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| 編輯推薦： |
1.“全球五位管理大师”之一、“日本仅有的一位极为成功的管理学宗师”大前研一经典作品。
2.思考力决定竞争力。能否成功不在于你有多努力，而在于你如何思考。
3.全球500强企业和个人必备的全新思维方式。
4.上市十周销量突破20万册，连续8周蝉联日本各大畅销书排行榜榜首。
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| 內容簡介： |
大众创业、万众创新时代，实现“从0到1”的突破在于如何思考！
在充满危机与冒险的当下，我们缺乏的不是技巧而是揭发事物本质的动力和好奇心，缺少怀疑一切的心态和对固有模式的颠覆。
大前研一凭借他30多年的管理咨询经验，为我们提供了一种全新的可借鉴的思考方式。企业和个人唯有改变既有的思考模式，放弃对过去成功的迷恋，学习有创意的思考方法，方能找到正确的经营思路。
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| 關於作者： |
大前研一
日本著名管理学家、经济评论家。曾任麦肯锡咨询公司日本分社社长，美国加州大学洛杉矶分校研究生院教授，斯坦福大学客座教授，大胆地提出了“无国界经济学”和“地域国家论”的观点。著有《思考的技术》《专业主义》《M型社会》《OFF学》等多部具有深远影响的经典作品。
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| 目錄：
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前言 “思考力差距化”的时代 V
**章 转换思路
向麦肯锡学习逻辑思维 003
科学的思考 024
第二章 逻辑打动人心
让别人采纳的逻辑构成法 043
打动人心的要点 058
试着向掌权者建议 076
第三章 洞悉本质的过程
你能洞悉问题本质吗？ 103
坚持对事不对人，企业就可以重生 123
第四章 非线性思维的建议线性思维行不通 151
为没有答案的问题寻找答案 168
第五章 让构想大量涌现
产生新构想的思维逻辑 195
互联网时代的“大前法则” 206
摆脱陈旧思维方式的方法 213
第六章 解读五年后的商机
谁都有能力预测未来 231
能预知五年后的世界的思维逻辑 244
第七章 开拓者的思维
冲破旧商业的障碍 269
来吧！让我们迈向荒野 285
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| 內容試閱：
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不要把假设和结论混为一谈
经营管理顾问的工作，从分析业界数据、企业数据开始，然后再以分析结果为基础进行思考。如果假设这个行业处于衰退中，成长明显趋缓，应该压缩包含开发新商品在内的各种投资，在这种情况下，必须注意的是，“这个行业处于衰退中”只是一种假设，不是结论。所以要建议客户压缩投资，就必须证明衰退的假设是正确的。为了向客户证明这一假设是正确的，就必须再着手搜集证据，并分析证据。在搜集及分析的过程中，各种问题就会浮现出来了。
分析数据后所整理出来的资料，只不过是假设。但是大部分企业经营者或工商业者，就把这个假设当结论了。于是在认为已经“得到结论”的安心状态下，忽略了从搜集证据、印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。
以和服业为例，日本和服业的市场一年比一年小，近20 年来，每一户人家的妇女和服支出费更是比以往减少了一半。今后随着日本家庭少生孩子的趋势增强，许多人预测和服的市场将会越来越小。光看这些数据，认为和服行业就是衰退行业，应该没错吧？
但是我们不能在这个阶段就下结论。进一步分析数据，或许就会知道和服整体的销售额虽然滑落了，但是单价不高的夏季浴衣销售量并没有减少，而且浴衣的主要客户群是年轻女性，或许从其他的分析里也可以看出年轻人其实对和服很感兴趣。由这些分析，我们就可以提出不同的假设，例如和服业的确是衰退行业，但是仍有以年轻人为主力的潜在需求。
接着，再继续为这个假设搜集并分析资料，就可以得到“与其努力设计新的高级和服，不如着手开发适合年轻人品位的新款和服”，或者“把和服当作新事业，为和服在新的领域求得再生”等结论。这些结论和*初的假设完全不同，但是有些案例就是如此。
重要的不是假设而是结论。有的经营管理顾问虽然会错把假设当结论，或者给客户的建议是“要解决这个问题很困难”， 但是应该还不至于愚蠢到告诉客户“和服业已经衰退了，要提升营业额是非常困难的”。因为这种建议不但不能替客户解决问题，也浪费了自己的时间和精力。任何问题都有解决之策，当然从业界撤退、把公司转让也是解决问题的方法。总之，世上没有解决不了的问题。
认清现象和原因的不同
从证实假设到导出结论的过程中，*重要的就是弄清楚发生问题的原因是什么，但是大多数经营者和企业经理人只看到问题的现象，却看不到产生问题的原因。现象终究只是现象，不是原因，但是大多数人却不了解这种理所当然的事。
例如，有位客户提出的问题是，某样商品的销售业绩没有起色，客户认为原因是营业人员士气低落、产品质量不佳、价格太高等等。我接下这个案子之后，亲自到客户公司的营业现场和相关人员进行交谈。在交谈过程中，现场工作人员都说出了他们认为的原因，主要有三点，即营业人员士气低落、单价太高卖不出去、产品质量低劣。
但是这些其实都不是原因，而是现象（结果）。事实上在许多个案中，真正的原因只有一个，而其他都只是这个原因导致的现象。
不找出真正的原因，就别期望解决问题。所以*重要的是在各种现象之中找出真正的原因，绝不能在列举了各种现象之后就停止思考。
如果营业人员士气不振，大家可以办个活动，吃吃喝喝吐吐苦水之后，大喊一声“从明天起开始加油”，但是如果真正的原因是产品有问题，这么做显然没有用。
*糟糕的是试图改善所有的现象，也就是说既想激励营业人员，又想降低价格，改善产品质量。但是降低价格、提升质量之后如果没有了利润，就是一种自杀行为；不停地督促员工、激励员工，弄得员工疲惫不堪，士气将更低落。总之，在原因不明的情况下，企图改善各种现象，只会使业绩不升反降。换句话说，这么做只会让企业陷入失败的旋涡里。所以在急着找出解决之策之前，必须先弄清问题的原因。
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