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| 編輯推薦： |
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《创京东：刘强东亲述创业之路》，刘强东唯一授权，国内首部揭秘京东和刘强东完整发展历程和战略的力作。《创京东：刘强东亲述创业之路》深度遍访258位京东群英，独家再现波澜壮阔众创大时代。周鸿祎、徐小平、徐新、张磊、吴晓波鼎力推荐。两万字刘强东内部讲话首次完整发布。
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| 內容簡介： |
1998年，刘强东创业，在中关村经销光磁产品。2004年，因为非典，京东偶然之下转向线上销售。2014年，京东市值已超400亿美元，跻身全球前十大互联网公司之列。
这是一个听起来很传奇的创业故事，但只有当事人了解创业维艰。
刚转向电商时，传统企业前景光明，而电商看起来前途未卜，京东如何能毅然转型并坚持到底?资金匮乏的时候，京东靠什么说服投资人？在强大的对手面前，京东靠什么反超并一路领先?需要管的人增至几千甚至几万时，京东如何变革管理？当企业发展开始用制度来规范的时候，又如何保持创业型企业对市场变化的敏感度、以及快速而强大的执行力？以新的消费需求为导向，不断做出突破性的商业模式创新，说来容易，如何将它落到实处？
作为一个曾经不受行业欢迎的“搅局者”，京东彷徨过，焦虑过，甚至四处碰壁。历经外界的不断质疑，京东最终成为互联网+的成功实践者。这其中的不断创新、突破，乃至颠覆，为传统行业的企业转型升级提供了经典的范本。
这是刘强东和京东人首次向外界系统地阐述这10多年的成败得失和发展逻辑。本书作者采访258位相关人士，收集了400万字的原始素材，不避讳，不粉饰，从京东的偶然触网，到毅然转型，用一个个真实、鲜活的故事，讲述京东如何持续保持创业的激情，保持团队的凝聚力和强大的执行能力，与互联网磕碰磨合而坚决前行、不断壮大。
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| 關於作者： |
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李志刚，商业作家，出版有《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》、《人生：中国首部商业领袖集体传记》、《颠覆者：中国商业变革中的新生代企业家》。曾任《彭博商业周刊中文版》主笔、《全球商业经典》总主笔、《东方企业家》主笔、《南方都市报》记者。2014年成立李志刚工作室，通过文章、书等产品，专注于创业研究。
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| 目錄：
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序 一 回归零售的本质 V
序 二 为什么是京东 XI
引 子 XIX
第一部分 1998~2006
柜台起家 003
试水电商 008
壮士断腕 012
土得掉渣的公司
016
带领绵羊的狮子
019
少年强东历险记
023
第二部分 2007~2010
融资 033
战略 045
博弈 049
战斗 ！ 056
物流 064
团队 071
价值观 087
第三部分 2011~2015
交锋 113
管理升级 125
企业文化 150
渠道下沉 171
供应链 187
开放 198
资本 211
电商的边界 218
世界的京东 239
后 记 245
附 录 刘强东内部演讲 255
光荣与梦想，向千亿迈进 255
京东的战略与价值观
260
不断超越，迎接挑战
268
给管培生的一封信
273
从“牛”到“伟大”
275
梦想照进现实，迎接新的开始 281
向万亿迈进 284
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| 內容試閱：
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物流
10亿美元豪赌
对照京东和亚马逊的发展史，这两家公司相似的地方很多，同样是全品类销售，提供一站式消费的平台，同样是自采自销，控制供应链，同样是开放平台给第三方卖家。京东曾经是中国的新蛋，当它只卖IT产品的时候，2008年超过了新蛋；京东也曾经是线上的苏宁，在它只卖3C产品，还未将品类扩张至图书、日用百货的时候。在很长很长的时间里，京东还会继续被人视作中国的亚马逊。
不得不说，贝佐斯和刘强东的思路很相似，或者说刘强东从贝佐斯那里也得到了启发：零售用大量的投入来换取规模，做出来的人是不会给中型电商机会的，他们的逻辑就是，融资做规模，在现金流为正的情况下，玩命增长，不要利润。
京东是什么时候发生蜕变的，变成“谁也不是，我就是我”？2007年，刘强东考虑自建物流，仓配一体。这是亚马逊没有做的事情，亚马逊的物流建设重在仓储，最后一公里的配送交给了联邦快递和UPS。不像美国有完善、规范的物流体系，中国的快递公司很长时间里是以乱著称，就像诸侯混战割据一方，没有哪家公司（除了中国邮政）能够建成覆盖中国全境的网络。快递公司多以加盟店的方式扩张地盘，这导致了服务质量极其不稳定，充斥着各种暴力卸货的手段，甚至丢货的事故不少，很多是监守自盗，偏偏因为缺乏监管而没法追溯。
刘强东在董事会提出了自建物流的战略规划，投资人表示，你先做做预算吧，不直接否掉的原因是不好意思。刘强东做出了预算：需要花10亿美元。投资人一看这个数字，都要哭了，你连2000万美元都没有融到，现在说要花10亿美元，这还让不让人活啊？
徐新计算过，京东投资仓配一体的物流，一个城市一天送20单肯定亏钱，一天送2000单就能盈亏平衡。但是从20单到2000单，需要很长时间，有的城市可能要9个月，有的可能需要两年。长时间亏损，京东受得起吗？
刘强东坚持要做。投资人虽然没有彻底想通，也没有特别激烈反对，刘强东的决策到底对不对，在那个阶段是没有答案的。但他们相信，刘强东对商业有着特别强烈、敏锐的嗅觉。
2007年8月，刘强东开始在北京小范围试点，招聘北京配送部负责人。2008年5月，北京配送部开设了5个站点，每个站点负责的配送面积相当大，例如亚运村站覆盖了北京北部大部分地区，北到天通苑，南到北二环，西到八达岭高速，东到望京，亚运村的5名配送员负责大概一百平方公里的地区，一天送货三四百单。2009年上半年，亚运村分裂为3个站点，将天通苑和望京划拨出去，另设站点，公司开设配送站的速度也加快了，到2010年，京东自有配送已经覆盖北京五环内。
促成刘强东决定自建物流的原因，第一是客户投诉超过一半是到货慢，或者货摔坏了，都是跟物流相关。当时物流行业野蛮卸货、装货的现象很严重，直接把货往车上、地上扔，硬盘经不起震动，外观看着是好的，实际内里已经坏了。第二是因为第三方快递公司不能做代收货款的业务，就算是能做这块业务的，也总是压款，15天返给京东算是快的了。风险也高，因为快递公司加盟店居多，有些老板干脆卷款跑掉，公司也没有办法。
当时的物流行业就是这样，你不可能指望行业改变，那就自己做。当时京东并没有详细的成本测算，也不知道怎么算，就是一条理由：这么干，客户投诉就少了，更多的人来京东消费。
2008年春节，刘强东回老家宿迁，与老同学聚会，在酒桌上说：物流是企业发展的瓶颈。他告诉当地一位做摩托车配件的同学，你要做大，就得将这个区域的物流做好，做到最细致，你的规模就会更上一层。
这家电商公司做了最苦、最累、最重的活。2009年新蛋网在中国的CEO，嘲笑京东，我们永远不做物流，应该和第三方合作。但是，新蛋在中国几乎销声匿迹，物流却成了京东的核心竞争力。没有配送，京东也没有理由成为电商B2C行业第一。如果一件事每个人都觉得可能做成，那做成的价值就很低。只有做成别人认为不可能做成的事情，那才真正有价值。
把韵达配送站“一锅端”
2007年4月，京东设立华南区，覆盖福建、江西、湖南、广西、广东、海南六个省。易文杰担任京东华南区第一任总经理（现任华中区总经理），分公司成立的时候，刘强东来到广州，当他在白云机场与易文杰告别的时候，他握着易文杰的手说：“老易，广州就交给你了。”
华南区域一开始只有13名员工，在天河区石牌街的民居租了一套三室一厅的房子作为临时指挥部，员工穿着睡衣睡裤抱着电脑在那里办公，刚加入的新人还以为这家公司是做传销的。这13名员工，在短短一个月里，完成了位于海珠区海联路48号的办公室装修，建起了2000多平方米的库房，完成了2000多单订单的发货，配送全由第三方快递承担。
2007年，华南区刚成立不久，就在广州市荔湾区建立了华南第一个配送站——康王站，并逐渐组建自己的配送队伍，6个配送员需要完成荔湾区和越秀区的配送。2008年，华南第二个站点设在深圳，覆盖罗湖、南山、蛇口、盐田港等区域。3个月后，就满足不了需求，需要在关外宝安区开设站点。宝安区有12000名本土居民，150万外来人口，治安混乱，有著名的“砍手党”。易文杰不得不从其他区域抽调站长和骨干配送员前往宝安开设站点。
深圳配送范围大，配送员效率降低，必须加密网点布局，自己建立速度就慢了，易文杰让深圳片区经理找韵达快递配送站的站长和配送员，等他们送完货，请他们喝酒，将京东前景和配送员在京东的待遇一一讲清楚。韵达的站长说，没说的，我明天就过来。回头，他立马跟房东谈，我找到新东家了，跟新东家重新签合约。这些从韵达过
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