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★《技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？》对互联网技术团队管理进行了全面深入的解析，内容包括团队定位、技术与业务融合、组织架构、流程、制度、文化、创新、架构设计、技术与哲学等，案例涉及阿里、百度、腾讯、1号店、小米、华为、Google、Amazon、YouTube、京瓷等，干货满满。
★《技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？》作者黄哲铿有着十多年的互联网技术管理工作经历，实战经验丰富，个人拥有多项技术发明和专利，在超大型电商系统设计、移动解决方案、互联网金融、大型IT团队治理等领域享有盛誉。本书可谓真正的技术管理实战手册。
★《技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？》获得了20位知名互联网公司创始人、CTO、技术总监联袂推荐，技术管理领域的浪潮之巅，适合所有希望了解互联网技术团队如何搭建和管理的读者们。
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| 內容簡介： |
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《技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？》为您解密国内一线互联网公司技术团队管理的精髓。作者结合自己十余年在国内知名互联网公司MySteel、1号店等担任PMO总监、技术总监的丰富经验，进行归纳和总结。书中围绕着技术管理中的热点“如何搭建扁平化、去中心化的技术团队”、“大数据下的技术管理创新”、“目标管理方法OKR”、“阿米巴生产模式”、“Scrum和Kanban的实践”逐渐展开，从技术团队组织架构、产品开发流程、制度规范建立、企业文化、大数据与技术管理创新、移动技术开发、实用应用架构设计等方面，案例涉及阿里、百度、腾讯、1号店、小米、华为、Google、Amazon、YouTube、京瓷等，让您快速、全面地掌握技术团队的管理秘诀，帮助您从零打造高质效互联网技术团队。
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| 關於作者： |
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黄哲铿：现任1号店技术总监，负责互联网金融、云计算、移动分销、开放平台领域工作。于2010年加入1号店，历任PMO总监、技术总监等职务；十多年的互联网技术高管经历，有着丰富的理论和实战经验，先后服务于1号店、MySteel等知名互联网公司，曾作为技术合伙人参与龙财网、UFO鞋业等创业项目；个人拥有多项技术发明和专利，在超大型电商系统设计、移动解决方案、互联网金融、大型IT团队治理等领域享有盛誉；在IT VALUE、GITC、信息化领袖峰会等高峰论坛担任分享嘉宾。热爱生活和摇滚乐，曾接受《芭莎男士》等时尚杂志采访。
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| 目錄：
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第1章技术团队定位篇
1.1技术领域的发展趋势
1.1.1“互联网+”成为**风口
1.1.2移动互联网时代来临
1.1.3迅速崛起的O2O领域
1.1.4大数据和云服务快速普及
1.2技术团队的定位问题
1.2.1技术引领，业务驱动，还是相互支撑
1.2.2短期定位与中长期定位
第2章技术与业务融合篇
2.1技术管理的目标：使技术与业务高度融合
2.1.1在低成本快速试错中，携手向前
2.1.2系统提前布局，建立技术壁垒
2.1.3**实践案例：技术与业务融合，让“电商黑马”腾飞
2.2技术与业务融合之道
2.2.1培养懂业务的技术专家
2.2.2技术人员要去前线听“炮声”
2.3技术与业务融合之魂：技术领袖CTO
2.3.1国外与国内对CTO的不同理解
2.3.2优秀CTO是怎么炼成的
第3章技术团队组织架构篇
3.1从“零”快速搭建技术团队
3.1.1行为面试法在技术招聘中应用
3.1.2技术人员的使用说明
3.1.3如何培育技术人才
3.1.4如何留住技术人才
3.1.5**实践案例：电商企业如何从零搭建技术团队
3.2互联网下的组织架构
3.2.1互联网下的组织架构特点：扁平化、去中心化
3.2.2**实践案例：小米的扁平化架构
3.2.3**实践案例：京瓷的阿米巴模式
3.3从几十人到上千人的组织架构变迁
3.3.1中小型技术团队的组织架构
3.3.2大型技术团队的组织架构
3.3.3超大型技术团队的组织架构
3.3.4**实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构
3.4如何让异地团队更高效
3.4.1消除“网状”沟通，提高异地沟通效率
3.4.2每日晨会，暴露问题
3.4.3异地“白板”，进度透明化
3.3.4**实践案例：异地团队的3种高效组织架构
第4章产品研发流程篇
4.1玩转互联网敏捷开发
4.1.1玩转产品敏捷、项目敏捷、分布式敏捷
4.1.2看板（Kanban）适合哪些技术团队
4.1.3**实践案例：电商如何做Scrum和看板
4.2互联网项目怎么管
4.2.1“微管理”让项目管理更高效
4.2.2**实践案例：敏捷与项目管理如何协同
4.3开发需求堆积如山，怎么破
4.3.1建立以价值为导向的需求管理机
4.3.2价值有预估，达成有回顾
4.3.3建立需求管理闭环
4.3.4**实践案例：Jerry让技术不再成为业务发展的瓶颈
4.4自动化测试，让测试飞起来
4.4.1从“零”搭建自动化测试
4.4.2**实践案例：跟我一起搞定自动化测试
4.5私有云，走进运维云时代
4.5.1企业私有云的构建之路
4.5.2**实践案例：电商如何玩转混合云
第5章制度规范篇
5.1技术团队的绩效考核怎么做
5.1.1绩效考核制度：左手“文化”，右手“KPI”
5.1.2互联网下的目标管理方法：OKR
5.1.3**实践案例：阿里、小米的绩效考核方法
5.2建立职业发展框架，让“菜鸟”成为“尖兵”
5.2.1为什么要做职业发展框架
5.2.2职业发展框架的组成
5.2.3**实践案例：如何从零建立职业发展框架
5.3通过轮岗培养“多面手”
5.3.1为什么要轮岗
5.3.2如何建立轮岗制度
5.3.3**实践案例：轮岗让Andy从“优秀”走向“卓越”
第6章文化塑造篇
6.1互联网企业的文化
6.1.1互联网企业需要什么样的文化
6.2互联网大佬们是怎么打造企业文化的
6.2.1**实践案例：阿里巴巴文化之“六脉神剑”
6.2.2**实践案例：华为的“狼”文化
6.2.3**实践案例：小米的“米粉”文化
6.2.4**实践案例：Google的“不作恶”文化
第7章大数据和技术管理创新篇
7.1大数据思维与技术管理创新
7.1.1产品研发大数据的构成
7.1.2技术管理的大数据之道
7.2大数据驱动的开发工作平台
7.2.1手把手教你打造：大数据驱动的开发工作平台
7.2.2**实践案例：Linda的项目管理奇妙之旅
7.2.3千人千面的数据分析体系
7.2.4开发过程透明化
第8章移动时代的技术管理篇
8.1移动产品开发那些事
8.1.1移动开发团队的组织架构
8.1.2移动应用的技术架构
8.1.3移动应用怎么测试
8.1.4移动应用的安全保障
第9章系统架构设计篇
9.1*接地气的应用架构设计
9.1.1大型电商网站架构设计
9.1.2供应链系统架构设计
9.1.3个性化推荐引擎架构设计
9.1.4电商搜索引擎架构设计
9.2*接地气的基础架构设计
9.2.1大数据平台架构设计
9.2.2云平台架构设计
9.2.3服务治理平台架构设计
9.2.4分布式文件存储架构设计
第10章技术与哲学篇
10.1当技术遇上哲学思想
10.1.1每一个成功的技术架构背后，都有哲学的光芒
10.1.2**实践案例：阿里的技术哲学和生态圈
10.1.3**实践案例：Amazon的技术哲学观：终极可用、简单、灵活
10.1.4**实践案例：YouTube的技术哲学观：回归初心
10.2技术管理之巅
10.2.1写在结尾的话：没有比脚更长的路，没有比人更高的山
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2.3.2 优秀CTO是怎么炼成的
以上我们探讨了美国和国内对CTO的不同定位，下面我们继续探讨，国内企业对CTO的岗位要求、个人素质要求，供各位技术管理者参考，也可以根据这些具体要求，在实际工作中去提升和改进。
衡量CTO的工作成效，主要是从几个方面考虑：是否建立了公司主营业务中技术框架和实施模式；是否建立了高效率的技术团队；是否建立了健全的项目管理体系，并良好地运行；是否建立了公司的知识库管理体系，并良好地运行；是否为公司营销管理、人力资源管理、财务管理提供了技术管理接口，并良好地运行；等等。具体评估表如表2-1所示。
根据表2-1，大家如果有兴趣可以自评一下，评分参考：30分以下不及格；30分~40分为中上；40分以上为优秀。评分结果仅供参考，更重要的是发现自身能力短板，并持续提升。
成长为一位优秀CTO有诸多因素。
首先，要对技术有浓厚的兴趣和广泛的涉猎。软件行业是一个激烈竞争的环境。尤其是进入了互联网时代，软件技术及技术管理模式快速发展，应用系统的规模和复杂度也在大幅提高，对于CTO来说，丰富的知识面和技术经历有助于自己的工作。
其次，CTO必须具备很强的学习能力。互联网上的技术资料已经很多了，但要想深入了解，必须具备很强的阅读能力、知识抽象能力和总结能力。关注新兴公司也不失为一种了解*近技术动向的方法。同时，CTO都一致认为，与圈内的朋友有针对性地交流或者参加一些研讨会很有效。当然，如果公司发展到一定规模，专门为CTO配置很小的团队搜集各方面的信息用于跟踪技术发展，也不失为一种方法。
再次，丰富的工作经历会让CTO看问题更加全面。CTO很少由技术人员一条线发展而来，大都从事过管理工作。从技术专家到管理者，这个过渡过程的时间和难易度是因人而异的，如果职业发展的终极目标是CTO，那么团队管理经历是不可避免的。
*后，CTO要有很好的沟通能力和强大的推动力。团队的成功协作才是软件成功的基本保障。另一方面，有强大的推动力，才能使公司其他部门接受自己的想法，这对CTO的沟通能力要求很高。
另外，敏锐的市场嗅觉也是非常重要的，通过长期对趋势的观察，发现商机，并且能够推动公司进行产业布局，使企业能先于其他竞争对手，拔得头筹。
成长到CTO，每个人所走的路都不一样，也很难界定统一的模式来培养CTO。不过成功的CTO可能都有过这样的经历：比如在项目管理中担任领导角色，深入并广泛地了解各种技术，然后与客户互动，与市场销售部门的合作，进行多方面的学习。
案例5-1 阿里、小米的绩效考核方法
阿里巴巴的绩效考核，每半年进行一次，强制按3∶6∶1给员工打绩效，即30%的员工获得超额绩效奖励，60%的员工正常发放绩效奖励，10%的员工无绩效奖励，值得注意的是阿里是不扣绩效工资的。阿里集团给每个事业部打绩效分，如3.25、3.45等，按绩效得分把奖金发放给事业部，由事业部按员工的绩效得分来分配奖金。
事业部的绩效由季度KPI的完成情况决定，整个事业部的员工一起对结果负责。员工的KPI在每个季度开始时，由主管和员工一起制订，季度结束时一起回顾某个员工是否完成了目标，是否超越预期完成，据此来决定这个员工的绩效结果。
阿里巴巴内部，是鼓励人才在事业部之间良性流动的，每年有一次调动部门的机会，这也促进了人才的优化组合。好的人才为了获得高绩效，通常会选择有前景的事业部和有魄力的领导。同时，阿里巴巴也要求员工拥抱变化，有时候会下达行政命令，用直接“点将”的方式把公司内**秀的人才调往公司战略重点部门，员工必须无条件地服从，如手机淘宝、来往等项目都采用这样的方式进行“闭关”开发。
以上是阿里巴巴的绩效考核方式，强调的是“价值观”+“KPI”的方式，其中“价值观”得分占比在50%以上。阿里巴巴首先确保员工走在正确的道路上，然后才是走得快与慢的问题，使员工跟企业的目标始终保持一致。
下面我们一起来了解小米的“去KPI”绩效考核理念和方法。
小米公司，是“去KPI”的，他们认为KPI很容易做假，员工会把心思放在把KPI做高上面，而不是把产品做好。在组织架构上，小米从CEO到员工只有3层，7个创始人分工负责，互不干涉，把各自的领域做到极致。员工每天直面用户，在论坛里和用户打成一片，员工的绩效来自于用户的评价，员工不用担心升职加薪的问题，因为根本就没有职位，每个人都是平等的，产品做好了，用户满意了，就会获得高额现金奖励。
小米的管理机制是，让员工对产品负责，对粉丝负责，员工感觉不再是为企业打工，而是在为一群真实存在的粉丝去努力，为打造一款完美的产品而努力。员工成为了超级明星，粉丝会为他们的智慧和才华喝彩。员工除了睡觉之外的时间都奉献给了粉丝、奉献给了产品。在这种“为发烧而生”的企业文化之下，管理就变得简单了，全公司上下，都专注于把事情做好，公司保持高速的成长，速度是*好的管理。
然而，值得思考的是，随着小米公司员工数量的增加，产品战线越拉越长，公司发展速度放缓，这种粗放式的绩效管理方式，势必会受到挑战。大家有兴趣的话，可以持续关注小米绩效考核方法的变化。
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