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| 內容簡介： |
一剂针对“聘错人”顽疾的猛药，从此不再头痛！
当今商场上，绝大多数企业都经历过聘错人的痛苦。据统计，聘错人的平均代价竟是一个岗位薪水的15倍，相当于白白扔了150万美元！
为撰写本书，两位作者采访了80多位杰出商界人士，包括20多位亿万富翁，30多名高市值公司CEO，采访时间共计1300小时。他们还帮助客户猎到1.2万名英才，培训出3万余名经理人。
在这部具有里程碑意义的著作里，作者提供了简便、实用、高效的办法：
填制记分卡：对照记分卡作出招聘决定而不是凭直觉；
物色：绝不临时抱佛脚，而在职位空缺前就系统地物色人才；
选拔：用心理威慑法和“3P法则”了解对方成就的大小及可信度；
说服：在5个关键时期将说服进行到底，不仅追到他，还要留住他。
A级招聘法能帮助你摸清应聘者的底细，让你在考察应聘者时仍不忘公司的目标和价值观，帮你实现90%的招聘成功率，避免聘错人的痛苦。
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| 關於作者： |
顶级招聘专家杰夫·斯玛特
管理大师彼得·德鲁克嫡传弟子
斯玛特顾问公司董事长兼CEO
杰夫·斯玛特荣获美国西北大学经济学学士学位和克莱尔蒙特研究生大学心理学硕士和博士学位。他是人才“升级”管理哲学联合提出者。经他培训的CEO、投资者和经理人过万，目的是帮他们提高招聘成功率。
资深人资专家兰迪·斯特里特
斯玛特高管培训中心总裁
哈佛商学院MBA
兰迪·斯特里特曾任贝恩公司战略咨询顾问，为世界500强公司高管提供咨询。
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| 目錄：
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前言找对人比做对事更重要1
第1章你是否饱受聘错人的痛苦折磨？7
聘错人的成本到底有多大？10
十大错误招聘术14
聘用A级选手的价值有多大？18
A级招聘法四大步骤20
从今天起，远离聘错人之痛的折磨吧23
第2章记分卡：岗位规划图27
使命：工作的实质31
成果：任务必达36
能力：确保胜任37
文化适应性：融入公司41
把战略目标分解成成果46
第3章物色：在职位空缺前就瞄准新人53
临时抱佛脚，最多聘到B级人才55
通过熟人推荐编织人才网络58
每个员工都可成为人才“星探”62
请各行业精英做你的兼职招聘代表63
找到深入了解你的招聘需求的猎头65
与招聘调研机构合作65
利用人际网络物色A级人才的小技巧66
管理你的物色系统68
第4章选拔：四重关卡、层层过滤77
筛选面试：剔除不合格者80
升级面试：摸清候选者的职业经历89
专项面试：考察应聘者成果、能力和文化适应性104
咨询证明人：检验信息真伪109
决定：你到底该聘谁？115
第5章说服：“成交”的五大法宝125
用“适合”说服129
用“家庭”说服130
用“自由”说服133
用“财富”说服135
用“乐趣”说服137
说服的5个波段138
将说服进行到底143
第6章在公司内部运用A级招聘法149
别戴有色眼镜156
组建A级团队158
为A级选手营造“支持性”文化159
培养、提拔和选择继任者160
为了留住A级人才，请解雇C级员工162
请关注“人”，别盯着“事”164
第7章运用A级招聘法招聘你的下一位CEO169
什么样的CEO最能为你赚钱？171
A级招聘法招聘CEO步骤174
误聘成本计算表181
管理层胜任力列表185
更多信息189
行业领军者档案191
致谢201
作者简介205
译后记找到“在其位而善谋其政”的人209
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| 內容試閱：
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李萃
凯洛格副总裁
如何成为选拔人才的人才
“21世纪最缺的就是人才。”这句话一语道出了目前企业面临的人才困境。
为何经理人难以选拔到合适的人？《哈佛商学院最有效的招聘课》一书发现有十大错误招聘术导致了这种困难。这些错误招聘术包括：直觉判断式、请愿式（推销某工作机会）、个性测评式（让性格成为标准）等。根据经验以及多年的招聘研究，我发现了很多招聘现象，这些现象与书中的错误招聘术非常相似，比如：面试官凭喜好面试，没有统一的面试标准，面试官迫于压力迅速拍板等。无论是凭直觉还是凭喜好，都降低了对人才的要求。我在给一家网络公司上课时，得知他们的离职率高达68%。分析其原因，还是这些错误招聘术惹的祸。
人们通过研究与总结，将管理工作形成管理流程，使之有章可循。然而很多人依旧把聘人视作不适于系统化的方法。当老板们面临越来越多的人跳槽甚至转行的严峻现实时，他们不得不考虑建设一套选聘体系，以挑选到有能力并愿意长期服务的人才。这套系统化的选聘方法，既可降低错误选聘所带来的成本，又可提升选才的准确度、公平性和一致性（即选才的标准与培训、绩效、提升体系统一）。
那么有效的选聘体系，包含哪些重要因素？在我看来，选才的成功来自于4项重要的步骤：建标、判别、当断和融入。
第一步，建标。成功选才，首先依赖于建立正确的选才标准。很多专业机构的研究结果表明：让人达到理想业绩的重要因素是能力，而让人能够保持理想业绩的重要因素是动力。在中国很多优秀企业，如李宁公司、中广核、南方基金公司等，都为选才建立了关键岗位的能力与动力标准。这样的做法给业务经理们提供了清晰的选才准则，并规避了过于主观的选才风险。
第二步，辨别。即通过面试、模拟测试与工作动力测验三种方法，来收集应征者行为的相关数据和资料。面试和工作动力测试都是通过对应征者过去的行为，来预测其与应聘岗位的匹配度。模拟测试则是通过对应征者目前的行为来预测其与应聘岗位的匹配度。现实中，企业经常只通过一种方式即面试来辨别应征者，这样势必不能充分收集应征者的数据，尤其是当面对没有工作经验的大学生或者特别内向的人时。因此一些优秀公司，比如飞利浦、施耐德等，都在他们的选聘体系中加入了模拟测试，这样就大大提高了面试的准确度。比如在我提供过咨询服务的一家公司，在我帮助他们搭建了模拟测试体系后，院校选聘的效率由原来的44%上升到55%，成功的选聘比率也提高了38%。
第三步，当断。即分析及整合所有面试人员的数据。面试官先根据自己所收集的资料做出各能力的评分，再与其他的面试官一起交换和整合彼此的数据。透过系统性的讨论，使得缺乏面试经验的面试官也能通过多人的讨论与数据分享，做出相对客观的选拔决定。
第四步，融入。很多企业都把发放录用通知作为选拔的最后步骤。其实正是因为很多企业这样的错误认识，导致很多员工进入公司不久就离职这种情况在某些企业高达15%，致使企业蒙受损失。在凯洛格咨询公司，我们把选才流程延伸了一步，那就是融入公司（On-boardingPlan）。在《哈佛商学院最有效的招聘课》这本著作中，也强调要帮助文化的适应性，强调了新进员工真正融入公司。作者采访了20多位亿万富翁和30多位企业的CEO，他们当中有13的人认为，忽略考察文化适应性是聘错人的重要原因，而且他们认为不能融入企业文化的人即便再有才干，也做不好工作。此书还给我们介绍了非常实用的方法。譬如，它为我们展示了“A级招聘法”，重点讲述了考察应征者的4次面试，每次面试都是用选手实际行为和积分卡上的标准要求对比差距。这种方法将针对能力、企业文化适应性和工作激情，进行客观综合的评定，只有在这些面试中符合要求的应征者才会被录用。本书对企业选拔人才的指导性意义很强，阅读并应用书中的方法，能够在很大程度上解决企业人才发展的挑战。
桂峰
深圳市深策地产顾问有限公司
首席策略
宁做“伯乐”，不做“驯马师”
在当下资源及资讯同质化的竞争格局中，人成了跨度和变数最大的因素，甚至是决定性因素。优秀的人更能够善用有效的资源及资讯，使其产生符合预期甚至是超出预期的效能，从而赢得胜利，为企业、为自己赚取更多的利益。
这已成为领导者们聘用人才的共识。可关键的问题恰恰在于，企业的领导者应该通过哪些更加有效的方法和技巧，才能使“用人的问题”真正得到解决，从而为企业找到最合适的、最高效的人才呢？
很多领导者坚信，企业是一个大染缸，无论什么类型的人才，都可以通过企业文化渗透、管理制度约束以及领导者个人魅力来对其施加影响，让其改变。但这样的想法和做法往往是一厢情愿。
试想一下，如果把这么多的时间、精力等资源用在纠偏、调整、适应等问题上，却没有达到领导者预期设定的目标和计划，说明这些想法一开始就存在误差。
优秀的人本身就应具有独立思考的能力。如果一个人已具备独立思考的能力，要对其进行强制性的调整和改变就非常困难，也是不可取的；如果一个人不具备独立思考的能力，那么他也就很难被称之为人才了。千里马在遇上伯乐之前也是千里马，只是未被发现而已，故领导者工作的重点不在于调整和改变，而在于发现最适合岗位的人。那么，如何才能发现呢？
我们经常发现，很多企业采购生产资料时，会货比三家，从产品的各项指标到价格，从送货方式到保修条款进行综合的衡量，从而保证每一分钱都花得值。为什么会这样？因为这些都是可以量化的因素，简单来说，就是这些账是可以算清楚的。
然而，我并不太赞同用这种方法去衡量一个人，毕竟人是动态的，心态、能力、理想都在随时随地发生变化。但不可否认的是，是否能够聘到合适英才已经成为企业发展的决定性要素，领导者们非常需要一种有效的方法，把招聘风险降到最低。
尽管领导者们大多知道要从候选者负责任的能力、诚实度、学习能力、相处能力、抗压能力、组织能力、性格特点等多个维度去分析判断，但核心问题在于：准确判断的方法在哪里？
斯玛特与斯特里特提出的“用A级招聘法找到A级选手”，为领导者们提供了很好的解决方法。读完《哈佛商学院最有效的招聘课》这本书后，你会发现，以前在招聘甚至用人方法上都存在很多误区，有些误区对于企业经营来说甚至是致命的。
A级招聘法的最成功之处在于，它运用理性的方法降低了招聘者感性判断的出错概率。其独特的逻辑解构方式可以让我们更加清晰地了解和判断候选人能否胜任该岗位，是否能在共事的过程中成为好的工作伙伴。
其实，在选聘人才的问题上，一开始，就决定了成败。《哈佛商学院最有效的招聘课》是一本很有价值、能给企业经营带来启发的好书，值得推荐。
第2章记分卡：岗位规划图
记分卡是你的成功蓝图。它运用对A级选手的理论定义列出所需岗位的实际要求。记分卡描述了岗位使命、所需实现成果、工作能力以及对企业文化的适应性。若无建筑设计图在手，你是不会随随便便叫个人来给你建房子的。因此，若缺乏岗位规划图，你也不要随随便便聘个人来加入团队。
在跟客户初期接触时，我们常常看到：在聘人之前，他们根本不耐烦去搞清自己到底想要什么人！最近我们跟一家全球金融服务机构接洽，对方想聘一名战略规划副总裁。“这个职位到底是干什么的？”我们问负责招聘的主管。他回答道：“唔，我们要有一个人协调各个部门，在规定预算的范围内执行计划。我们需要一个综合计划，真的。战略规划副总裁得能够把所有的想法纳入总体计划之中。”主管的上司招聘经理恰好也坐在房间内。听到这，他急忙打断道：“不是不是，我们要的不是这个！我们不需要战术计划员，我们要的是有远见的领导者！我们要的人能够调查市场，协助制订新战略，开发新产品。我们要的人能够帮助我们赢得竞争。”接下来20分钟内，房间里一片嘈杂，他们在争论战略规划这一职位到底是干什么的。最终，招聘经理说：“我打算录用最出色的应聘者，但我们需要先确定岗位的职责和聘人的标准。”
瞧！招聘最先遭遇的失败就是不清楚到底想让被录用者做什么工作。对此，你可能有点儿模糊的想法。团队成员也会隐约猜测你想要什么、需要什么。然而，你的模糊想法和他们的朦胧猜测很可能不相符。用上记分卡吧，有了它，你就会为某一岗位设定出标准。
内维尔·伊斯戴尔（NevilleIsdell），可口可乐公司董事长、前任CEO，提供了这方面的亲身案例。“招聘时，一切都得看情况，”他告诉我们，“没有两种完全相同的情形。在公司发展的不同阶段，你需要不同类型的领导人。“我初到可口可乐担任总裁时，需要引进新的人力资源负责人。当时，公司一盘散沙，人力资源部最不受重视，也最不被员工认可。我需要一个执行力强的人来改变这种状况，凝聚大家的力量。这就意味着我要的人需具备高情商，精通经营，擅长交往，并能搭起人际桥梁。真是一种情况就需要一种人。”因为十分清楚当时的需求，伊斯戴尔便任命辛西娅·麦凯格（CynthiaMcCague）担任该职位，她干得很成功，满足了伊斯戴尔对这个职位的成果规划。
记分卡由三部分组成：使命、成果和能力。三者合并，描述了岗位的A级表现——当事人必须做到什么以及如何去做到。这三者把你招聘的人跟公司战略明确地联系起来。
使命：工作的实质
使命是工作核心目标的执行概要。它归结出工作的实质，让大家明白你为何需要聘请某人。看看下页的记分卡样本，销售副总裁的使命清晰地表明为何需要该职位：通过直接接触企业客户来增加收益。就是这个！不是去开拓渠道销售，也不是寻找新的上下游合作伙伴，更不是去当管理者。
要想让使命有意义，必须用平实的语言，千万不能是当今商界常见的冗长辞令。下面这句话可作为经典的反面教材：“此岗位使命是通过改良NPC部核心资产并确保最小沟通缺陷来最大化股东价值。”这听起来有点夸张，但并不过分。我们敢打赌，你的公司也常常有这样无聊的表述。我们还敢再赌，写这话的人压根儿不知道那份工作究竟要干什么。把这些废话删掉，让使命简短、动人，更重要的是容易理解！
当应聘者、招聘方以及团队的其他成员无需找你确认就知道你想要什么人时，就可以断定职位使命描述写得很成功。前面我们提到的那家金融服务公司，如果岗位使命写得清晰，就不至于出现对战略规划副总裁的工作职责理解不一的情况了。它可以是类似这样的话：“拿出领导者的远见，分析市场，制定新的战略，提供新的产品服务，帮助银行成功争取到市场份额。”对此，所有商界人士都能够理解。
别请通才，请聘专才。
使命陈述会防止你掉入一大常见陷阱：请来全能“运动员”！你觉得他们背景正统，衣着体面，并在诸多领域内成就卓著。他们好像无所不能：能言善辨，领悟力强，并能洞察公司战略，让我们不得不佩服。不论给其施加什么挑战、什么任务，他们都能轻松完成！
理论上说，谁不渴望把这种人才收编为己所用呢？然而，我们跟无数总裁和高管会谈时常常发现：请来这种全能运动员根本不管用！他们确实是通才，魅力四射。他们擅长很多事情，顶着许多头衔，但职位要求无需一个人样样精通。如果你想一开始就把职位定义得清晰明确，那么就应当缩小范围，寻找领域内的专家。从医疗角度来想：一位家庭医生不错，你常请他来看一般的感冒、咳嗽，找他检测胆固醇等，当诊断不出得了什么病或者病情危及生命时，你会立马找专家，你可不敢让家庭医生给你做开胸手术。同样，你也不该聘来一帮通才帮你解决公司问题。使命，不是帮你找来能指出问题的通才，而是要帮你请到能够解决问题的专家！
尼克·查布拉加（NickChabraja）——通用动力公司（GeneralDynamics）的CEO说：“我认为成功的关键是在合适的时间、合适的岗位上有合适的人，他有能力解决公司存在的问题。”他继续说：“我就犯过错。大家都倾向于偏爱全才。你知道，当看到简历上写了那么多才华，你也会禁不住兴奋心动。
“任期早年，我就聘过一位十分能干的经理。他敢于革新，创造力强，是位卓越的商业开拓者。他能开发新产品并成功地销售出去，可这并不是我急待解决的问题。我们订单高积，需要一位懂经营管理的人。我们的难点在于消化订单。所以，我把一位擅长招揽更多订单的人请进来，无异于增加了压力。经营利润率实际上下降了。我花了数年时间才纠正了这一错误。
“这件事启发我另聘新人，他的能力正好可以帮助我们解决难题。新人力挽狂澜，他是个运营天才，也许是本领域内最棒的。原先那位另找买家，在合适的平台上出色地施展他的才华。”
在洛杉矶私募股权公司高尔斯集团（GoresGroup）的创始人、董事长阿雷克·高尔斯（AlecGores）那里，我们听到类似说法。过去20年，高尔斯的交易额高达10多亿美元，成本却只有区区200万美元，真是惊人的记录。跟尼克·查布拉加一样，高尔斯懂得如何启用领域内的专家，而不是四处网罗全能选手。“每项任务、每家公司对CEO和管理人员都有不同的要求，”他说道，“我把自己的团队看做一支橄榄球队。在为某一职位物色人选时，我会问自己：此人到岗后将会做什么？他担任四分卫还是中锋？我可不想让四分卫去当中锋或者中后卫！”
关于使命，还有最后一点要提醒：当岗位需要再聘新人时，不要翻出以前的使命陈述来用。在华盛顿特区，所有的环保团体都需要联络国会，此为一大核心工作。但是，行势变了，新的领导人出现后，国会的权力发生了转移。新的联络员越能接近国会新人，就越能深入了解情况，争取支持。因此，记分卡需要不断调整，而非一成不变。
亚瑟·洛克（ArthurRock），英特尔公司的早期投资者，史上最成功的私募股权投资人之一，在谈及对英特尔公司创立初期的看法时，告诉我们他的想法：英特尔公司的招聘目标就是在合适的时间有合适的人在合适的岗位上。鲍勃·诺宜斯（BobNoyce）是发明家、发起人，戈登·摩尔（GordonMoore）是技术专家，安迪·葛洛夫（AndyGrove）是推动者。”
洛克不仅分析英特尔在不同发展阶段的不同需求，还不遗余力地物色最适合公司当时发展的领导者。这三任总裁不但才华横溢，还作出了自己独有的贡献。结果最能说明问题：英特尔接连任用“专家”，使公司的股票市值远超1000亿美元，并在全球半导体领域占据大半壁江山。我们希望你也能做到。
成果：任务必达
成果，记分卡的第二部分，描述了一个人在岗位上必须干出什么。多数岗位需要诞生3～8项成果，可按其重要性排序。再回头看看记分卡样本。留心第一项成果是怎么写的：“截至第三年末，将收入从2500万美元提升到5000万美元（年增长25%）。”销售副总裁要么能做到，要么做不到。A级选手能够做到，B级和C级选手则做不到。成果一目了然，正因如此，它们从一开始就能吓退某些候选人。
没人想失败，若预先知道成功机会渺茫，就不会换公司、换工作城市甚至是国家。制定合理的高标准成果，你就会吓跑B级和C级选手，同时引来A级选手。他们的技能使他们能胜任艰巨挑战，创下辉煌业绩。人们常用的工作描述没什么用，因为它们写的全是工作活动，或者人员入职后将要做的事情（给客户打电话，推销等）。记分卡则不然，因为它聚焦于成果，或者说一个人必须搞定的事情（比如，截至第三年末，将收入从2500万美元提升到5000万美元）。你能看出二者的区别吗？
销售工作的成果特别清楚，因为直接了当地给业务员定死数字目标。你能够卖到或者卖不到。然而，并非所有的工作都能如此清晰地量化成果。这时，要尽量将成果定得客观、可量化。比如说，市场经理的成果可能是：“入职后180天内，策划并发起一场新的营销活动。”社区外联员的成果是：“扩大宣传，让不同身份的居民都来参加社区论坛。”你可以轻松地看到新市场经理有无按时发起活动，也可以数清有多少人去参加社区聚会。考量营销活动和宣传活动要更难，但是多年来我们的客户积累了诸多标准，包括顾客反馈、准时提交计划、符不符合预算等。
有意思的是，有了这些明确的规定，新官一上任就能大施拳脚。他们知道别人将从哪方面评估自己，也知道公司和老板最看重什么。他们无须猜测怎样才能干好，也无须犹豫该从哪方面出击，因为行动策略已经摆在面前。这不是限制人，而是给人发挥的空间。
能力：确保胜任
在记分卡上，能力排在前两个因素之后。使命清晰无误地定义了工作的实质，成果描述了必须完成的任务，能力则规定了你期望新人“如何做”以胜任工作，创造成果。
什么能力最为重要呢？为广泛地征询答案，我们邀请芝加哥大学的同事分析我们的数据库，找出何种能力对于CEO的成功至为关键。我们还采访了许多企业CEO及其他领导人，请他们分享自己心目中对员工来说最重要的能力。然后，我们将答案汇总。下面就是我们征询到的结果（按其重要性排序）：
A级选手的关键能力
高效。以最小的投入获取最大的收获。
诚实忠诚。不偷懒违纪。保守秘密，值得信赖。不投机取巧，言谈坦诚、可信。
擅长组织规划。能迅速高效地做好计划、拟定日程、分配预算等工作。分清事务的轻重缓急。
进攻进取。行动迅捷，姿态强势，但并不显得粗鲁无礼。
兑现承诺。兑现口头和书面的协议，不计较个人投入。
智慧。领悟力高，能轻松迅速地理解和吸收新信息。
善于分析。对资料进行各种定性、定量分析，得出深度结论。具有洞察力，可透过现象看本质。
专注细节。不忽略足以毁掉工作成果的重要细节。
坚韧。有韧劲，有始有终。
积极主动。不需要交代就能够去做，并给公司贡献新想法。
多年来，我们总结出一套能力，在跟新客户介绍A级招聘法时向其展示。它除了包括以上讲述的能力，还包括以下能力（排名不分先后）：
能够聘用A级选手（适用于经理人）。寻找、选拔并说服A级选手加入公司。
能够培养人（适用于经理人）。对现有岗位人员进行培训，以提高业绩，并为将来做好准备。
具有灵活性适应性，能够根据实际情况的改变迅速做出调整，并良好地应对复杂情况和变化。
抗压能力强。可顶着高压创造出稳定的业绩。
有战略思维和远见。能够鼓舞大家相信美好的未来。通过综合分析当前和未来的趋势，辨清哪儿是机会哪儿是威胁。
有创造性善于创新。使用新办法和新方案来解决问题。
热情洋溢。热爱工作并充满激情，认为“我能行！”
具有良好的职业道德。愿意努力完成工作，甚至有时加班加点。工作向来很勤奋。
高标准要求。期望个人和团队创下最佳业绩。
善于倾听。让别人开口并试图理解他们的观点。
敞开胸怀接受批评和想法。恳请别人提出意见，冷静对待批评和负面反馈。
善于沟通。口头和书面表达（包括写电子邮件）清晰，不冗长繁琐。
富有团队精神。跟同事和主管建立起合作的工作关系。
具有说服力。能够说服他人采取行动。
填写记分卡时，上述能力都需要纳入考虑。这只是初步建议，因为每个岗位都有不同的要求，每份记分卡也要有不同的成果，能力需针对岗位和招聘机构的特点来定。实践中，人们可以殊途同归——方法相异，成果相同。因此，我们建议你不要让能力要求过于狭隘。比如说，两家非营利机构领导人的募款方法可能截然不同：一个人富有创造性，擅长直邮营销，通过向潜在捐赠者广发彩色宣传册来筹集善款；另一人，依赖直销，坚韧不拔，直接打电话给潜在捐赠人。总之，办法不是惟一的，能力也不要规定死。
面试过程中，我们运用记分卡上的能力要求逐项检查，但建议客户根据自身需求加以优化。许多人已经这么做了。1998年担任亨氏集团（Heinz）总裁的比尔·约翰逊（BillJohnson）就是其中之一。
“第一，意气相投对应聘者和公司都很重要，”约翰逊说道，“如果我对你没好感，你对我也不友好，那大家还是握手言别吧！跟应聘者缩短距离很重要。我跟他们交谈时，一开始就会这样做；第二，承诺。他们对你的承诺和你对他们的承诺。这点很难评估，但十分重要。我喜欢尽心尽责的人；第三，他们是可塑之才吗？职业生涯初期，我大大低估了这一点。你可以鼓励他们不断学习、迅速成长；第四，他们有没有过于自负，眼高手低？有没有全力以赴去解决问题？如果他们满脑子想的全是下一份工作，那可就后患无穷了。他们必须专注于目前的工作；第五，他们的才智够用吗？”
约翰逊对能力的要求与我们芝加哥大学同事的研究发现有共通之处。跟其他行业领导者一样，他看重才智，但并不忽略能力。我们都知道，再聪明的员工，如果自我膨胀、闭耳塞听，也会沦为无能之辈。关键在于，比尔·约翰逊列出了他最看重的员工能力。你也一定要这么做。
文化适应性：融入公司
能力有两个层面：一是拥有岗位所需的技能并做出相应行动，二是满足企业文化的整体要求。工作能力需要重视，文化适应性也不容小觑。
为撰写本书，我们采访了许多亿万富翁和企业CEO，他们中3个就有1个认为：忽略考察文化适应性是聘错人的头号原因之一。不能融入企业文化的人即便再有才干，也做不好工作。
考察对方的文化适应性先要了解自身企业的文化。这需要花费时间、精力，但了解后会让企业大为受益，不仅仅是局限于招聘过程。请把你的管理团队召集起来，问他们一个简单问题：“你会用哪个形容词描述我们的企业文化？”在活动挂图或白板上记下他们的答案。要不了多久，企业文化就能清晰地呈现出来。近来，我们引导一位新客户这么做。大家互相交流，很快就总结出“善于分析”、“快节奏”、“灵活随意”这些词。这可能是临时抱佛脚，但很真实，这种真实意味着短期内会招聘那些能够适应这些文化的人。长期看，他们会好好考虑企业文化该怎么发展，并积极朝着那个方向努力。
考察文化适应性就意味着剔除那些不能融入企业文化的人。假如你录用了世界上最伟大的推销员，但此人傲慢无礼，而你的公司强调互相尊重，那就聘错人了。如果他打击整个团队的士气，自己再能干又有何用？我们见过一家客户“请走”了销售冠军，就因为他爱吵好斗，破坏公司融洽的氛围。排除他的阴影后，整个团队精诚高效，很快弥补了他离去减少的销售收入。
文化适应性绝对影响公司的收益，但是它们不仅仅是钱的问题。乔治·汉密尔顿（GeorgeHamilton），非营利机构可持续发展社区协会（InstituteforSustainableCommunities）的董事长，告诉我们一个故事，所有世界500强总裁听了都会有所感触。“我们在某国的职位有空缺，想聘请一名真正的高手。于是，我们请到了这位聪明、热情、超凡出众的家伙，他干得棒极了。凭借一己之力，他说动总统和议员们重视艾滋病问题，并引导他们认识到艾滋病是由不良行为引起的。总统和议员们帮他申请到一大笔全球艾滋病防治款项，并设立了强大的预防系统。可是，跟他一起工作很痛苦。我们的文化强调协作而非竞争，但他智力超群，容忍不了别人愚蠢的想法。在他眼里，可持续发展社区协会中99%的人都是笨蛋！
“我找他推心置腹地交谈，赞扬了他的工作，但告诉他得合群。他回答道：‘是的，乔治，我太挑剔。’然后，他进行了一番精准的自我批评，特别能道出我的心声。再接着，他指责我们对他缺乏支持，这意见很中肯，我们为此专门制定了工作计划以便改进。但最终计划根本行不通。他的方法惹人厌，大家一点儿不配合。我不得不请他走。”
亚伦·肯尼迪（AaronKennedy）——爱面公司（NoodlesCompany）（经营平价连锁餐厅，在北美有225家分店）的创始人、董事长讲述了类似的经历。他聘请的首任CEO不适应企业文化，结果造成巨额损失。“几年前，我从一家大公司聘来一名CEO。公司价值观强调尊重员工，提高质量，改善顾客服务。文化上向员工清晰传递要快速行动、开拓进取，并抱着许多期许。对这次‘CEO移植’，我还没有考虑清楚双方在理念上的不同，就直接开展工作了。”
最终，肯尼迪选拔的新CEO让员工们很不满，公司的财务收入也急剧下滑。
“时间长了，董事会也看出了端倪。我们想一探究竟。一天，管理层会议结束后，我撞上分管运营的副总裁，他抱怨道：‘浪费了我4个小时的生命，我再也不来开会了。’
“我问他到底怎么回事，他简单回答道：‘我们刚花了整整4个钟头开管理层会议，却没有作出或听到一项决定。散会时大家都迷迷糊糊的，不知道该朝哪方面做，该做什么，或者什么时候能够有决定出来。没解决任何问题呀！’这番话，对于我这样一个崇尚行动导向的人来说，无疑是当头一棒。
“公司的士气和盈利都一落千丈。当时的一位领导也是我的老友想挖出祸害根源，便走进我办公室，关上门，说：‘情况相当糟糕。你应该见见领导层的其他几位成员，问问他们做得怎么样。我想，你会听到他们说非常郁闷，甚至在盘算着要不要换工作。’
“人人告诉我，他们对公司的做法很困扰，都害怕来上班。还说爱面公司已经不是他们喜欢的地方了，而变得像颗恶性肿瘤，每天吞噬掉一点生命。”
鉴于此，肯尼迪迅速换掉那位破坏企业文化的CEO，对方也坦言：他干不好这份工作。肯尼迪跟我们说：“也许是我的错，也许是他的错。但我的感觉是大家合不来，从一开始就不合拍。这就像心脏捐赠和心脏移植，必须彼此适应，否则受赠者的身体会排斥新器官。我公司发生的事情跟这一样。”肯尼迪另聘了一位CEO。这次，他在选择继任者时特别注意考察文化适应性因素。用肯尼迪的话说，新任总裁凯文·瑞迪（KevinReddy）用事实证明：“他正是我们需要的人”，“他与我们公司的价值观非常契合，他的职业能力带领公司踏上一个新台阶。”
你想培育何种企业文化呢？也许，你跟我们的2位客户一样，喜欢聘请博士来推动创新。要是这样，岗位能力要求里你就得加上“高智商”一条。或者你跟艾伦·肯尼迪一样，吃过苦头才悟到要重视坦诚沟通和果断决定。要是这样，把这两点列到所有岗位能力要求上，而不仅仅是CEO和高管职位。别怕写下那些浅显、一目了然的东西。聘人失误的一大关键就是忽略了简单的事情。把企业文化和价值观转化成每个岗位需要的能力，就能避免犯不考察应聘者文化适应性（它对企业极其重要）的大错误。
当马克·盖洛格里（MarkGallogly）和杰夫·阿伦森（JeffAronson）于2007年联合创立中桥投资合伙公司（CenterbridgePartners）时，他们募集了有史以来最高额的收购基金——32亿美元！更瞩目的是，他们聘来管理这巨额基金的人90%以上都证明为A级选手。这支队伍居然是在创立一年内从无到有组建起来的。他们是怎么做到的呢？中侨投资制定了一套具体的录用标准，既符合公司战略又契合企业文化。如今，盖洛格里表示：“90%以上的招聘成功率绝非偶然。我们很清楚自己想要什么样的人。”中侨投资的招聘记分卡上明确地写着：每位专业投资人必须能够赢得客户管理层的信任和尊敬，而不是欺压对方。面对巨大挑战和压力，光靠自身素质去保证并不够。中侨投资没有拐弯抹角：每个岗位的关键能力都具体写明“尊重别人”和“值得信赖”。
运用记分卡，他们发现有一位非常出色的候选人居然粗鲁无礼，跟同事和管理成员摩擦不断。这个人业绩很好，但在上份工作中，他跟对方的律师谈判时说了无数次“他妈的”，结果遭到严厉申斥。这正是杰夫·阿伦森需要了解的情况。他告诉我们：“要想招聘成功，就得有规定确保剔除那些不适合的‘高人’。成立第一年，我们作出的一个艰难决定就是不用这位投资奇才，因为他那难缠的个性会毁了我们公司。”
记分卡是保护组织文化的卫士。它于纸上描摹整个公司的动态经营，并确保你将之与具体招聘岗位联系起来。你应当下大力气填制公司招聘记分卡。
将战略目标分解成成果
记分卡有其妙处。它不仅是招聘文件，还是联系战略计划和实际执行的蓝图。它把你的经营计划分解成各个岗位的成果，并打造团队凝聚力，它统一文化并确保大家看清愿景。因此，是十分有力的管理武器。
记分卡源自战略。你也许正在运用某种年度计划周期，为次年制定经营计划。自从半个世纪前彼得·德鲁克提出“目标管理”这一术语以来，公司领导者都将之奉若神灵，争相把年度经营计划分解成目标和预算，但是很少有人能够把实现目标成果的任务下放给团队中的个人来完成。
几年前，在《财富》杂志组织的会议上，我们做了主题发言，询问了200名与会CEO：“你们当中有多少为下面直接汇报工作的经理人制定了书面目标？”只有10%的人举手。只有110的人这么做！如果不定下目标，大家怎么知道该集中精力做什么，或者该花多大力气？你又如何知道大家有没有达到要求？居然没几个经理人使用书面目标，这真令人吃惊！
记分卡可解决这一难题，保证你不仅聘到A级选手，还要他们做出A级成绩。用心对待记分卡，可帮CEO和高管们把战略目标分解成一个个清晰的成果。然后高管再把成果填到次一级员工的记分卡上，依次进行。最终，公司的所有人都有自己要完成的战略成果，以及支撑成果实现且适应企业文化的能力。
EMC，一家数据存储器公司，意识到提供良好服务比光卖数据存储设备更能击败竞争对手，于是把服务定为战略核心。罗杰·马力诺（RogerMarino），EMC公司的创始人（“EMC”中的“M”即是“Marino”的首字母）、企业家、白手起家的亿万富翁，执行该战略，让公司全体员工都致力于提供优良服务。“在EMC，我们乐于比别人多做一点点，多做一点去服务顾客。”马力诺告诉我们，“有时候，人们觉得他们的产品很好，不愁没顾客。不光是高科技领域，几乎所有行业都存在这种错误的认识。我们EMC能够成功，很大原因在于我们的服务质量远远超出竞争对手。为做到这点，我们专雇用那些有超强客户服务意识的人。”马力诺不是为了填满空缺而雇人。他招聘是为了强化企业战略和文化：提供更优质的服务。结果最能说明一切。
认真填制和使用记分卡，你能把公司战略分解到实际执行的各个层面。记分卡可以：
为新人确定愿景
监督员工慢慢进步
量化你的年度评估系统
让你每年在评估人才的同时考察团队水平
道格·威廉姆斯（DougWilliams）发现了运用记分卡大有裨益。他是爱健康技术公司（iHealthTechnologies）的创始人兼CEO，该公司隶属高盛集团。威廉姆斯运用了我们的招聘方法。他告诉我们：“如果花上7、8个小时面试应聘者，如果能找到一名合适的人选，这也值得！关键在于合理使用记分卡，它把我们的经营计划跟岗位工作直接联系起来。不管你是招聘、提拔或管理现有人员，都得有明确的预期。我们采用的方法有条理、有重点，不仅能让你自己成为更好的经理人，还让员工更容易成功。”
是的，我们都希望员工是全能选手，可事实上很少有人能达到这个水平，能够做到的又会索取高薪，结果让我们为无需的“特长”付钱。记住：你需要的都是具体技能。“记分卡迫使经理人作出选择，并始终坚守自己的选择。”威廉姆斯继续说道，“用好记分卡不容易，但回报很丰厚。我们的招聘成功率大大提高，并根据任务所需的技能和才华来配备相应人员。结果，公司和员工实现了双赢。”
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