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| 編輯推薦： |
我们帮助企业做流程梳理、设计、优化，时常碰到一个难题，就是流程的执行被干扰了。被什么干扰了？
◆ 被各种临时会议、各种临时决策干扰；
◆ 被各种效率低下的会议、各种只看中局部利益的决策干扰。
◆ 被各种延期再延期的会议、各种彼此冲突矛盾的决策干扰。
本书帮助企业构建一个和谐的会议体系，要管理各类会议之间的逻辑关系、前后关系、内容依附关系，报表和会议是否和谐、会议和流程是否和谐、会议和职责是否和谐。
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| 內容簡介： |
本书从梳理公司会议体系的层面帮助我们改变低效会议的现状，彻底扭转“会而不议，议而不决，决而不行，行而无果”的局面。
这是一本帮助我们系统构建会议体系的工具书。本书认为会议的效率问题是——单一会议：会议体系=15%：85%，因此在如何“开好单一会议”的技巧性问题上着墨不多，着重从全局以及细分的三个层级讲解会议体系的构建和管理。
会议体系构建，每个企业都有大大小小，不同层级、不同主题的会议，教你如何绘制自己的会议地图，提前做好会议的组织与规划。
第一层：战略类会议。关键是分解成需要决议的事项。
第二层：经营性会议。关键是根据企业的运营主线梳理出关键决策项，以及此类会议经常会遇到的不同部门的冲突问题如何解决。
第三层：标准化的例会。一个企业的管理体系，要尽可能是时间触发，而不是突然事件。
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| 關於作者： |
王玉荣
AMT集团共同创始人，高级副总裁。累计出版了8本书籍：《流程管理》4种（第１版本、第２版本、第３版本、第4版本）、《流程管理实战案例》、《瓶颈管理》、《别让会议控制你》、《CRM行动手册》等，被称为“中国流程管理第一人”。曾获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。
葛新红
AMT研究院院长、人才培养中心总监；在企业战略及执行保障管理、流程管理、知识管理、人力资源管理及管理信息化领域有丰富的经验。
曾出版书籍《跟我们做知识管理》、《流程革命2.0：让战略落地的流程管理》、《用数据决策：构建企业经营分析体系》；曾为华为、宝钢、上汽、青岛啤酒、上海家化、万科、特步等多家知名企业提供过咨询和培训服务。
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| 目錄：
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第一章 忙什么呢？——忙着开会呢
1. 开会普遍存在的六种抱怨
2. 50%的开会时间是浪费的
3. 单一会议的开会技巧，最多解决15%的问题
4. 单一会议：会议体系＝15%:85%
5. 自测题：你企业用于开会花了多少钱
第二章 先做好15%：怎样开好单一的会议
1. 八家国外知名企业怎么开会
2. 开好单一会议的5个步骤
3. 开好单一会议的“四项基本原则”之一：无目标不开会
4. 开好单一会议的“四项基本原则”之二：无议程模板不开会
5. 开好单一会议的“四项基本原则”之三：无会前充分准备不开会
6. 开好单一会议的“四项基本原则”之四：无会中决策流程不开会
7.会议流程革新：花几分钟带来几周的时间效益
8. 案例：A公司经营绩效检讨会议制度
9. 自测题：我是一个擅长开会的人吗
第三章 做好85%的会议体系：“会议金字塔”和“会议地图”
1. 什么是会议金字塔：划分会议级别
2. CEO与营销总监的会议地图
3. 7步制作会议地图
4. 会议时间分布的6个考虑要素
5. 案例：B企业从单品牌向多品牌经营转型中的会议体系建设
6. 自测题：帮这家“战士型企业”梳理会议
第四章 金字塔第一层：和老总谈战略类会议
1. 战略流程→分解成决策项→会议
2. 如何开好战略落地的关键会议
3. 集团型企业的战略类会议
4. 战略控制型集团企业：杰克韦尔奇的6种10次会议
5. 案例：外资企业C如何打造“制造+贸易型企业”的会议体系
6. 自测题：读哲理故事并回答问题
第五章 金字塔第二层：让运营类会议成为发动机
1. 运营主线→决策点→会议
2. 部门间开会吵架怎么办：运营类会议的3种冲突场景
3. 日产等企业的高效运营会议实践
4. 案例：如何用IT系统来支撑运营类会议
5. 自测题：请你给这家公司的会议困境帮帮忙
第六章 金字塔第三层：标准化的例会
1. 如何提高例会效率：六顶思考帽的技巧
2. 标准化的例会：让企业稳定、可积累
3. 案例：某上市公司W的ERP项目例会制度
第七章 会议工具助手，让“会”更轻松
1. 从传统会议到数字会议
2. 案例：GE内部数字会务管理实例
3. 移动技术在会议不同阶段的应用
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| 內容試閱：
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第三章 做好85%的会议体系：“会议金字塔”和“会议地图”
“笃笃笃”，敲门进来的是李标经理，手里还有一摞厚厚的细分市场统计分析报表。欧阳想起上次牵头逃会的就是他，于是打趣说：“最近还用‘定时闪’吗？”
李标经理把报表放在欧阳那张棕色的办公桌上，不好意思地推推鼻梁上的眼睛说：“嘿嘿，不闪了，早改成‘感情秘书’了。”
“哦，这又是什么新花样？”
“没有新花样，就是把‘定时闪’改做别的用途了。碰到老婆、老爸的生日什么的，我担心自己忘了，就提前把祝福的话写好，然后到时候就通过定时闪自动给他们拨打电话了。对了，上次我参加我们的客户联谊会，碰到一个多年未见老同学，后来就约了他单独聊，我怕他事多忙忘了，也用了这个‘定时闪’提醒他呢。”
欧阳笑着说：“你啊，就是主意多。这么说，我们学习开会有效果了？”
“当然有效果，我们参考了其他企业的好办法，也提炼了自己的会议原则，还张贴在会议室里做成标语（如图3-1所示）。现在再开会，大家也都有一套共同的注意事项了，这也是开会有了共同语言吗，”李标说到这里，话锋一转，“不过……”
图3-1 公司提炼的会议原则
欧阳感觉到他话中有话却迟疑在那里，想了想，就示意他到办公室一角处圆桌的椅子那里坐下，自己也走到圆桌那里挨着坐下，欧阳想，这样比起在大办公桌那里的里外对坐，气氛总归是轻松随意一些。
“想说什么就直说啊，我的性格你是知道的。”
李标见状，直言道：“要我说啊，现在都是小改进，大问题还没解决呢。我们的大问题，是老总龙头一乱摆，下属龙尾跑断腿啊，当然我说的不是哪个具体的老总，是各级经理、各级老总。哪怕我们一个部门开会的本事提高了，但老总一有新主意，副总就要执行就要布置工作，副总布置的时候往往也要加上自己的主意和理解，这样到了欧阳你这总监一级。你又是一个追求完美的人，工作布置又细致一些，到我们就又是工作加码了，还没完呢，我们这级经理下面还有不只一级下属呢，所以各级老总的会议一变动、一改期、一调整，基层的人啊，就脚后跟打屁股，还是无头苍蝇到处有忙不完的会啊。”
欧阳想起总经理吴总的一个比喻，“工作就是要紧踩脚后跟”，意思是说，各级经理要紧密督促自己的下属落实工作，怪不得李标他们上次开玩笑说“一个月要被踩坏好几双鞋子”。
“你的意思是说，各级经理、各个部门都牵头开会，整个会议体系还是乱糟糟的？由于整体没有规划过，所以这里牵一发，那里就动全身，而我们是到处牵一发动全身？”
李标听出了欧阳的理解和认同，点头称是：“是啊，我们公司还流行一段顺口溜呢。
老总忙，忙副总应该忙的事情，
副总忙，忙总监应该忙的事情，
总监忙，忙经理应该忙的事情，
经理忙，忙骨干应该忙的事情，
骨干忙，忙一线应该忙的事情，
基层一线也忙，天天忙着开会、汇报，还忙着思考总经理应该思考的问题，
我们企业到底要怎么发展才能不忙？”
欧阳不由笑出来，他想起最新一期公司内刊上的一幅漫画，如图3-2所示。
图3-2 基层人员忙的快“钉”不住了
当时，自己看完这幅漫画一笑就过去了，谁知道李标今天又扯到这个话题上来。
“欧阳，你光笑不行啊，总经理挺重视你的，你是不是找个机会也给他建议建议。虽然说市场变，我们就要跟着变，可梳理清晰一些总是好事啊，是不是把我们这么多的会、这么多人的忙，也盘点盘点？“
“盘点”这个词印在了欧阳的脑海中，他曾经在仓储和物流部门做过，对于实物的一件件盘点，是再也熟悉不过了。他上次曾听管理咨询顾问跟他谈到“85%的问题是体系设计的问题”，还提到“管理的盘点、会议的盘点、制度的盘点、决策项的盘点、流程的盘点”，这些词的内涵经李标这么一触发，开始在他脑海中激荡起来、扩展开来、萦绕起来。
李标看欧阳陷入了思考，就开始道别向门外走去，临关门时还没忘探头说一句：“欧阳，我还等着你给我报销踩坏的鞋子钱呢。”
1. 什么是会议金字塔：划分会议级别
一、理清种类繁杂、主题纷杂的会议
欧阳终于开始从“扫一屋”到认真思考“扫天下”了。的确，一旦看企业的全局，各种会议的确是种类繁多、主题纷杂。在一家如图3-3所示的企业组织结构之中，可能要开跨产业、跨地域的会，而且会议的主题可能如图3-4所示，至少有三个维度。
图3-3 某企业的组织结构
图3-4 企业管理立方体
◆不同的管理层次要开会。从总部到大区、到分公司、到办事处，等等；
◆不同的职能部门要开会。有产供销这些的经营部门，也有信息部、质量部、财务部这样的支撑部门。
◆不同的管理要素要开会。从宏观战略会到流程沟通会、到组织架构会、绩效评议会、到IT方面的各种需求分析会、解决方案讨论会、上线准备会、并行期间纠错会、关键用户交流会，等等。
既然是看企业整体，那么我们抓大放小看全局，用图3-5把一家以营销为龙头的现代企业的经营分析体系从整体上展示出来。从图中可见，一级级的会议、一级级的流程，将企业的战略及目标具体化，并进一步融入日常的运作中。
图3-5 以营销为龙头的某企业经营分析体系
图3-4和图3-5告诉我们，企业管理是一系列有规律的活动，战略、组织、流程、绩效、IT、研发、生产、物流 、销售……
很多领域的议题，年年月月都会重复思考，那么，能不能形成一个有规律的会议体系？即年初就明确全年的会议时间、待决定的议题、决策人和参考人的角色。哪怕会议要变更，也是在一个达成共识的框架下，来增减新的议题，从而减少出现以下情形：
◆刚从外地回来，立刻被会议包围起来，从早上到晚上要参加4~5个会议。
◆公司里重要事情都需要领导决策。奇怪的是，重要的事情往往会出现时间冲突，负责安排总裁会议的同事往往不知所措，只好见缝插针。在一个高层参与人数较多的会议，塞进去很多议题。 结果一会儿讨论战略、长远发展的事，一会儿讨论物流、销售额等迫在眉睫的事。高层领导在几种事情上轮番讨论，思维来回切换，会议决策效率并不是很高。
◆经理天天在开会，几乎没有时间用来思考和行动。包括自己牵头的会议、只需要出席的会议、战略会议、经营管理会议……经理觉得自己分身乏术。
◆会议已经很多了，但是临时的会议很多，管理无序。
现在，我们再来好好思考一个根本的问题，什么是会议？
是几个人碰头说话吗？当然不是。
会议的背后，其实：
◆ 是决策项。
◆ 是各级计划的PDCA循环。
◆ 是“从行动到决策，从决策再到行动”。
表3-1给出了某项具体的业务决策和会议的对应关系：
表3-1某项具体的业务决策和会议的对应关系
二、会议的分类
既然企业会议产生的根源是经营管理活动本身，所以必须从经营管理活动进行分类，差异化地管理。我们说，因为经营管理活动的决策规律不同，会引发不同的管理会议。
（一）时间触发的管理决策引发的周期性会议
这些会议是周期性召开，比如月度、季度、年度管理例会，半年一次的绩效考核、职级晋升、高管人事变革等会议。这类会议有固定的议题，结合当时的最新情况，会增补少数几个议题。
（二）流程触发的管理决策引发的里程碑式会议
这些会议是按照某一类管理流程展开的，比如一系列的战略管理会议，最终目的是明确公司的战略。这当中有若干要回答的问题，比如，在哪里竞争、如何竞争、年度目标、费用预算……
哪些议题先定，哪些议题后定，这决定了相应的会议主题安排。业务战略和策略朝业务领域推进一步，财务目标和预算要细化一层，这决定了各部门的工作要配合好。
流程触发型会议，还有新产品开发、业务流程优化的咨询项目等，这类会议受企业运作特点的影响比较深。
例如，在服装行业的产品季，策划、设计、选图、开发选样和订货会前准备会等，每个阶段的节点标志就是审批会、协调会。
在房地产行业，每一个楼盘都是按照项目开展的。日本房地产企业东京建物株式会社60个人能做40个楼盘，而同类型的中国优秀企业水平是300个人做10个楼盘。东京建物株式会社把每个楼盘做一个项目，标准化地开8个会，会议的产出、与会人和议程非常明确，到哪个阶段，相关的决策都要全部按时完成。
（三）事件触发的管理决策引发的临时会议
这类会议是临时安排的，比如危机事件下的紧急会议、避免高管辞职引发动荡而开的会等。这类会议没有固定的议题，根据临时事件的重要性和紧急程度，邀请相关人员参加。可以想象，这类事件不宜多，否则会扰乱人们正常的工作步骤、优先顺序。
根据上述分类，如果把临时突发的会议分别纳入各类决策中，比如宏观的战略决策、中观的经营决策和微观的操作决策，再把流程触发的会议区分为战略流程触发的战略类会议和企业具体运营流程触发的运营类会议。
那么，我们给出一个“三层”的“会议金字塔”，如图3-6所示：
图3-6 会议金字塔
三、 惠普的“十步法”：如何从战略到运营
图3-7 HP的“十步法”：从战略到运营
图3-7中的十步法不是静态和孤立的，而是有偏战略的，有偏操作的，有着重分析外部的，有着重分析内部的，形成一个企业运作的循环（如图3-8所示）。
图3-8 “十步法”的动态循环
其中，十步法的年度计划包括：
◆分析本地市场、用户及对手
◆选好行业和地域
◆确定并量化年度销售任务目标
◆ 预估实现毛利指标
◆确定人力资源投入及组织机构
◆找出关键性成功因素
◆定位急待解决的问题
◆确定市场销售策略
◆根据策略制定详细实施计划
◆得到完整资源计划及检查时间表
HP的经验强调，“PLAN IS NOTHTING，PLANNING IS EVERYTHING”（计划本身并不重要，计划的过程重于一切），意思就是这些会议、计划运作起来的动态执行过程，就是企业核心竞争力的一切，而具体制定出来的计划是什么、数字是什么，都是细节和自然的结果。
2. CEO与营销总监的会议地图
如果把金字塔中的“战略会议”、“经营会议”、“例会”对应到岗位，那么我们就可以从岗位维度梳理出他的年度、季度和月度都有哪些会议要开，这些会议的逻辑关系是什么，前后顺序是什么。
表3-2是我们给出的是某服装企业集团CEO和品牌总经理两个岗位视角的会议地图。在实践中，我们还可以分别做出他们每个人的会议地图。
表3-2某服装企业集团CEO和品牌总经理视角的会议地图
各位读者可能已经想到，各种不同的符号代表着一个个不同类别、不同时间要开的会议。如果这张“会议地图”是可以在电脑上查询的（我们可以思考一个“企业计划与会议管理软件系统”是否可以有这个功能），那么鼠标放在每个符号上，我们应该就可以看到这个会议的具体名称和必要说明了。表3-3是给出了部分会议名称的会议地图。
表3-3给出了部分会议名称的会议地图
为了便于读者更好地理解这个会议地图的内容，我们整理了这样一些问答：
Q（问题）：这是谁的会议地图？
A（回答）：是CEO、品牌总经理两个人的，以他们的岗位视角做的。
Q：第一行上下两层的三角分别代表什么会？
A：上层“●”代表的是董事会，下层“■”代表的是战略会。如果两个符号紧贴，表示两次连着的会、相邻两周开。
Q：品牌经理会和集团总裁会为什么一前一后？
A：品牌总经理不能决定的，拿到集团总裁会去讨论。集团总裁会是为了决策，不是为了传达。
Q：4月、7月、10月和1月的符号更低，为什么？
A：表示“做季度总结”。
Q：为什么从每月第三周开品牌经理会？
A：回顾上个月，布置下个月工作。
Q：对于订货会一栏中，那几个长方形条块代表什么？如图3-9中圈住的部分所示。
图3-9圈住的长方形条块
A：表示重要，表示该企业做生意最重要的时间一定不能被占用。用企业通俗的话说就是，“河里的石头，不能动了。”
Q：订货会前后的三角表示什么？
A：4月三个三角符号，表示订货会的三次准备会。5月一个三角符号，订货会前把各大区的销售人员、经销商的买手组织到一起来开会，以提供咨询，引导销售，进行关系建设。
Q：项目会议一行中的长条，表示什么？
A：启动会，很重要，需要剪彩。因为如果老总不到，那么该项目经理就会觉得伤自尊，觉得“老总认为这件事情不重要”，因此要特别提示。
Q：为什么做这个会议地图？
A：我们看一个“季节错过”的实例，一管窥豹。
该企业的新品设计往往是5~7个项目同时推进，产品部门的设计师就要在不同项目之间切换，通知开会就开会。于是，设计师经常抱怨：“一会儿开这个项目的策划会，一会开那个项目的选样品会，根本顾不上带脑子。”
以前，该企业的做法是，每周更新一次会议时间表，都是临时决定、临时发布，会开不开都不一定。而在这一系列的会中，策划案审核是关键，是所有后续工作的发动，结果因为各种原因推了一个月，以后每个会都推了一个星期。最后，有一个新品的策划会终于可以开了，才发现比计划推了三个月，原定的新品推出季节已经过去了。
这样的会议地图，每个企业都需要有。它是整个企业的全年会议地图，每个管理者也需要有全年的会议地图。我们来归纳一下建立会议地图的几个好处：
◆管理者从全局的角度来优化议题，明确重要的问题必须在某个时间来决策，有些议题不用讨论，甚至有些会议根本不用开。
◆管理者可以提前思考某些议题，提高决策的效率。比如营销策略的调整可能半年一次，但管理者的思考是随时随地的，当这个半年度会议到来之前，管理者会加快自己的思考的节奏，然后在会议上拿出一些相对成熟的想法。
◆可以使管理者的时间安排更有计划性和规律性。整个企业的思考和决策，也随之形成有规律的振动。
3. 7步制作会议地图
那么，怎么制作这样的会议地图呢？我们给出具体的7个步骤。
第1步，建立会议的坐标线：时间维+ 会议类型。
首先建立两个思考的维度：时间维和会议类型维。时间维可表示为年、月、周、日，会议类型可按照时间触发、流程触发进行梳理。
一般按照企业管理经营活动可以为这样几类：
◆时间触发： 公司级、事业部级、部门级的经营管理例会。
◆流程触发： 战略类会议、产品审核会议、人力资源管理会议、重大投资审核会议……
具体如表3-4所示。
表3-4建立会议地图的两个维度
第2步，固定时间、不可变更的关键事件优先安排。
企业里的一些重大事件，在年初的时候都可以固定下来，有的企业形容为：“好像先在一条河里，摆上几块大石头，后面来的人都要绕道。”
比如在图书行业，一年几次的图书订货会，对出版社来说可能是全年的订单来源。对书店发行渠道来说，可能是全年采购的来源。
比如在服装鞋业，一年四五次的订货会非常关键，90%的订单来源于订货会。因此，订货会是决定企业生死存亡的事件，企业会集中一切力量打好这几场战斗，所以时间和资源的优先级非常高。
对于上市公司来说，年报、半年报的公布是比较关键的事项，而且一般时间由交易所提前确定。企业可以在此基础上倒排年报的几个审核节点，如董事会会议、执行委员会议、审核委员会等。
第3步，按照每一类会议自身的逻辑来决定时间安排。
每一类会议有自身的业务或管理逻辑。
比如周期性的年度、季度、月度管理例会，就有固定的时间、固定的议题，定期召开，甚至报告的模板都是固定的，只需每月更新里面的数据和分析。这样也有助于与会者按照一个统一的框架进行思考，也帮助与会者将精力放在异常情况和数据上面，抓住关键问题。
比如战略制定和战略调整的会议，时间是根据议题来决定的。制定战略的过程要回答一系列的问题，为了方便集中思考和讨论，可以将相关的议题划分成一个个主题，如“内外部环境分析”是个主题，“事业部定位和营销策略”是个主题，“各部门行动计划”是个主题。
一次集中召开的会议可以讨论当中的两个主题，也可能只讨论一个主题，并且每次会议都要就规定的主题达成共识。所以以阶段性会议成果为标志，把战略制定分为几个阶段，如业务战略阶段、计划阶段、预算审核阶段等。
比如，服装行业产品季是一个大运作流程，这个流程被划分成策划、设计、开发和订货四大阶段，9次重要会议。有些企业的产品季可能长达12~16个月，预先固定时间的阶段审核会议，将它们变成一个个小的节点，不断跟踪和审核项目开展的过程，从制度上保证一季产品的成功率，具体如图3-10所示。
图3-10 服装行业产品季
第4步，充分考虑关键参与者的时间，据此进行会议时间分析的再修订。
企业的经营管理会议是管理者发挥管理职能的重要场合，所以要充分考虑关键参与者的时间，尽量让关键参与者能够出席。
比如，销售总监每年有几个大会，对于销售管理非常重要。这些会议如果离开销售总监的亲自主持、深度参与，几乎没有效果，像这样的会议有每年的经销商会议（3天，年度结束前1~2周）、全体销售人员培训（2天，每季度一次）、大区子公司经理会议（半天，两个月一次）、部门经理会议（每月10日）等。
比如，公司总裁是全国人大代表，出席政府会议需要1个月时间，因此，所有重大决定、会议都需要安排在此前后。
第5步，考虑涉及全员的固定事件，进行会议地图的再优化。
企业有一些涉及全员的重大事件，总裁和高管层会到场鼓劲，各级各层的管理者会等待检阅，员工也盛装以待。这样的全员参与的事件，公司每年都会有，但是时间不固定在某一天。
比如，年度全员总结和表彰大会、新员工培训、公司25周年庆祝、全员运动会等，一定要让高层、各层管理者在工作日历上预先把这一天留出来。
第6步，合并会议 。
按照每类会议、关键事件展开后，会议变得很多，而管理者的时间是有限的，所以可以进行会议的合并，将主要参加人相似、内容相近且时间相近的会议合并。
比如，某集团有两个事业部，A事业部规模很大，占集团业务的80%，因此，事业部的管理者基本上也是集团的管理者。集团要开季度经营会议，而A事业部也开季度经营会议，可以合并这两个会议，建立企业的季度会议。
会议的地点也可以合并。比如服装行业订货会期间，高层和业务部门经理都会到场，高层集中的地方，有很多议题都可以在此期间讨论。
第7步，合理安排突发性会议。
通过以上6个步骤能够建立起企业固定决策的会议框架。当有突发事件发生时，首先应判断是否要通过会议解决。如果需要通过会议解决，再确定决策的议题、参与者和决策的时间，然后再安排这样的突发会议。安排突发会议应当谨慎，否则管理者整体疲于应付各种突发事件，哪里还有时间完成自己的业绩？
这样可以画出类似表3-5的会议地图：
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