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| 編輯推薦： |
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面对国内外经济形势的变化，企业将面临哪些机遇和风险？如何才能站在战略高度，更好地抓住机遇、规避风险？如何才能实现企业的长远健康发展------这些疑问成为中国每一位企业家*迫切关心的问题。本书为企业及各级管理人员对发展战略的制定提供全面、系统、专业的指导和帮助，为企业更好更快地适应环境的变化，制定科学、切实可行的战略规划，起到了指路明灯或经济导航的作用。
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| 內容簡介： |
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本书是仁达方略管理咨询公司推出的一部系统阐释战略新思维和仁达方略对企业发展现实问题透析的书，视角独特，入理实用。书中列举了很多十分有借鉴意义的案例，收录了仁达方略最新的战略观点，各类企业从中可以得到启发，避免误入困局。对管理研究有兴趣的读者也可借鉴和参考，对企业编制“十三五”等中长期规划更有现实指导意义。
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| 關於作者： |
仁达方略管理咨询公司，是国内领先的大型管理研究与咨询机构，集团管理权威。公司致力于为企业、政府及非盈利组织提供从发展战略、组织变革、运营改善到文化管理、品牌提升的专业服务。
仁达方略以提供操作性强的个性化解决方案著称，以帮助客户解决实际问题，提升管理水平、实现战略目标赢得客户信任和赞誉。
仁达方略注重实证研究，在战略、组织、集团管控、人力资源和企业文化等多个领域取得成果，首创了多套行业领先的管理理论和咨询模型，并在电力、机械制造、烟草、煤炭、金融、通信、汽车、房地产等众多行业的咨询实践中得到普遍验证，进而被业内人士广泛使用和借鉴。
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| 目錄：
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第一章.仁达战略四度空间
. 竞争战略--C空间
. 发展战略--D空间
. 超级战略--S空间
.并购战略--M空间
案例：阿里巴巴战略十年
第二章.选择
. 价值链上的商机
. 规模化与低成本战略
. 专业化还是多元化
. 做产业还是做投资
案例：H集团扼腕价值链
第三章.定位
. 做企业，要知道自己是做什么的
. 企业因何与众不同
. 经典三问
案例：红旗是怎样走下神坛的
第四章.布局
. 把握天时
. 地利制胜
. 股权布局
案例：A集团时间布局导致发展困境
第五章.穿越
. 关公战秦琼
. 企业发展的辩证法四论
. 颠覆来自边缘
. 走出战略四大误区
. 十亿对赌
第六章.落地
. 企业切忌“有规划无战略”
. 三分战略，七分执行
.战略落地是最好的执行
.战略落地路径选择
.透视含混性需求
案例：FC能源集团VS UR集团
第七章 混改大戏
. 混合所有制吹响号角
. 牵一发动全身：混企战略
. 国企领导力强弱之争
案例：组织调整是海航战略失误的救命稻草吗
第八章.“互联网+”来了
. 互联网时代企业应对之道
. 战略制胜----互联网企业逐鹿根本
. 连锁企业互联网转型
案例：雕爷牛腩跨界
第九章.企业“十三五”蓝海
. 企业“十三五”规划编制攻略
. 紧抓“三大新转变”
企业战略检讨与调整
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| 內容試閱：
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走出战略四大误区
穿越题材的电视剧往往深受大众喜欢，大家一边骂着剧情的“不靠谱”，一边又美滋滋地看，图的就是那份不同寻常的感觉。居中的主人公来往于古今，潇洒自如。做企业可以打破传统思维，但误入歧途却不行，因为一旦走错，往往代价惨重。
企业制定发展战略的原因主要有两个。第一个是资源有限，企业的人力、物力、财力都是有一定限度的，只有这么几个人，只有有限的资金，要想做出成绩，就必须琢磨来琢磨去，一定要选准方向、把握节奏，将好钢用在刀刃上，时机错过就不再有。如果企业不存在资源有限的问题，要钱有钱而且要多少有多少，想什么时间要就什么时间要，企业自然不必规划一个明确的发展战略。这便是企业制定战略理由所在。
那么，什么是企业发展战略？
战略就是方向。做企业要有一个方向，朝什么方向走？做什么行当？在哪儿做？这都是战略问题。简而言之，战略就是集中思考三个核心问题。第一，到哪儿去竞争？也就是我们想干什么，不想干什么的问题。第二，如何竞争？是做低成本，还是做差异化？第三，凭什么竞争？实际上是指企业拥有什么能力，缺乏什么能力，企业是否有能力做到低成本，做到差异化。把这三句话进行系统的分析论证，选择评价，表达出来就是企业的发展战略。说得更直白一些，战略就是我们想干什么、凭什么、有什么和缺什么。所以，战略是一种差异化定位，指明我们做什么，不是指明我们怎么做，做什么是战略，怎么做是策略，或者叫规划。当前，还有很多人对企业发展战略的认识存在误区，核心归结为四个。
第一，战略不是一种抱负和目标，而应该是方法，是实现竞争优势、独树一帜的方法。仁达方略在做咨询实务时，曾碰到一些企业信誓旦旦地称自己有发展战略，有的说“我的战略就是成为行业第一或第二”，有的提出“5年内让销售额达到600亿元，8年进入世界500强”------其实，这不是战略，而是目标，是希望而已。因此，战略不是一个目标，而是如何实现目标的方法。
第三，并不是所有重要的东西都是战略。实际上，战略只有一个，是一个总纲，其他都是策略。很多企业做创新战略、发展战略、人才战略、企业文化战略、营销战略、技术战略等，这都是策略，是实现战略的方法，真正的战略往往只有几十个字。所以，企业应该把战略、策略、计划分清，而不要张冠李戴。从大到小，依次是愿景、战略、规划、计划、行动。战略的核心就是整合，一个企业只有一个战略，不能有很多的战略。企业的各项业务，所有想做的事，要整合在一起成一个整体的战略，而不是把很多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成，否则战略会出现方向不一的情况。
第四，战略不是使命和愿景。不能说我们的战略是“为社会制造出重要的产品”或“为人类提供服务”，这种不具操作性的条文与战略是貌合神离的，不能把这样大而化之的愿景和使命替代成战略。尽管我们在战略规划的时候要规划合作和愿景，但是不能把使命和愿景与战略等同起来。战略应该是企业的竞争优势， 企业在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展的东西。
此外，世界著名竞争战略大师迈克尔·波特教授认为，不能把战略当作实验。“因为世界发展非常快，所以我们不应该从一开始就制定战略，应当做很多尝试，看看哪些是成功的。”迈克尔·波特教授认为这是很危险的想法。一般小企业不会在做了很多次试验之后突然有一天奇迹出现就成功了，成功必须要有一定的远见，必须要建立竞争优势，这需要企业从一开始主就要想清楚，看清楚机会所在。
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