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《大道与匠心》首次揭秘方太的创新、管理与经营之道。管理的大道至简，产品的极致匠心！
1. 《大道与匠心》首次解秘方太企业20年成功之道。详述我国高端厨电领导者方太的企业文化、运营方法、管理秘诀。
2. 《大道与匠心》有温度地还原中国民营企业从创业到飞腾的全过程。回答方太为何秉承不做500强，要做500年，永不上市的理念。
3. 《大道与匠心》是一份有深度的商业案例。管理的大道至简，产品的极致匠心，探寻中国企业稻盛和夫式的长青智慧。
方太的经营之道：
品牌与渠道的博弈；
与经销商之间的合作与共赢关系；
高端定位原则。
方太的管理之道：
“全员身股制”，把企业利润分享给全部员工；
儒家文化与现代企业的融合。
方太的创新之道：
绿色厨房；
发明专利与工匠精神；
高端厨电市场消费的升级。
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| 內容簡介： |
《大道与匠心》首次解秘方太企业20年成功之道
管理的大道至简，产品的极致匠心
不做500强，要做500年
《大道与匠心》中国本土企业有温度的商业案例
高端厨电领导品牌方太是一家知名但低调的企业，它精致产品背后蕴含的价值内核是什么，少有人知。《大道与匠心》讲述了方太从创业到腾飞的历程，分析了方太多年来的创新与经营管理之道，揭秘了其产品在极致追求背后灌注的价值力量。
方太通过20年的匠心耕耘，由一个初创企业成长为高端厨电领导者。在《大道与匠心》中，方太开诚布公地讲述了自己的故事，比如如何应对价格战，以及在扩大产能时怎么处理与代工厂商的关系等。方太的企业文化、运营方法、管理秘诀已形成一个有机的方太模式，为中国本土企业提供了很好的借鉴经验；方太对于企业长青的探索、致力于将中国儒家文化融入公司管理的实践，也给国内管理者带来了丰富的启示。
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| 關於作者： |
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王卜，资深财经主笔，现工作于知名财经杂志《财经天下》。曾经撰写《肯德基，光大是不行的》、《苏宁基因裂变》、《公司之城》等报导。
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| 目錄：
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序一 持守大道，独具匠心：中国善商的一个标竿
序二 八个问题了解茅忠群
前言 无为而无不为：茅忠群与他所创办的方太
第一章 抉择：企业发展之道
回到家乡
茅忠群的厨房梦
不争之争
拒绝“豪门”绣球
无冕之王
慎做加法，常做减法
不为他人作嫁衣
鲜见的不上市企业
品牌的进化
第二章 颠覆：引领行业的创新之道
突破创新者的窘境
重新定义欧式油烟机
中国人的敞开式厨房之梦
预言“嵌入式”趋势
第三章 变革：市场经营之道
两次渠道革命
一司两制
高端市场定位
“扁平化”改革
第四章 大道：“半部论语”的管理智慧
全员身股制
企业里的“孔子堂”
半部论语治方太
服务“三字经”
有节操的销售
大爱：对社会责任的执着
第五章 匠心：产品的钻研之道
一个好产品的四个标准
第一代产品的艰难降生
寻找“极端”用户
人脑挑战电脑
卓越产品诞生的背后
后记 我所认识的方太
附录 方太管理原则
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| 內容試閱：
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第一章
抉择：企业发展之道
“对任何事情，他相信，也不完全信。他特别喜欢看书，但是他总是带着批判的心态看，看完之后说哪些地方他同意，哪些地方他不同意。”
——方太高管对茅忠群的评价
回到家乡
“假如让我重新选择职业，我最好的选择还是回到家乡创立方太。因为我不是那种喜欢到别处找一份安定工作做一做的人。”方太董事长兼总裁茅忠群在2004年接受媒体采访时这样说。后来每一次被问及，他都是坚定地给出同样的答案。
回到1993年，当茅忠群从上海交通大学电力系统自动化专业作为硕士研究生毕业时，他的这个选择在当时并没有听上去那么容易。作为名校毕业生，他有很多选择，比如出国，留在中国经济的前沿阵地上海，或者在高校做老师。这些出路是当时大多数优秀人才的选择，他11个同班同学里就有10个留在了上海。但茅忠群最后却选择回到家乡慈溪，一方面是为了帮扶家族事业，另一方面是他的骨子里就有要创立自己事业的想法。
上个世纪八九十年代，中国因廉价劳动力这个优势，逐渐成为全球的制造工厂，出口制造业异常红火。茅忠群的父亲茅理翔也在那股浪潮下创办了一个出口点火枪产品的乡镇企业。这份事业慢慢越做越大，成长为赫赫有名的飞翔集团，其产品的市场占有率达90%，销量连续六年居全球第一。茅理翔也被称为“世界点火枪大王”。
但很快茅理翔就遇到了棘手的问题。由于点火枪生意异常红火，也没有太多技术含量，越来越多的人涌入这个市场，大家彼此压价，使得单支点火枪的价格由1.2美元跌到0.35美元。导致这个行业的利润越来越薄，发展明显出现颓势。
那个时候中国的经济环境瞬息万变，中国企业特别是民营企业的存亡主要取决于是否具有快速适应变化的能力。在茅理翔看来，年轻的茅忠群是一个比他自身更具备这种能力的人。
茅忠群的回归彻底改变了家族事业的走向。虽然家族事业已有根基，但他并没有直接传承父亲茅理翔创下的点火枪事业，他想寻找一种更有市场前景的产品，再次创业。于是，茅忠群与父亲“约法三章”，第一是要另起炉灶、成立独立品牌；第二是要求亲戚不能进入新创办的公司；第三是以后企业的方向性决策要自己说了算。
从1993年毕业回到父亲的飞翔集团，一直到1994年上半年，茅忠群花了一年左右的时间来思考如何突破现状，为自己，也为家族事业寻找下一个出口。他的方法是每天看一大摞报纸，从报纸的信息中找出与“电”或“自动化”有关的项目、技术，在此基础上分析什么是有市场前景的产品和项目。
1994年，茅忠群还去了一趟日本，去看日本最大的电器行业和家电卖场。那时日本的厨房电器已经非常先进，他发现不论是工艺性能还是外形设计，中国和日本的产品差距都很大。茅忠群开始找到了感觉。
随着目标范围一点一点缩小，茅氏父子最后将目光集中在油烟机和微波炉两种产品上。父子俩分别对这两种产品进行了深入的市场调查，发现微波炉在当时对于一般家庭来说属于可有可无的东西，且价格不菲，但未来趋势是成为家庭生活必需品。反观油烟机，当时国内已有250多家厂商，且产地高度集中在珠三角和江浙地区。要介入一个已经呈现激烈竞争状态的行业，重建一个新品牌谈何容易，因此茅理翔否决了这个选项。
但茅忠群却发现，虽然油烟机行业已经不是蓝海，但市场需求潜力仍然巨大，伴随着当时的中国住房改革热潮，油烟机正大步进入现代家庭。油烟机的年产能在当时仅为300万台，而需求量却达到600万台。通过进一步的家庭走访，茅忠群还了解到，市面上流行的油烟机大部分是模仿国外的产品，吸油烟效果达不到理想水准，不适合中国老百姓做饭油烟大的特点，而且由于设计结构不合理，普遍存在滴油、漏油的弊病，消费者们对市面上的产品已经怨声载道，很多人认为还不如用一个换气扇好。因此，一些粗制滥造的小厂开始倒闭。
初步确定市场上现有的油烟机在式样、油路、拆洗、风量、噪音、耗电量等方面都大有改进的潜力之后，茅忠群于1996年在一片反对声中，毅然投资了3 000万进入油烟机行业。当时有一档成功的烹饪节目叫“方太美食”，而厨房电器实质上是在为家庭主妇带来便利，有“方便太太”之意。因此茅忠群为公司取名“宁波方太厨具有限公司”，生产方太牌油烟机。
这些事实表明，一个行业看上去充满风险，但只要有未被满足的消费需求，它就有机会。另外，茅忠群没有选择直接继承父业这条更容易的路，在后来也证明了一点，即对于企业的经营，必须要时时保有敢于突破自身的勇气。在接下来的20年里，中国制造业快速升级，正是因为选择了一个更有技术含量和消费者影响力的领域，茅氏家族事业才有了继续向前的空间。
茅忠群的厨房梦
1996年，方太在市场上推出了第一款产品—A系列深罩型大圆弧流线油烟机，简称“A型机”。这款产品的革命性体现在“罩电分离，拆洗更易”，即将油烟机的笼烟罩与电机部分由之前的一个整体拆分成两个部分。
A型机一经推出就引发了极大的市场反应，虽然700元左右的价格在当时不是一笔小数目，但这款产品一度供不应求，当年销量达到3万台。A型机也让方太品牌一炮打响。
A系列深罩型大圆弧流线油烟机之所以成功，是因为解决了油烟机难清洗这个在当时最为人诟病的问题，准确地抓住了消费者的“痛点”。为了顺利推出方太品牌的首款产品，茅忠群在当时带领团队进行了长达一年时间的市场调查和反反复复的研发，这也是他在方太发展早期投入心血最多的一款产品。
市场调查的结论是，市面上的油烟机普遍都存在六大弱点，即滴漏油、噪音大、吸力小、外观效果差、安全有隐患、拆洗不方便。主要原因在于，具备研发能力的外资品牌生产的油烟机往往不能满足中国厨房的实际需求，而本土企业的研发水平又还处于比较粗放的阶段。
方太那个时候是本土厨电品牌里在自主研发方面走在前列的企业，为了实现功能的充分改造，茅忠群花重金从全国各地招聘了20多位中、高级工程师。因为发现了外观也是消费者的“痛点”之一，方太开始意识到工业设计也应当是研发的一个重要组成部分，这种理念在当时的行业里是最前瞻的想法。
消费者的反应印证了茅忠群最初的想法，即有一部分追求功能更好、外形优美的消费者，他们的需求尚未被现有市场满足，这是一片潜在的“蓝海”。方太即使作为市场后入者，只要准确把握住这部分需求，仍然可以大有作为。
“A型机”让方太成为中国厨电市场的一匹黑马，但多年后茅忠群回忆起来，“第一个孩子”的诞生过程中有很多当时没法解决的遗憾，比如外形轮廓的精细度，以他今天的标准来衡量的话，可以说很粗糙。方太在建立之初，研发团队成员大多数是刚毕业的年轻人，几乎没有任何经验就赤膊上阵，同时一款产品的研发周期又不能拉得太长，所以当时很多问题没能及时解决。
当产品投入市场之后，更多问题冒了出来。于是方太针对这些问题，在1997年又推出了“A型机”的改良版“Q型机”，即人工智能深型油烟机。这款产品一举奠定了方太在中国厨电行业的地位，让方太在不到三年的时间一跃成为油烟机行业市场占有率的第二名，该产品单机最大年销量超过40万台。
茅忠群之前在选择切入产品时的另一个判断也被证实，即油烟机这类产品与中国人独特的饮食、烹饪习惯紧密相关，即使是具备更高明技术和管理经验的外资巨头，也不一定能在这样的领域取得成功。
对于外资电器巨头来说，当时的中国厨电市场绝对是一块肥肉，大家都来争食，但最后却鲜有坚持下来的。因为不希望小块业务影响了整体品牌，它们都选择了放弃或者转移重心。
后来，厨电产品几乎成了电器行业的一个特例，在这个细分领域里，产品更受欢迎、定位更高端、引领行业的不是洋品牌，而是中国本土的品牌方太。在中国制造业发展的30年历史里，方太为本土品牌树立了一个“中国创造”的样本。它的成功也反证了中国本土品牌只能靠低价走量的宿命。
不争之争
在“A型机”和“Q型机”的成功推动下，方太在最开始的两三年上升得非常快—不论是在品牌知名度还是市场销量上。这给一些同行业企业带来了压力，一些一线品牌发现了这个快速发展的企业之后，就开始想办法堵截。堵截的方法一种是模仿方太的产品，一种就是采用价格战。
1999年，浙江30多家厨电企业联合起来，掀起了猛烈的价格战，使得油烟机的价格一度滑落到200元左右。是否跟进价格战？又一个艰难的选择摆在茅忠群面前了。茅忠群对价格战的体会可谓深刻，其父茅理翔所创办的飞翔集团就是在行业价格战中一步步陷入困境的。
他明白，去迎合价格战无疑是踏入一个无底深渊，唯一的救赎办法就是提升自身的产品质量和品牌竞争力，让消费者自愿掏腰包。卷入价格战，最终结果只会是，厂商都被打趴下了，得利的是渠道。
国内品牌拼命打价格战，最终却把自己干掉了，这样的例子很多。比如国内某微波炉厂商，曾以价格战一度赢得了市场。但随着中国消费升级，当消费者的所得一年比一年多，有了足够的可支配收入，愿意花更多的钱购买高端微波炉的时候，就不会考虑它，因为品牌的荣誉丢失了。
同时，价格低就意味着利润低，薄利的情况下就没有办法大力投入研发，后面的产品都只能用老的技术，破坏性不难想象。
但价格弹性曲线在市场竞争领域的作用是立竿见影的，方太当时面对的是名气更大、产品价格却更低的对手，很快方太的销售就受到了影响，连续几个月没有转机，压力慢慢开始从一线市场渗透到企业内部。当时追随方太打江山的那一批一线销售代理人员一看形势不对，就开始轮番给茅氏父子打电话，要求降价以应对市场竞争。在头几个月里，茅忠群经常在凌晨接到这样的电话。之后父亲茅理翔也开始着急了，就和茅忠群商量，劝他也要听一听一线销售的意见，选择降价，或者开发更低价的产品系列。
在巨大的内、外部压力下，茅忠群最终仍然决定拒不降价，死命坚守。不但未降价，方太还在2000年推出了价格更高的新产品“T型机”，这款产品在功能上做了升级，吸力更强、噪音更低、外观更时尚，价格也比1999年的产品高出了10%。在让行业震惊的时候，这款产品的市场反响竟也非常热烈，让方太在那场价格战中不战而胜。
2003年，厨房电器市场价格战硝烟再起，那时与1999年的情况又有不同，方太已经从一匹黑马成长为厨电市场里最主要的企业。当时的情况是，若不参与价格战，很有可能导致市场份额大幅下降，甚至可能丧失某些市场；但若参与价格战，不但会导致利润率下滑，更为严重的是让消费者丧失对方太品牌的信任和忠诚，对行业今后的健康发展也会带来严重伤害。
茅忠群这次没有太多犹豫，再次对价格战说“不”。从此以后，不打价格战成了方太经营的铁律，和不上市、不欺客一起构成了方太的“三不”原则。后来销售人员遇到价格竞争，也不再要求降价，而是要求产品做得更好，来支撑价格。
最困难的时候挺过去了，后来再遇到价格战，方太就从容了许多。虽然在短期内销售受到影响，但方太的坚持赢得了消费者对这个品牌的信赖。熬过了那些最困难的时期，茅忠群也更加意识到品牌的力量，方太定位高端的品牌形象也一步步清晰起来。
古今中外，价格战是最经常发生的一种商业竞争现象。面对残酷的价格战，为了生存、为了保全市场份额而对之妥协也是企业经营者们最常见的选择，这无可厚非。尤其是，方太在遇到价格战的时候还处于企业成长最关键的时期，面临的困境和惶惑可想而知。要正面抵御价格战，最终还要回归到产品本身，认识到消费者最本质的需求其实并不是低价，而是购买到功能与品质兼具的产品。因此，方太当时的选择，现在看来既是一种幸运，也是一种能力。
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