组织以寻求竞争优势。战略要对参与哪些行业、提供哪些产品和服务以及如何分配公司资源进行选择。其首要目标是通过提供顾客价值，为股东和其他利益相关者创造价值。 战略思维的不断演变 将战略定义为以创造价值为目标、定位某个组织以寻求竞争优势，有助于我们提出一系列关键性的问题。定位某个组织以寻求竞争优势是什么意思？价值应该如何定义？这些问题的答案很复杂。而且，它们会随着战略制定背景的持续变化而改变。今天的竞争环境和 25 年前高管们面对的竞争环境大相径庭。几十后，战略环境同样会有非常大的改变。 从过去 50 年间战略思维的演变可以看出这些变化，演变的特点是人们的关注焦点逐渐从产业经济学转向资源观，再到人力和智力资本观（图1-1）。了解这种演变背后的原因非常重要，因为它们反映了人们对于战略是什么以及如何制定战略的不断变化的看法。 早期的产业经济学观点认为环境影响因素——特别是形成产业结构的环境影响因素——是决定公司成功的首要因素。人们认为竞争环境会施加压力和限制，这让某些战略比其他战略更具吸引力。不论是在业务单元层面还是在企业层面，谨慎选择竞争领域——最有吸引力的行业或细分行业——以及控制诸如金融资本等重要的战略资源成为战略制定的首要议题。所以重点在于通过巧妙的定位获取经济价值。因此，行业分析、竞争对手分析、市场细分、定位和战略规划成为分析战略机遇最重要的工具。 当全球化、技术革命和其他重大环境因素开始加速并从根本上改变竞争格局的时候，作为产业经济学模型基础的关键性假设开始受到人们的审视。是应该将竞争环境视为战略制定的限制因素，还是战略实际上就是塑造竞争条件？企业应该控制竞争所需的大多数相关战略资源，这种假设仍旧适当吗？战略资源是否真的如传统模型设想的那样是机动的，拥有特殊资源和能力带来的优势是否因此势必短寿？ 针对这些问题，战略开发的资源观应运而生。这个新学派并不关注在环境限制因素内定位公司，而是将战略思维定义为跨越传统业务部门界限来构建核心能力。它关注的是围绕核心业务建立公司组合，并且采用旨在增强核心竞争力的目标和流程。这个新范式表明人们关注的重点从获取经济价值转向了通过发展和培育关键资源和能力来创造价值。 人们当前关注的是知识以及人力和智力资本，认为它们是公司的关键战略资源，这其实是资源观战略的自然延伸，这与全球商务向知识型经济过渡是相符的。对大部分公司而言，能否获得有形资源或金融资源不再对发展或机遇构成障碍，没有恰当的人或知识已经成为制约因素。微软公司每年在美国所有计算机科学专业的大学毕业生中寻找人才，找出他们认可的少数人选并向其发出邀请。微软认识到，能力型战略取决于人，稀缺的知识和专业技能推动产品开发，与客户的个人关系对于市场反应能力至关重要。 有趣的是，我们注意到，虽然方式不同，但研究者再次提出公司环境是业绩的决定因素这个观点。一项对沃尔玛和微软等公司如何在各自行业内取得统治地位的研究显示，他们的成功中有很大一部分归功于其生态系统（ecosystem）的成功，即由供应商、分销商、合同制造商、相关产品和服务提供商、技术提供商以及在其产品和服务的创造和交付过程中扮演重要角色的其他各方所组成的松散网络。因此，深思熟虑的战略制定应该将目光放远一些，不要仅仅关注公司眼前的机遇和能力，还应该提高其生态系统的整体健康。例如，沃尔玛的采购系统也向供应商提供关于顾客偏好和需求的宝贵的实时信息，供应商自己是不可能以相同的成本水平搜集到这些信息的。 战略和战术 每天都会有新商业概念、新技术和新观点出现。例如，互联网、创新、外包、离岸、全面质量、适应性和速度等都已经被公认为公司竞争实力和灵活性必不可少的元素。因此，企业不断采纳六西格玛、质量管理、时间竞争、标杆学习、伙伴合作、流程再造等创举以及全力提高竞争力的许多其他概念。 其中一些创举卓有成效。汽车制造商花费了数十亿美元对他们的设计和生产流程进行再造。结果，单位成本大幅下降，质量提升，与零部件制造商和其他供应商的关系更加牢固，一辆新车从概念到生产所需的时间减半。尽管这些成效让人满意，但重要的是把它们放在恰当的背景中。在当今残酷无情的竞争环境中，增强运营效益是至关重要的，但它不能替代完备的战略思维。战略与专注于运营效益的运营工具和管理哲学之间是有差别的。两者对竞争力来说都必不可少。但应用管理工具的目的是比竞争对手更好地行事，因此本质上是战术，而战略关注的是用不同的方式行事。近年来的事实证明，了解此间的区别非常重要。一些公司将互联网奉为其业务的“战略解决方案”而非一种或许很重要的新工具，他们注定会追悔莫及。由于过于关注电子商务，没有进行更广泛的战略考虑，很多公司发现他们在盲目地追逐客户，以质量和服务换价格，随之而来的是丢掉了他们的竞争优势和盈利能力。 长期、可持续的优异业绩是战略的终极目标，只有在公司能够保持自身和对手之间的重大差异时，这个目标才能实现。电子商务方案、全面质量管理、时间竞争、标杆学习和旨在提高运营业绩的其他战术尽管非常可取和必不可少，但它们通常很容易模仿。此类行动带来的业绩增长充其量只是暂时的。 好战略促成权衡和匹配 战略思维其实注重的是采用不同寻常的方法传递顾客价值，选择不易模仿的不同寻常的系列行动，从而为持久的竞争优势提供基础。戴尔公司在开创其高度成功的直销、按单生产模式时仔细设计了制造、采购、库存系统的各个方面，以支持其低成本的直销战略。在这个过程中，戴尔在速度和成本方面为众多顾客重新定义了价值，给模仿制造了很大障碍。戴尔的竞争对手仍坚持传统的分销网络和制造模式，他们面临一个艰难的抉择：放弃传统商业模式，还是关注传递顾客价值的其他方式。 ING DIRECT 网上银行是使用潜在（产业）转型战略迫使竞争对手重新审视其整体商业模式的又一个范例。ING DIRECT 运营一家无分行的直接银行，业务遍及澳大利亚、奥地利（品牌为 ING-DiBa）、加拿大、法国、德国（品牌为 ING-DiBa）、意大利、西班牙、英国和美国。公司通过互联网、电话、ATM 机或邮件提供服务，把重点放在简单、高息的储蓄账户上。顾客只通过网络、电话或邮件办理业务。这家银行的价值定位简单而且直接——高利率、每天 24 小时每周 7 天的便利以及卓越的客户服务。仅在美国，ING DIRECT 就已经吸引了超过 200 万客户。ING DIRECT 的总部设在美国特拉华州的威明顿，在费城、纽约、洛杉矶和威明顿设有网络咖啡屋，它隶属于一家起源于荷兰的国际金融机构，该机构向 50 多个国家的超过6000 万个人、企业和机构客户提供银行、保险和资产管理服务。 尽管运营效益工具可以提高竞争力，但它们无法单独让公司在完全相异但内在一致的系列行动之间作出选择。IBM 和其他竞争者本来也可以对终端用户直接销售以应对戴尔的创新战略，但他们必须拆除其传统分销结构才能获得戴尔从它的战略中获得的收益。因此，选择独特的竞争定位——这是战略的精髓——可以促使公司在做什么以及不做什么（二者同等重要）上达成取舍，并且制造模仿障碍。 定位选择不仅应该规定公司选择采取什么行动以及如何实施行动，还应该说明这些行动如何相互关联，形成连贯一致的整体，区别于相竞争的行动集合。图 1-2 显示的是西南航空公司的战略是如何建立在精心整合在一起的系列行动基础上的，这些行动不只是各部分的集合。不同的行动匹配在一起，相互加强，创造出实实在在的经济价值。它们共同作用，阻止模仿者。如果想要达到同样的效果，模仿者不得不复制价值创造行动的整体链条，而不是仅仅复制单个组成部分。 战略必须注重价值创造 好战略注重通过比其他任何人都更好地满足顾客的需要和欲求来为股东、合作伙伴、供应商、雇员和社区创造价值。如果一家公司能在一段持续的时间里比对手更好地为顾客传递价值，这家公司很可能拥有卓越的战略。这不是一项简单的任务。随着顾客对产品或服务的了解的增加、新竞争对手进入市场以及新进入者对价值的涵义重新定义，顾客的需要、欲求和偏好会产生改变，这种改变往往十分迅速。因此，今天有价值的东西明天也许就没有价值了。这个例子的寓意简单而又深远：某个特定产品或服务提供的价值，如果不经常维护、培育和增进，会随着时间而消逝。 要了解价值定位如何随着时间改变，可以看看美国的咖啡市场。30 年前，咖啡不过是一种商品。传统的咖啡店和“办公室”咖啡界定了咖啡的消费者行为，雀巢、福爵和希尔斯兄弟总共占据了大约 90% 的零售市场。随后星巴克出现了。星巴克公司重新定义了“喝一杯咖啡”，为其赋予新的价值定位，这个价值定位包含如下三个要素：（1）“绝佳”的咖啡——星巴克孜孜不倦地寻找世界上品质最高的咖啡，这是差异化市场定位的基石；（2）独特的物理环境——星巴克为顾客创造了享用咖啡、放松和会客的“第二”客厅；（3）全新的服务理念——“咖啡师”应该是咖啡专家，提供高水准的客户定制服务。新的价值定位大受欢迎，重新定义了传统咖啡机、百货店以及唐恩都乐、麦当劳和其他诸多连锁店的竞争平台。直至今天，像通用食品和宝洁这样的大公司仍然没能成功地通过传统（百货店）渠道营销极品咖啡发起大举反攻，这清楚地表明顾客对咖啡价值的认知产生了多么剧烈的变化。 个人电脑市场是另一个范例。戴尔公司在若干年前建立的消除中间商、直接进行销售的商业模式为该公司创造了一个强大的竞争优势。IBM 和惠普等竞争者应对起来十分艰难，因为他们的商业模式要依靠大范围的分销系统。如今，价值的定义仍在继续改变，个人电脑市场正在分化。像数码摄影师这样的重量级用户需要特大号的硬盘来存储他们的图片。运行大型数学模型或复杂电子表格的用户希望拥有快速计算能力、多处理器和大量内存。对于只需要使用电子邮件和 Word 软件的办公一族而言，只需要一台简装版电脑或者一个 PDA 就足够了。与此同时，处理器、内存、显卡、硬盘、键盘、无线网卡等硬件的价格全面暴跌。随着电脑、手机、PDA 以及其他通讯设备的市场持续交汇，顾客面临越来越多的选择。如今，电脑上最昂贵的部件很可能是软件。尽管 IBM 放弃了个人电脑市场，但惠普已经彻底重塑了自我，现在，它依照任何人想要的几乎任何机型生产高性能、同质化的机器，并且让人们很容易就能在当地店铺里买到它们。 近来苹果公司的新式平板电脑 iPad 进入市场，iPad 适合网络浏览、媒体消费、游戏和轻度的内容制作，这给个人电脑市场的价值定位带来了最新的剧变。2010 年 4 月投放市场的 iPad 带来了一类介于智能手机和手提电脑之间的设备。与之前的 iPod Touch 和 iPhone 一样，个头较大的 iPad 运行 iPhone OS 操作系统，使用多点触摸液晶显示屏进行大部分的用户互动。 iPad 运行其专用的应用程序以及为 iPhone 和 iPod Touch 开发的应用程序，包括电子书阅读器。iPad 使用 WiFi 或无线广域网浏览互联网、载入和播放媒体以及安装软件。 图 1-3 描绘了这种“价值转移”及其产生的竞争优势的结果。该图显示，在任何给定的时间点，公司都在以特定的资源组合参与竞争。公司在一部分资产和能力上胜过对手，其他的则不敌对手。优势资产和能力是地位优势的源头。不论拥有什么竞争优势，公司必须预计到战略环境的不断变化和对手公司的竞争举措会持续侵蚀其竞争优势。因此，竞争战略拥有双重目标：（1）保护当前优势的源头以延缓优势被侵蚀的过程，防止竞争者的行动对其造成破坏；（2）对产生下一个竞争优势地位奠定基础的新能力进行投资。所以，优势的创造和维护是一个持续的过程。 战略是为了创造选择 当我们把战略制定描述为定位某个组织以寻求竞争优势时，并不是指确定一个详细的长期计划并且不折不扣地执行。竞争环境的飞速变化让这样的战略观无法站稳脚跟。当战略制定出来的时候，一些结果比其他结果更容易预见到。例如，摩托罗拉在投资一项新技术的时候，也许知道这项技术在几个市场里很有前景，但是，可能要到很久以后才能知道这项技术在不同应用领域的确切回报。因此，战略制定是为组织勾画一个长期愿景，同时在实现愿景的方式上维持一定程度的灵活性，创造一系列选项以适应变化。 学习是这个过程的一个基本要素。一旦开始贯彻所选定的方向，公司就开始学习——所选定的方向与竞争环境的协调程度、对手可能如何回应，以及公司为实现竞争意图所做的准备充分与否。 战略：生态系统观 在我们这个联系越来越紧密的世界上，从战略上看，单个公司往往是无法独自生存的。大多数公司在很大程度上要依赖合作伙伴、供应商和客户网络来获取市场成功和维持业绩。这些网络像生态系统一样运行，在这个系统中，所有公司的成败系于一个整体。 在银行、生物科技、保险和软件等行业，商业生态系统已经成为一种普遍现象。和生物系统一样，商业生态系统的界限是流动性的，有的时候很难界定。商业生态系统横跨整个行业，可以囊括影响产品价值或服务价值的所有组织。 要获得可持续的竞争优势，公司需要借助整个网络的能力，利用尖端技术把各个不同的部分连通起来。好的战略能提高商业生态系统的整体健康，维持个体公司的业绩。谷歌、易趣和沃尔玛等公司就成功地利用了生态系统战略，在其自身网络中协调各方行为和影响最终结果。 技术日益成为使生态系统以迥异方式运行、成长和发展的结缔组织。打算制定有效生态系统战略的企业必须拥有到位的技术架构，这可以让它们分享信息、促进协作以及整合该生态系统内的各个体系。例如，作为全世界最大的零售商，沃尔玛的成功部分基于其信息技术决策，这些决策与沃尔玛对自己所依赖的生态系统的了解是息息相关的。沃尔玛支撑着一个从制造商一直延伸到消费者的庞大供应链生态系统。这个集中式供应链为沃尔玛带来了效率，也为它的大小供应商们创造了价值，因为它为供应商们提供了一个庞大的新渠道，让他们接触到世界各地的消费者。 生态系统战略观说明了如今商业环境中相互依存的重要性。独立经营战略往往再也无法维持下去，因为公司的业绩越来越取决于公司影响其直接控制之外的资产的能力。 战略作为整合工具 战略要求实施从获取和分配资源、能力建设、塑造企业文化到配备适当的支持系统等诸多行动。这些行动的目的是根据选定战略方向的目标，整合组织的资源和能力。战略整合可以用来弥合战略能力差距或者维护战略重点。 战略能力差距是指顾客的需求或在未来可能的需求与组织目前所能交付之物之间在能力、技术和资源等方面的巨大差距。因此，战略整合的这个维度注重弥合在市场上取得成功所需的条件和公司目前的能力之间的差距。诸如开发更好的技术、创造更快速的交付机制、塑造更有力的品牌、打造更强大的分销网络等均属于此类行动。 整合的第二个维度与维护战略重点相关。战略的制定和实施是人为活动，因此肯定会遇到错误、障碍甚至被滥用。要成功地执行选定的战略，组织必须想方设法确定组织各级团队和个人所说的话确实得到了执行。诸如确保战略目标得到了有效沟通、分配必要的资源、为了达成有效整合进行适当激励等属于此类行动。 战略都是有计划的吗？ 即使最好的计划也并非总能得到预期成果。从战略制定完成（即明确了预期成果的时候）到战略实施结束的一段时间里，很多事情可能发生变化。例如，某个竞争对手可能会推出一个新产品，或者通过了某些新行业规定。因此，实施的战略与预期的战略可能多少有些不同。 战略的多层次 战略的制定包含公司、业务单元和职能三个层次。在多业务、多元化经营的公司， 公司战略涉及公司应该参与哪类业务的竞争以及公司的整体业务组合应该如何管理。在单品种产品或服务的企业或在多业务公司的某个部门， 业务单元战略涉及决定提供哪种产品或服务、如何制造或生产它以及如何将其推入市场。 职能战略一般涉及市场营销、人力资源或技术等更窄的领域。这三个层次的战略都是战略管理的组成部分——战略管理是用来引导组织长远未来的所有管理程序的总和。 利益相关者的作用 大多数公司在为顾客创造价值的时候在很大程度上要依赖外部利益相关者——供应商、合作伙伴，甚至竞争者。内部利益相关者——董事、高层管理者、中层管理者和员工——的激励对于成功而言也很重要。对供应商的管理出现差错、员工关系出现重大错误或者缺少与主要股东的沟通都可能让公司的发展倒退好几年。不同利益相关者对于公司竞争地位的重要程度取决于他们在组织中的筹码以及他们能够发挥的影响。利益相关者可能拥有所有权筹码（股东和董事，等等）、经济筹码（债权人、员工、顾客和供应商）或者社会筹码（监管机构、慈善团体、本地社区和激进团体）。有些掌握正式权力，有些掌握经济权力或政治权力。正式权力通常与法律义务或权利相关；经济权力来自扣留产品、服务或资本的能力；政治权力源于说服其他利益相关者影响组织行为的能力。 愿景和使命 愿景代表了高级管理层对组织的长期目标——关于在给定时间段内想要取得的竞争地位以及为了达成目标必需获取的核心能力的描述。同样，愿景总结了公司未来大体的战略重点。 使命说明记录组织存在的目的。使命说明通常包含公司的行为规范，在履行使命的过程中引导管理层。 在拟定愿景说明的时候，有两个重要的经验值得留意。第一，大多数成功的公司会把精力集中在相对较少的行动上并且非常出色地完成。达美乐公司之所以成功，是因为它坚持做比萨饼；HR Block 公司之所以成功，是因为它专心做报税；微软公司之所以成功，是因为它致力于做软件。这意味着有效的战略开发就是确定不做什么以及选择致力于哪些行动。第二个经验是大多数成功的公司因为采用了远远超出它们资源基础和能力范围的愿景才赢得它们的领导地位。要成为市场的领头羊，光盯着竞争的驱动因素是不够的，必须要具备描绘“全新未来”的愿景。有了这种心态，能力和目标之间的差距就变成了挑战，而不再是限制，获取胜利的目标可以在很长一段时间里维持一种紧迫感。 愿景说明应该提供战略指导和激励重点。好的愿景有以下特征： ·清晰明确，但没有过多限制，不会抑制主动性。 ·符合所有利益相关者的合法利益和价值观。 ·切实可行，也就是说能够实施。 愿景说明有助于制定战略行动。当杰克·韦尔奇在 1981 年成为通用电气公司首席执行官的时候，美国经济正处于衰退之中。高昂的利率和美元的强势加剧了衰退。为了推动公司前行，为了促进通用电气各类业务的业绩，这位新任首席执行官要求每项业务都要做到“没有最好，只有更好”。这个要求让公司采用了如下愿景说明：每项业务都要做到“在行业内数一数二，否则就退出这个行业”。 全球越来越多的公司拥有了正式的公司价值观说明，这也是使命说明的核心，高级管理人员现在已经习惯性地将道德行为、诚实、正直和社会关怀列为公司议程的首要议题。博思艾伦咨询公司的一项调查显示，接受调查的公司中 89% 拥有书面价值观说明，其中 90% 的公司将道德行为作为一项关键性的指导原则。更进一步，81% 的公司认为它们的管理措施鼓励员工道德行为。在正式说明中，与道德相关的文字不仅提出了公司对员工行为的期望，也成为公司在日益复杂和全球化的法律和管制环境中的后盾。这项调查还显示，在不同的地区，特定价值观的重要性以及公司协调这些价值观与他们的战略的方法大相径庭。与北美洲的企业相比，亚洲和欧洲的企业更可能强调与公司更广泛的社会角色相关的价值观，比如社会责任和环境责任。最后，实施价值观战略的时候首席执行官的基调很重要。85% 的受访公司表示公司依赖首席执行官的明确支持来增强价值观，77% 的受访公司表示这种支持是增强公司依照其价。 强生公司的历史可以说明精心制定的使命说明的效用。在 50 多年的时间里，强生公司的信条——有关公司如何定义其公司责任的基本信念的说明——引导着公司的所有行动。信条的开头是“我们相信我们首先要对医生、护士和病人负责，对母亲、父亲和所有使用我们产品及接受我们服务的人负责……”，接着明确地定义了公司对员工、社会和股东的责任。在 1982 年泰诺危机和 1986 年公司产品被掺入氰化物事件期间，其价值观得到再次强调和重申。在强生的名誉和信誉岌岌可危的时候，高管的重要决策都是根据公司信条的启发作出的。这个信条帮助公司保住了信誉，重振了泰诺退热净的业务。今天，AIG、高盛和丰田等公司最好能吸取泰诺事件的经验教训。 战略意图和延伸 战略意图说明既是对公司选定战略目标的概述，也是一种激励信息。战略意图说明措辞严谨、表达清晰，不仅描绘未来的愿景，还表达了对获胜的渴望，并且认识到成功的战略既要围绕“能是什么”制定、也要围绕“是什么”制定。它让组织专注于主要竞争目标，提出发展哪些能力、利用哪些资源、致力于哪些细分市场等目标。它不担心当前资源和机遇的匹配程度，而是将重心放在如何弥合能力差距的问题上。当前的资源和能力成为战略制定的起点，而非战略制定和实施的制约因素。 一个相关的理念是延伸的概念。延伸反映的是对成功战略既要围绕“能是什么”制定、也要围绕“是什么”制定的认知。每个公司最终都要在其资源和机遇之间形成匹配。问题是在多长的时限内？时限过短，关注的就是匹配而非延伸，是资源配置而非从现有资源中获取更多的价值。但是时限过长，就会产生让人无法接受的不确定性以及让延伸目标变成不切实际的目标的危险。 战略和非营利部门 非营利部门已经发展起来，现在包含超过 100 万个组织。非营利组织共同为国民经济作出了卓越的贡献。与营利机构一样，它们在自身的环境条件下也经历了根本的转变——这种转变可能威胁到它们未来的健康运营。这就解释了为何非营利组织会对更具战略性的运营越来越感兴趣。 在有关战略的已有文献中，大多是为私营部门（营利机构）提供的。将战略概念的应用从营利的角度转向非营利的角度是极具挑战性的，因为两类部门之间存在很大的差异。营利组织与非营利组织之间的一个重大差别是他们如何衡量成果。非营利组织的效益通常是根据它们完成所选择使命的程度评估的，而营利组织长期效益的最常用指标是盈利能力和 或股东价值。换句话说，营利组织主要关注的是“战胜对手”的方法，非营利组织主要关注的是“完成使命”。 非营利组织适合在制定战略时考虑竞争心态，虽然也可能有例外出现，但大多数不会采用这种方法。在将战略概念应用于非营利组织时，大多数从业者、咨询者和撰写者会使用营利战略的工具，但去除“战胜对手”、提升股东价值和竞争等理念。希恩（Sheehan）建议，在非营利组织里，替代竞争的驱动因素应该是他所说的“使命差距”，他对“使命差距”的定义是组织想要影响的“人、地和 或事”的现状与其在理想世界中的状态之间的差距。 运用这个概念，他将非营利性战略定义为制定弥合使命差距的方法，或者更正式的说法是，创造一整套连贯一致的理念，解释组织如何追求其愿景并在未来的年份里实现其使命。战略会说明收入的产生、人员的配置（有薪酬人员和无薪酬人员，如志愿者）和使命的影响等重要职能领域如何运作和相互关联。战略来源于组织对完成其使命和达成其愿景的承诺。 因此，和营利企业一样，每个非营利组织，不论其使命或领域，都需要三种业绩指标：（1）衡量其是否成功地调动了必需的资源；（2）评价其人员是否有效地完成了所指派的工作；（3）评估其完成所选定使命的程度。例如，环保组织可能根据关于清洁空气或清洁水的某项具体立法是否通过来评价其员工的业绩，而慈善团体可能选择有多少人为它们的基金募捐作为评估指标。 前两个指标的制定和执行相对而言比较容易。调动非营利组织的资源的指标包括筹资业绩、会员增长和市场份额等。例如某个具体计划所服务的人员数量和组织已经完成的项目数量就属于和员工相关的业绩指标。 定义和执行第三种指标——评估组织是否成功地完成其使命——对非营利组织而言是一个重大的挑战。在营利部门，价值创造相对比较容易评估。公司可以关注股东价值、盈利能力和投资回报率等指标。与之相比，非营利组织的使命通常比较宽泛并且注重性质，评估起来困难得多。例如，美国女童子军组织的使命是帮助女童挖掘作为公民的全部潜能，我们能如何确定其完成使命的程度？ 麦肯锡公司进行的一项研究显示，尽管面临这些困难，非营利组织还是能评估它们是否成功地完成了自己的使命。目前，已经确定了三种不同的评估方法。第一种方法是将使命定义得足够狭窄，这样就可以直接对进展情况进行评估。例如，善念慈善机构希望人们通过工作摆脱贫困。因此评估其是否成功的标准是计算参与其培训计划和找到工作的人员的数量。 第二种方法是投入资金进行研究，确定组织的行动对达成其声明的使命是否真的有帮助。致力于改善贫困儿童教育的 JumpStart 联盟使用的就是这种方法。联盟定期委托他人进行独立的统计分析，证明联盟毕业生在进入幼儿园的时候比没有参与过计划的儿童准备得更充分。 但是，对很多非营利组织而言，缩窄使命的范围是不可能的，委托他人对成果进行研究也是不被容许或者无法实行的。例如，大自然保护协会如何能评估其对地球生物多样化所作的努力所产生的影响？在这种情况下，就应该考虑第三种评估成功与否的方法：制定一整套复杂的“微观”目标，如果实现，就意味着在更广的范围内取得了成功。想想切萨皮克海湾基金会的做法。该基金会的使命是保护切萨皮克海湾的健康。为了让这个目标更为具体，基金会制定了九个海湾健康指标，例如水体清洁度、溶氧水平、洄游鱼类数量和周围湿地的面积等。为了衡量进展情况，基金会为每项指标搜集基准数据，然后制定让海湾产生重大改观的具体的 10 年目标。这种方法的一大好处是很容易被大众和潜在的捐助人理解，因而有利于筹款和吸引其他形式的资助。 1.2　战略的制定过程 步 骤 制定战略的过程可以围绕三个关键问题组织：当前进度如何？要达成什么目标？如何达成目标？（图 1-4）每个问题定义过程的一个部分，意味着不同类别的分析和评估。这些问题还表明战略分析的各个部分是相互重叠的，各个反馈循环是整个过程的有机组成部分。 1. 过程中“当前进度如何”的部分关注的是评估当前业务或公司整体的状况。在这个部分一开始，要重新思考组织的使命是什么、管理层对公司的长期愿景是什么以及公司的主要利益相关者是谁等基本问题。其他的关键组成部分包括详细评估公司当前业绩，公司运营的社会政治、经济、法律和科技大环境的相关趋势，在本行业环境中的机遇和威胁，以及内在的优势和弱点。 2. “要达成什么目标”部分的问题是为了生成和探索建立在第一个问题的答案基础上的战略选择。例如，在业务单元层面是选项的决策，如致力于少数细分市场内的增长还是关注更广泛的市场，单独行动还是和其他公司合作，关注为顾客提供附加值还是为顾客提供低成本解决方案。在企业层面，过程的这个部分关注的是塑造企业参与的各类业务的组合，以及在形成理念和流程的时候进行调整。在这两个层面，其结果都是战略意图 3. 过程中“如何达成目标”的部分关注如何达到欲求的目标。最重要的一个问题是在这个阶段如何弥合组织当前的技能与达到战略意图所需的技能之间的能力差距。它解决的是核心能力与新兴市场需求之间的“战略整合”问题，并且确定与成功实施所选择战略相关的关键成功因素。最终的产物是实施所选择战略和执行战略的原则和控制的一整套详细方案。 战略和规划 战略的审查可能由诸多因素——新上任的领导层、令人失望的业绩、所有权的变更和新竞争者或新技术的出现——触发，也可能是规定审查程序（通常是每年一次）的一部分。 很多公司实施某种形式的战略规划。组织这个程序的动力来自两大压力：（1）需要解决越来越复杂的问题范围，包括全球范围内的经济、政治、社会和法律问题；（2）竞争环境的变化速度越来越快。正式的系统能够确保将所需的时间和资源分配给规划过程、设置优先级别、整合和协调行动，以及获得正确的反馈。 这个规划过程通常根据规划周期组织。这个周期一开始是在企业层面对整体竞争环境进行审查以及对各部门和业务单元的公司指导方针进行审查。接着，要求各部门和业务单元更新它们的长期战略，说明这些战略如何与公司的重大优先事务和目标相匹配。第三，在企业管理者和部门 业务单元经理之间的会议上审查、评估、调整、协调和整合部门和业务单元的计划。最后，在部门 业务单元层面制定详细的计划，由企业总部最终批准。 根据定义，正式的战略规划系统或规划周期应该用线性、连贯的流程组织战略的制定和实施。但是环境和竞争的变化是不会遵守日程表进行的。当新的重大竞争机遇或挑战出现时，公司不能坐等着不予应对。这并不是指应该彻底抛弃正式程序。实际上它强调的是即使战略是为组织制定长期愿景，但在如何达成愿景上还是应该保留一定程度的灵活性，并且应该为适应变化保留一定的余地。 第 2 课 战略与业绩 精心制定的战略常常只能带来战略中所承诺财务价值的一部分。为什么会是这样？是因为首席执行官在实际上需要更周全的战略时急着有出色的执行表现吗？还是因为他们在执行是组织的切实弱点的时候致力于开发新战略？还有其他原因吗？如何避免这样的错误？更好地了解战略和业绩之间如何关联是一个好的开始。 我们对行业、公司和业务（财务）业绩的决定因素的大部分了解来自对把各种假设的原因变量与各种业绩评估联系在一起的模型中的个体关系的评估。原因变量通常描述环境、公司战略和组织特点等元素的组合。经济学、管理学、商业政策、金融学、会计、管理科学、国际商务、社会学和营销学等学科会进行此类研究。比较这些研究中得出的结果并不容易，主要是因为研究方法、模型设定以及解释变量和应变量的定义和评估标准千差万别。评估技术种类繁多，从简单的交叉分析表到复杂的“因果”模型，同样差别巨大。 因此，相比不同背景下整体（多维）战略的效力，我们更加了解具体的环境、组织和战略变量对（财务）业绩的影响。例如，我们知道，如果其他条件保持不变，以下说法就成立：（1）高增长局面是人们希望出现的；在很多情况下，增长总是和利润联系在一起。（2）拥有高市场份额是有益的，但我们不知道究竟在什么时候争取市场份额是正确的或者是错误的。（3）大规模本身不会带来盈利能力，但可能带来其他重大战略优势。（4）在很多行业，花在研发上的钱与盈利能力的提高有很大关系；对广告的投资也物有所值，特别是在工业品行业。（5）优质的产品和服务会提高业绩，过多的债务会损害业绩，应该谨慎制定资本投资决策。但是知道存在这些关系并不意味着了解战略和业绩的关系，二者相去甚远，因为只包含一个或区区几个因素的简单对策不会对制定全面有效的战略有所帮助。 幸运的是，近年来被广为引用的两项研究开始向我们揭示公司是如何取得持久优异的业绩的。我们在本章对这两项研究进行简单的回顾。第一项是《从优秀到卓越：为什么一些公司实现飞跃……而其他公司没有》，2001 年初次成书出版，它的作者是吉姆·柯林斯。这项研究主要关注的是优秀的公司能够做些什么来达到真正卓越。它的发现启发了很多首席执行官，让他们改变了对成功的驱动因素的看法。该研究显示，首席执行官的薪酬、技术、合并和收购、变革管理方案等因素在从优秀公司到卓越公司的打造过程中起到的作用相对较小。但是，在三个主要领域内获得成功——守纪律的人、守纪律的思想、守纪律的行为——很可能是决定公司成就卓越的能力的最重要因素。第二项研究是《什么对企业真正有效：维持企业持久成功的 4+2 公式》，由乔伊斯、罗利亚、罗伯逊和麦肯锡公司合作实施。这是一项具有开创性意义的研究，其目标是找到真正取得优异成绩所必需的管理措施。作为“长青计划”的一部分，160 家公司使用了超过 10 年的200 多种完善的管理措施得到了评估分析。该研究得出的结论是：八种管理措施（四种基本措施、四种二级措施）与优异的公司业绩（按照全部股东回报衡量）直接相关。取得成功的公司在所有四种基本措施以及四种二级措施中的任意两种上表现优异，这正是研究标题中“4+2 公式”的意思。而失败的公司没能做到这些。 尽管两项研究在研究方法上大相径庭，但研究结果大致一致。结果证明，公司的战略、执行、领导和人才库、组织、流程和公司文化对持续成功都非常重要。另外，它们全都相互关联，共同决定业绩。为了了解这些变量如何相互作用，本章的第四节给出了一个概念框架，说明战略和业绩之间的关系。 随后，我们关注评估战略建议的价值的不同方法。鉴于通过长期公司价值或股东价值等长期价值创造来评估具体战略较为困难，我们来看看其他一些被普遍认为与长期股东价值确实相关的更容易评估的标准。具体而言，我们探讨一种近年来广受关注的评估方法：所谓的平衡计分卡法，的是找出公司执行选定战略时的行动重点。平衡计分卡框架迫使高管连续解决四个关键问题：（1）顾客如何看待我们？（2）哪些是我们必须擅长的？（3）我们能否继续提高和创造价值？（4）我们如何面对公司股东？这个框架突出了员工技能、信息技术和流程上的所有差距，这些差距可能妨碍组织执行既定战略的能力。 本章最后探讨公司董事会在营造高业绩环境、监督公司发展进程和确定公司合规情况等方面起到的作用。 2.1　从优秀到卓越——关于刺猬说和飞轮说 吉姆·柯林斯实施了两项关于公司持久优异业绩的研究，两项研究都广为引用。第一项研究以《基业长青》为题成书出版，与杰里·波拉斯合著，这本书探讨了是什么让公司由优秀上升至卓越以及这些公司是如何维持长盛不衰的。第二项研究就是前面提到过的《从优秀到卓越：为什么一些公司实现飞跃……而其他公司没有》，2001 年初次成书出版，书中提出了一个更令人困惑的问题：仅仅优秀的公司如何才能变得真正卓越？在这本书的语境中，柯林斯根据一系列指标定义“卓越”，其中包括在一段持续的时间内超过市场平均值若干量级的财务业绩。使用这些标准，柯林斯选中了雅培、金佰利、纽柯、菲利普·莫里斯公司和必能宝等公司，进行了详细分析。 顶级领导者的品性构成了优秀公司与卓越公司之间的一个巨大差别。柯林斯认为他所说的“第五级领导者”是研究中所评估的卓越公司的普遍特点。在从仅仅能力突出到具备战略执行决策制定能力的五个级别中，这种领导者位于最高级。第五级领导者表现出一种由极度果断和深厚幽默感交织在一起的非常特质。这些领导者往往在公司的职业生涯中逐级晋升，从而成长起来。对真正的第五级领导者来说，自我和个人经济收益没有团队和公司的长期效益重要。 第二个重要因素是领导团队的品质。具体而言，柯林斯提出，必须在能够（和应该）制定总体战略之前找到拥有第五级领导者能力的高水平优质人才。让正确的人在正确的位置上，很多困扰公司和耗费宝贵资源的管理问题就会自动消失。因此，想要实现从优秀到卓越转变的公司也许会发现，在人才搜寻和决策制定上花费额外的精力和时间是值得的。 让公司实现从优秀到卓越转变的能力的第三个元素是在公司和更大的商业环境中找出并评估决定性事实的意愿。在如今的市场中，消费者偏好的趋势一直在改变，无法跟上这些改变往往会导致公司倒闭。 在思考战略重要性的时候，柯林斯使用刺猬的比喻来解释一个看似矛盾的原则——简单有时能带来卓越。当遭遇猎食者的时候，刺猬的反应虽然简单但出奇有效——它蜷缩成一个球。尽管像狐狸这样的猎食者可能更聪明，但很少能设计出足够有效的战略来战胜刺猬简单重复的反应。同样，柯林斯认为实现从优秀到卓越转变的方法往往不是把很多事做好，而是把一件事做得比世上的其他所有人都好。一家公司要找到自己的“刺猬理念”可能会花一些时间，但是那些成功做到这一点的公司往往获得了非凡的成功。为了加快这个过程，柯林斯建议使用三个标准：（1）确定公司在哪些方面能 不能做到世界最优；（2）确定驱动公司经济引擎的是什么；（3）确定公司的人员对什么充满热情。 柯林斯还指出了整体组织文化的纪律的重要性。这意味着要创造一个每名经理和每名员工都被内心的坚定意志驱动的组织。在这种组织里，每个个体都像主人翁一样发挥作用，把自己深深地投入工作和公司的成功之中。可以体现纪律的是几近狂热地追寻目标、坚持遵守根据公司的“刺猬理念”编制的脚本，而这种“刺猬理念”将带领公司实现从优秀到卓越的转变。 企业不应该仅靠技术提高效率、减少管理费用和让竞争优势最大化。实现了从优秀到卓越转变的公司在探索新兴技术的前景时小心谨慎、深思熟虑，和它们对待其他所有经营决策的态度一样。而且，这些公司应用技术的态度往往反映了它们的“刺猬理念”——通常只选择和关注少数技术的开发，这些技术与它们的已有实力和目标根本上是一致的。柯林斯用下面这个循环描述理想的技术之路：暂停—思考—爬行—行走—奔跑。 《从优秀到卓越》的研究价值中，很大一部分在于它对流程的指向。柯林斯描绘了两种循环，这两种循环说明了经营决策是如何向有利方向或不利方向加剧积累的。二者都要经过一段时间的积累，过程比大多数人认为的慢。第一种是有利的经营循环，在某些情况下，这种循环能够带来从优秀到卓越的转变；柯林斯把它称为“飞轮效应”。通过作出决策，采取行动，加强和巩固公司的“刺猬”能力，高层管理者就能启动积极的势头。这会带来越来越多的切实可见的积极结果，这些积极结果会赢得和增强员工的投入和忠诚。团队振作一新，更加强了前进的势头。如果循环不断这样重复，从优秀到卓越的转变很可能实现。与之相对，“厄运之轮”的特点是被动地制定决策，在过多的关注领域内铺得太开，接着是发展趋势短命，领导和人员频繁变动，士气低落，最终得到令人失望的结果。 将这些成果与他的前一本书《基业长青》联系在一起，柯林斯得出结论：公司需要一整套核心价值观，以赢得长期持久的成功；只追逐利润是不够的。这个目标不一定要具体；即使将公司推向胜利的共同价值观无底线地要求团队把工作做到最好、保持优异的表现，但其实只要团队成员全都奉行同一套价值观，也许就足够了。 2.2　维持企业持久成功的 4+2 公式 乔伊斯、罗利亚、罗伯逊和麦肯锡公司合作，也实施了一项具有开创性的研究，研究目标是找到真正取得优异成绩所必需的管理措施。他们分析了 160 家公司使用了超过 10 年的 200 多种完善的管理措施。 该研究显示，在同行中脱颖而出的公司毫无例外都非常擅长四种基本管理措施（战略、执行、文化和结构），并且通过对四种二级管理措施（人才、创新、领导者以及合并和合伙）中任意两种的熟练运用增强了在其领域内的实力（4+2 的标题由此而来）。结果清楚地显示，公司使用哪种具体的软件系统、选择集中还是分散其业务流程，这些都不重要。重要的是公司如何执行这些决策：不论公司选择哪种技术，都会不折不扣地实施；不论公司选择哪种组织形式，都会关注这个决策对其执行能力的影响。这需要在所有四种基本措施和两种或更多二级措施中具备实力。因此，取得成功的业绩仅仅依靠拥有正确的战略是远远不够的，还需要同时在六个或更多的成功因素上有优异的表现。而且，哪怕在六个因素中的任意一个因素上出现一个错误，都可能让公司的业绩严重受损，或者更糟，可能导致公司倒闭。 擅长四种基本措施 擅长制定战略、执行、塑造文化和打造结构是什么意思？人们开发了无数工具、技术和框架——其中一些在本书中有所描述——帮助高层管理者掌握这些措施。例如，为了改善执行情况，高层管理者使用全面质量管理、“改善”（kaizen）和六西格玛等技术。罗利亚等人的研究显示，尽管这些工具和技术对诸如精简执行或制定战略等有所帮助，甚至十分必要，但没有哪个显而易见的选择能让公司取得成功。但是，有效战略是有“标志”的——它们是执行、文化和结构，实际上所有一直保持成功的公司在超过10 年的时间里都展现出了这些标志。 战略：设计和维护表述明确、重点突出的战略　不管是选择在低价格、高质量，或者优质服务上进行竞争，公司必须清楚所选择的战略是什么，而且应该把这个战略由始至终传达给客户、员工、股东和其他利益相关者。成功的战略也往往注重增长；每七年让核心业务的规模翻倍，建立一项规模相当于核心业务一半的新业务，这似乎是高业绩公司的准则。最后，成功的一个明确标志是有效的战略源自于简单的、重点突出的价值定位，这个价值定位植根于对公司的目标客户和公司能力现实评价的确切了解。 执行：发展和维护完善的运营执行　该研究发现，完善的执行和拥有完备的战略一样重要。取得成功的公司总是超出客户的预期。他们还会将生产力提高到行业平均水平的两倍左右，而且对可能达到的业绩有现实的预期。没有公司能在经营的各个方面都超过竞争者。因此，最重要的是找到满足客户需求最为重要的程序，并且集中公司的精力和资源让这些程序尽可能地高效。 文化：发展和维护以业绩为导向的文化　文化对企业的成功起着很重要的作用。打造适当的文化很关键，这种文化应该支持高水准的业绩和道德行为，而不只是促成愉快的环境。该研究发现，在取得成功的公司里，每个人的作用都发挥到极致。他们的文化环境鼓励杰出的个人和团队作出贡献，并且要求员工——而不仅仅是经理——为成功负责。同样重要的是，成功者不仅和当前的竞争对手比较，还在行业外寻找合适的标杆。例如，取得成功的公司一旦在物流效率方面战胜对手，它也许会问：“为什么我们不能比联邦快递做得更好呢？”即使这个目标无法实现，但由此引出一个问题：“如果我们在物流上无法做到最好，那为什么不把它外包给一个能做到这一点的合作伙伴呢？”这对优秀的员工和经理来说仍然是一个重要的机遇。 结构：建立和维护快速、灵活、扁平式的组织　过于关注准则和程序，太多红头文件，可能会妨碍发展，打击员工的积极性，耗费精力。高绩效的公司会设法消除不必要的官僚主义——过多的管理层、大把的章程规范和过时的繁文缛节。它们让公司的结构和程序尽可能简化，不仅仅是对员工，对供应商和客户来说也是如此。这些发现再次证实，组织结构“怎么样”往往比“是什么”更为重要。没有哪种特定的组织结构能让成功的公司与其他公司区分开。公司是按照功能、地域进行组织，还是按照产品进行组织，公司是否让业务部门承担盈亏责任，这些都不重要。重要的是组织结构是否让工作得到了简化。 掌握四种二级措施中的两种 从很多方面看，该研究中有关四种基本经营措施的发现既在意料之中，也符合直觉。与之相比，有关成就经营成功的二级措施（人才、创新、领导者以及合并和合伙）的结论更加出人意料。尤其是很多高管往往相信，在其中两个因素（人才和领导者）上表现优异至少和在四种基本措施中任何一种上表现优异一样重要。但该研究得出了不同的结论。取得成功的公司用它们在四种二级措施中任意两种的实力补充了四种基本措施的实力。究竟是哪两种二级措施并不重要，研究并未发现哪种组合具有绝对优势。另外，公司是擅长所有四种二级措施，还是仅仅擅长其中两种，两者没有区别；超过“4+2”不会得到更多的奖励。 人才：留住有才能的员工，找到更多这样的员工　要检验公司人才的质量，最好的方法是看公司能否轻松地从内部找到人员替代任何一名加入竞争对手公司的管理人员。取得成功的公司从外部聘用首席执行官的次数只有业绩不佳的公司的一半。在内部培养人才，成本更低，可靠度更高，而且能增强连贯性和提升忠诚度。注重人才建设的公司会将主要资源——包括来自高管的个人关注——用于建立和维护一支高效的工作和管理团队。 创新：进行产业转型创新　擅长创新的公司注重寻找具有实现公司产业转型的潜力、而不仅仅是带来点滴进步的新产品创意或者技术突破。在这些公司里，创新不仅包含开发新产品和新服务；公司也将新技术应用于它们的业务流程中，这能够带来大量节省，有时还拥有改变整个行业的力量。 领导者：找到对企业及其人员全心投入的领导者　选对 CEO 能够大幅提高业绩。CEO 最重要的品质之一是具备与组织中各级别的人员建立关系并激励管理团队的其他成员也这样做的能力。另外一个品质是提前发现机遇和问题的领导能力。一些人靠直觉；一些人在组织内建立专门的队伍，负责紧盯从政治到人口等一切事物的变化。还有一些人雇用外部咨询公司或学术机构关注市场的变化。尽管他们的方法各异，但高效的领导者都能先于竞争对手抓住机遇，在当前业绩受损之前解决问题，帮助他们的公司立于不败之地。 合并和合伙：通过合并和合伙寻求发展　寻求合并和合伙在最受欢迎的增长途径中位列第二，居于创新之后。尽管在被调查的公司中很多实施了合并行为，但只有一小部分公司——不到四分之一——能让其成为一项成功的举措。一直进行相对较小交易的公司很可能比偶尔进行大交易的公司更成功。成功的公司作出了更好的选择：它们在参与的大多数交易中创造了价值，在三年里产生的回报超过了付出。相比之下，表现不佳的公司在参与的大多数交易中损害了股东价值。成功的公司不会随随便便地对待收购和合伙事宜，不会把它们当成一次性的交易。它们投入大量的财务和人力资源，为交易的进行建立持续有效的程序；例如，建立专门的团队，这些团队是由拥有必需的调查、财务、经营和谈判技巧的人员组成的。取得成功的公司往往有规范的准则——这些是从经历中吸取的经验教训——让它们能够一直挑选正确的合作伙伴，并且更快地与其整合。 2.3　战略和业绩：概念框架 尽管所引用的两项研究的某些结论在着重点或细节上有所区别，但这些发现有惊人的一致。它们明确显示，在当今复杂的商

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