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| 編輯推薦： |
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通过对华为时间管理法中7大法则的详细解读，使读者充分体会时间是从一点一滴中汇聚出来的。 本书通过真实案例分析，口述经验和技巧，使读者走出时间管理的误区。 针对工作和生活中出现的时间管理问题，给出行之有效的解决方法，帮助读者充分利用时间，杜绝时间浪费现象。
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| 內容簡介： |
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本书通过对华为员工进行深入的沟通、了解，对他们的工作方法进行深入的分析和研究,通过系统化的梳理和整合，总结出华为员工在工作中常用的方法。这些技术，不仅是华为公司每次培训课的重点解说内容，也是员工在工作实践中提高效率的法宝。本书从第一章开始，依次介绍了华为员工在目标计划、资源统筹、时间管理、工作执行、沟通、过程控制、工作改善、方法创新和自我优化等方面的技巧。读者朋友们可以通过对华为的案例、华为人口述经验的阅读，跳出日常工作上存在的误区，更娴熟地掌握科学的工作技巧，从而提高工作的效率。
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| 關於作者： |
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人力资源管理、流程管理专家，AMT咨询公司和中大咨询公司特聘专业顾问、讲师，多家公司战略顾问。曾任中大咨询公司咨询总监、赛普咨询高级顾问、深圳市梦网科技发展有限公司副总裁、青岛啤酒集团华南营销有限公司管理总监。曾两次受深圳市国际高新技术成果交易会组委会的邀请，在中小企业论坛发表移动信息化方面的专题演讲；在AMT“管理+ IT”讲武堂全国巡回论坛深圳站发表了战略执行方面的演讲。在《哈佛商业评论》（中文版）、《AMT前沿论丛》发表文章多篇。
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| 目錄：
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第一章 把事做错了，就什么都错了 1
1．弄清楚你要到哪里去 2
2．目标要像“跳起来摘桃”这么简单 6
3．不要让“先干起来再说”成为习惯 11
4．好好地计划你应该做些什么 14
5．重要之事不受芝麻小事的牵绊 18
6．好记性不如烂笔头 23
第二章 你不仅是员工，也是管理者 29
1．请注意！你也是管理者 30
2．你身边的人都是你的好帮手 35
3．效率首先是设计出来的 39
4．做任何事都不要太匆忙 43
5．为什么教授的裤子不能穿了呢 47
6．要给工作准备一整块的时间 51
第三章 规划时间，每天用好8小时 57
1．抓住偷走时间的“盗贼” 58
2．把时间留给少数重要的事 62
3．打扰是第一时间大盗 67
4．请不要浪费他人的时间 72
5．你确定没有多余时间吗 77
6．用好下班前的十分钟 81
第四章 工作没方法，执行怎么落实 87
1．先去摘容易摘的果子 88
2．只做一件事，做好一件事 92
3．记住：一次就把事情做对 97
4．低效的背后是对规则的践踏 101
5．谨记：一脚油门，一脚牢门 105
6．将琐碎事情集中起来处理 110
第五章 沟通讲究技巧，工作会更加顺畅 115
1．不要动辄就说“我明白了” 116
2．不懂得汇报，怎么混职场 120
3．个人与团队要无缝对接 125
4．把握好请示问题的三个要素 129
5．领导并没有想象中的那么顽固 133
6．必要的时候，学会说“不” 138
第六章 想要时钟走得准，控制好秒钟的运行 145
1．要让计划赶得上变化 146
2．顾得了头，也要顾得了尾 148
3．费罗伦斯是怎么游过太平洋的 153
4．华为项目部的里程碑计划 156
5．“做过了”不等于“做好了” 158
第七章 我们要有精益求精的追求 163
1．“差不多先生”死于“差不多” 164
2．一直找，直到找到为止 168
3．工作中多问几个“为什么” 171
4．要用团队的智慧实现改善 174
5．不要被同一块石头绊倒两次 177
第八章 做个改良者，坚持向工作要效益 183
1．你见过医生的出诊箱吗 184
2．让繁杂的工作变得简单一些 188
3．这样去重新设计流程就对了 193
4．利用网络提高工作效率 197
5．养成规范化的工作习惯 202
6．事半功倍的会议参与方法 205
第九章 自我优化，成为公司的资本 211
1．找一个有经验的人做你的师傅 212
2．穿上“美国鞋”可以少走弯路 216
3．别给人生设限，每天进步一点点 220
4．解决了“短板”才会有所突破 224
5．成功了，也不能停下来“歇一歇” 229
6．20%的差距很容易被追上 233
参考书目 238
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| 內容試閱：
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不要让“先干起来再说”成为习惯
我们通常认为，有了明确的目标，然后朝着目标努力就行了。可是在执行过程中很多人却抱怨，无论自己多么努力，时间都不够用，效率也上不去。
有 3 个人盖房子，天天加班，20 天完成了（加班还是有效果的） ，却发现房子里基本的水电管线都没铺好，于是再花 10 天修整，然后又发现气管还未铺好，再花 10 天去修整； 终于交付了，在未来的 30 个月内，不断地发现房子有漏水、门窗松动、墙体有裂缝等各种问题，维护共投入 5个人工。
“先规划，再盖房子”还是“边规划，边盖房子”很多人的想法是“先干起来再说吧” ，但常识告诉我们，前者显然更适合。虽然在目标实现过程中低效率的行为存在的原因很多，但是如果在行动之前就明确项目开展的思路，而不是一边执行一边思考的方式，就会让过程顺利很多。所以，不要让“先干起来再说”成为习惯。
就拿盖房子这件工作来说，在没有想清楚工作内容和施工顺序的情况下闷头蛮干，中途就会不断地出现问题，需要花费更多的时间和人工去返工和修补。如果理清项目展开的思路， 在盖房子之前就将房屋的结构、各种设施、进度、纠错办法设计好，那么施工就会很顺利了。
走出思维的陷阱
人们经常会陷入思维陷阱，习惯依据过往的经验判断当下或未来的事情，对当下的问题却不加以思考，错误地以为自己在做着正确的事情。
大野耐一还在丰田工厂时，他深入车间视察。发现一名质检员在检查零件时，总是把零件排成一排。于是大野耐一问她： “你为什么不一个一个地检查，每检查完一个就放入箱子里呢？这样效率不是更高，更轻松？”工人回答道 ： “不，这样更快” 。当大野耐一让他们一个一个地检验时，5000 个零件一天就完成了，比平常提早了许多时间。工作中，人们经常会陷入思维陷阱，凭借经验、直觉来做事甚至盲从别人的做事方法。他们对面临的问题浑然不知，总以为自己在做着正确的事情。
华为某研究所的员工曾经受到过这样一个打击。该员工习惯在接受任务后，初步形成一个框架时就立即动手。然而在工作过程中，常常出现到开发阶段了，软件还没有购买； 该测试了，设备还少几条电缆； 各个模块设计编码完毕，却因参数变化无法联上，要返工； 因为时间点未明确定义，工作计划无法跟踪等等。*后不得不动用一切资源，不断地调整和修补才能过关。
这些“急性子”的华为员工在没有理清思路的情况下，匆忙介入技术领域，结果不得不将大量时间浪费在后续返工上。*后，就连华为研究所所长都感慨道： 在做事前一定要先好好想想该怎么做！所以，我们在目标行动上也应做如此考量。
管得少，就是管得好
聪明的员工并不会事必躬亲，也不会觉得只有自己才能把事情做好，而是充分地调动身边的资源，让身边的人成为自己的得力帮手。这样，反而可以用*少的付出完成工作。
一个人的能力是有限的，当我们习惯于大包大揽的工作方式时，看上去的确是比较放心，实际上却会让自己陷入忙碌的怪圈中，而且很难抽身。这也是为什么很多人哪怕是累倒在医院的病床上也要处理工作的原因。
所以，当我们忙得焦头烂额时，我们是否应该停下脚步，看看周围，我们会发现身边还是有很多好帮手的。
实际上， “股神”巴菲特为我们做足了榜样。相对于我们来说，巴菲特的工作任务不可谓不多，甚至可以用繁杂来形容。可是，他却能够处理得井井有条。为什么？因为他学会了做一个聪明的“懒人” 。
数十年来，巴菲特坚持摒弃常规，将工作放心地交给手下的经理们去做，而且从不干涉他们，也不要求他们经常性地行工作汇报。大部分时间里，他都会在自己那间没有电脑的办公室里，偶尔给自己的经纪商打一个电话，下达数目惊人的股票交易指令。
巴菲特把工作交给自己的下属，看起来是懒惰的，实际上却是聪明的。正如通用电气的传奇人物杰克?韦尔奇说的那样， “管得少，就是管得好” 。
对此，任正非表示赞同。2000 年，任正非在一次讲话中提出，华为管理者的作用不再是依靠个人英雄行为，而是推动和完善组织的运作能力。对此，他还打了一个形象的比喻： “就像一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说*后驾车到了北京的那个就是英雄。任何一个希望自己在流程中贡献**、青史留名的人，一定会成为黄河的壶口瀑布，成为流程的阻力！”任正非希望华为将来的发展不再需要领导者疲于奔命，也能够自动地、势不可当地奔向成功。因此，即使我们不是管理者，我们也应该从巴菲特身上学到聪明做事的方法： 找到身边的好帮手，做一个聪明的懒人。
要让计划赶得上变化
工作中总会出现各种意外事件，即使我们的统筹能力多强、计划得多详细，还是会有一些意外发生，这是我们所不能预测的。很多人也为此伤透了脑筋。
“吉姆，帮我把这个文件整理一下，顺便再帮我写一篇明天开会的演讲稿。 ”老总将身为秘书的吉姆叫到办公室。
“知道了。 ”吉姆如是答应着，但心里却很悲伤，上午刚刚集体完成了一批不算特别重要的琐碎工作，下午安排的工作又都是明天之前必须完成的，这样又凭空插进来两件工作，看来今天又要熬夜了。
你也可能会跟案例中的吉姆一样，被老板、同事或者客户打扰，然后又不得不放下手上的工作去忙其他的事情。*终， “计划总是赶不上变化”自然也成为了我们在工作*常见的抱怨。
可能有人就会说： “你可以告诉对方，你有自己的工作要做，没时间帮忙，这样不就可以推掉任务了吗？”
这是一种办法，却不能经常拿来使用。如果我们总是拒绝别人，别人会怎么看我们？而且，很多工作都是领导指派的，你根本就不能随便拒绝。那么，我们应该如何处理这种矛盾？这里介绍华为员工一直在用的一个很好的解决办法： 为计划后的工作留出预留提前期。
什么是预留提前期？就是在工作计划阶段就考虑到在任务执行中可能会发生一些意外，从而预留出工作的提前期。倘若真的在工作的过程中出现“不测” ，就有足够的时间进行改正，以保障作业的顺畅和安全。在华为，员工会习惯性地预留提前期，如果客户要求 9 个月内完成交付任务，华为人就会把交付时间缩短为 8 个月时间，剩下的一个月时间用来处理突发事件。如果领导让自己周末之前提交项目策划书，员工绝不允许自己在周五下班的时候踩着时间点把策划书交给领导，因为他们还要为自己留出一点时间来修改。
这种聪明的做法自然也确保华为员工的工作都在掌控中，哪怕工作过程中出现一点意外，他们也能够有充足的时间进行修正，从而避免“计划赶不上变化”的情况出现。
那么，具体应该如何设定预留提前期？我们来看下面这个案例。某公司是北京一家毛绒玩具生产企业，*近接到了一家企业的订单。领导下达任务时是这样说的： *近我们接到一个重要的订单，他们要求订购 1 万件毛绒玩具熊和 8000 件毛绒玩具虎，订单上的要求完成时间是 2010 年 3 月 25 日，距离收单日还有 20 天时间。我们的设备现在运行状况良好，我相信凭借大家的努力，一定可以完成任务，大家加油。结果，*不想看到的情况发生了，直到 25 号，仍旧还有 3003 件毛绒玩具熊未完成，*终在妥协下，同意支付对方违约金争取三天时间以待完成交货。
正常情况下，20 天之内完成这样的生产量在理论上来看是完全可以的， 但是偏偏发生了意外。设备出现故障， 维修了 2 天， 任务没能按时完成，*终不得不支付违约金。
如若上面案例中管理者改变下达的任务内容，将 20 天的交货期下达为 18 天，就会在一定程度上避免产品的没有及时完成，就算没有完成，也可以通过预留下来的 2 天时间进行补生产。
如果生产的产品质量要求很高，在下达任务时，可以通过提高产品需求的质量水平，以便获得在质量标准以内的产品。例如，生产某品牌玻璃，强度要求为 300N，我们可以在下达命令时告诉员工我们需要的玻璃强度为 320N。这样预留的提前期就使得生产出来的玻璃在质量标准之上，减少残废品的数量。
如果更换生产设备后，主管希望下属的工作效率可以提高 20%，便可以同下属这样讲：“我们更换的这批设备，有助于大幅提高产品生产率，所以我希望诸位能够尽力将工作效率提升 25%。 ”目标比自己需求的要高，可以提高员工执行意识，即使*后他们没有完成下达的目标，但是已经完成预期的目标了。
总之，我们一定要预留提前期，这样才会在出现意外的情况下保证工作有足够的时间去完成。如果我们不给计划留一点余地， 一旦发生意外，我们必然手忙脚乱。这样的话，我们还能保持很高的工作效率吗？
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