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＊亲历民企并购国企
＊把专业的理论引进去从血的教训中走出来
＊破除并购整合失败魔咒
＊集团老总身兼大学教授亲自现身说法
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| 內容簡介： |
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本书通过详实的成功案例分析，分别从并购整合前的准备工作、企业文化整合、人力资源整合、财务整合、组织与制度整合、企业未来发展战略整合、整合后的修正工作等几个方面，具体论述了实现“整合”目标模式的具体途径和有效方法。
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| 關於作者： |
许明哲现任吉林省汽车工业贸易集团董事长。东北师范大学经济学博士。许明哲博士长期从事企业管理工作并担任主要负责人，具有丰富的理论知识和实践经验。在《经济纵横》《经济导刊》等杂志上曾发表《中国民营企业并购国有企业后的整合研究》《突破“世界工厂”瓶颈的人力资源战略选择》等多篇论文。
出版著作有：《中国中小企业成长及软实力建设》《中国民营企业并购国有企业后的整合研究》等书籍。
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| 目錄：
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目录
前言
第一章并购整合前的准备工作
第一节目标企业选择：强的不一定是好的
第二节整合风险预估：将问题扼杀在摇篮里
第三节整合策略确定：既见树木又见森林
第四节整合经理甄选：非常时期的非常领导人
第五节并购条件谈判：价格之外还须考虑更多
第二章文化整合
第一节文化剥离：先倒空你的杯子才能装下更多
第二节文化移植：将一方优秀文化克隆到另一方
第三节文化渗透：从求同存异到全同灭异
第四节文化分离：“一国两制”，井河不犯
第五节文化冲突：疏导为主，堵塞为辅
第六节文化重组：切忌虎头蛇尾、雷大雨小
第三章人力资源整合
第一节留人：保持住企业的核心人才
第二节裁人：降低减员比率，缓冲震荡
第三节用人：重组团队，量才任用
第四节育人：培训是最有价值的投资
第五节安人：将心比心，攻心为上
第六节管人：让制度说话，让流程代言
第四章财务整合
第一节财务统一：制度化、标准化
第二节资产清理：剥离不良，提高效益
第三节资金管理：统一调度、整体核算
第四节债务整合：撇清关系，规避风险
第五节财务重审：尽职调查，识破隐瞒
第五章组织与制度整合
第一节组织重组：瘦身消肿，融为一体
第二节内部管理：聚焦核心，统一步调
第三节控制系统：合理调配、高效运转
第四节执行保障：统一指挥，专人负责
第五节制度整合：吸纳添设，消除差异
第六节业务整合：有所取舍，发展为上
第七节流程再造：全盘考虑、步步推进
第六章企业未来发展战略整合
第一节战略制定：立足实际，放眼长远
第二节战略执行：保持沟通，避免冲突
第三节战略管控：适度放权，最大授权
第四节资源配备：高度协同，有效互补
第五节品牌整合：和而不同，有所不为
第七章整合后的修正工作
第一节发现机制：治病于中不如治病于前
第二节修正机制：并购整合是个动态过程
第三节反馈机制：不怕出错，怕的是重复出错
第四节评价机制：“1+1=1”随时面临打破
附作者亲自参与的整合案例研究论证
吉林省汽车工业贸易集团的新生
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| 內容試閱：
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企业并购是一项复杂的系统性工程，不少并购活动的最终结果之所以让人“哭笑不得”，原因就在于这些并购计划从一开始就缺乏周密考虑。成功的并购需要在最前期已经考虑到未来几年所可能遇到的问题，特别是并购以后文化上、差异上的问题，唯有此，才能在后期整合过程中考虑进去，并真正成功。成功的企业并购莫不将并购视作一个完整的生命周期，而非割裂的几个阶段。一般而言，企业的并购可以被理解为一个动态的过程，它涉及到三个密不可分的阶段：选择目标企业阶段、交易实施阶段和并购整合阶段。其中，选择目标企业阶段是为并购行为做必要的“准备”；谈判交易阶段是并购行为的正式“实施”；而并购整合阶段是并购的关键性环节，它制约着并购行为能否取得预期的效果，决定着企业并购的成败。整合的前期准备阶段主要是从并购前期的调查评估阶段直到实施企业产权转移或转让。具体包括对整合相关信息的收集，如了解双方的财务状况、销售业绩、管理队伍、有形资产以及各类无形资产等。在收集相关信息的基础上，对其进行系统的整理，科学客观地分析整合的可行性和难度，并结合企业并购战略目标制定出初步的整合计划。整合前的准备工作是未来整合工作展开的源头，准备工作做得充分，后面的工作开展就会事半功倍；准备工作做得不到位，后面的工作开展起来就会非常艰难。因此，企业对并购前期的准备工作一定要给予足够的重视。
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