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『簡體書』高管继任:伟大的公司如何搞砸或迈向卓越

書城自編碼: 2721950
分類: 簡體書→大陸圖書→管理一般管理學
作 者: 诺埃尔M.蒂奇
國際書號(ISBN): 9787111521280
出版社: 机械工业出版社
出版日期: 2016-01-01
版次: 1 印次: 1
頁數/字數: 322/327000
書度/開本: 16开 釘裝: 精装

售價:NT$ 518

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編輯推薦:
高管继任成败,决定了一家公司能否基业长青。但是,现实中,超过80%的领导者在面对这个高风险的决策时,都做出了错误的选择。
在《高管继任》一书中,蒂奇先生回顾了他多年来与不胜枚举的CEO、CHRO和董事会一起工作的经验,总结了在继任问题方面成功和失败的典型案例,为领导者提供了一手数据。他建立了一个可行的继任解决方案框架,此框架可以适用于任何组织机构,不管这个机构是市值几十亿美元的大型联合企业,还是家族企业,或是非营利组织。
內容簡介:
在杰克韦尔奇时代,诺埃尔蒂奇曾领导GE领导力学院,并负责GE的领导力转型工作。作为一名值得信任的继任管理方面的专家,蒂奇也曾为壳牌石油、诺基亚、英特尔、福特、奔驰、默克等知名公司提供管理咨询。
在这本书里,蒂奇总结了几十年来与众多CEO和董事会一起工作的亲身经历,从而建立了一个聪明而高效的高管继任通道模型,不仅适用于大型跨国企业,也适用于家族企业、初创企业和非营利性组织。
關於作者:
诺埃尔蒂奇,美国管理学和组织行为学的学者,密歇根大学罗斯商学院管理与组织领域的教授,也是该学院全球商业伙伴项目的负责人;曾经担任通用电气克劳顿领导力中心负责人,与杰克韦尔奇一起推动了通用电气的成功转型;曾为百思买、通用电气、百事可乐、可口可乐、诺基亚、野村证券、3M、梅塞德斯-奔驰、壳牌等公司提供咨询服务。
因其对领导力变革的独到见解,蒂奇教授被《商业周刊》和《商业2.0》评为全球十大管理大师。他提出“企业DNA”“良性教导循环”“可喻之义”等新观念;长久以来,蒂奇教授被认为是管理类作品的重要人物,著有《决断》《领导力引擎》《领导力循环》等具有较大影响力的书籍。本书是他在继任规划领域的代表之作。
目錄
对本书的赞誉
中文版序
引言001
为未来下注001
克劳顿:继任管理的延续006
通用电气的CEO继任规划012
**章 失败的CEO继任规划015
惠普:CEO继任规划失败的典型代表(连续四届)016
新局面:股东维权者登场,CEO活在枪口之下019
CEO继任:决定组织机构业绩的首要因素020
影响CEO继任规划的技术、政治、文化因素(TPC)021
如何定义成功的继任规划?023
继任规划的惨淡境遇025
政府介入026
继任规划失败的原因027
失败原因1:空中楼阁(SPOTS)027
失败原因2:突发意外时毫无准备027
激进投资者在微软转型中的角色030
失败原因3:CEO独断专行032
失败原因4:对外部人才的偏爱034
失败原因5:光环效应037
失败原因6:根据固定特征而非实战经验来评估CEO人选037
失败原因7:CEO的继任竞争――胜者为王040
第二章 从内部培养变革型领导者:案例中的理论043
每位领导者必须做出的首要决断044
选择CEO的领导力决断模型045
为即将到来的豪赌上好保险047
从内部培养变革型领导者049
构建一个长盛不衰的组织050
使用九宫格模板,评估CEO候选人做出决断的能力051
培养优秀的决断052
构建在优秀决断上的CEO领导梯队:人才资本战略053
继任规划的行动学习平台:自发性的领导力发展与行动学习055
总结会议纪要056
第三章 建立变革型领导梯队059
杜邦的成功案例060
政治层面:保持授权和监督及CEO、首席人力资源官和董事会
三者之间的平衡067
让整个流程变得实实在在068
和外部候选人对标068
文化因素069
Steelcase的案例070
百事:打造变革型领导梯队072
美瑞泰克(Ameritech)的成功案例078
第四章 CEO在继任规划中的角色:关于权力的悖论083
威瑞森电信的成功案例:CEO作为流程的总建筑师084
CEO继任规则#1:伟大的CEO继任规划是不可复制的085
CEO继任规则#2:CEO继任规划从来都不是孤立的085
CEO继任规则#3:只有当CEO、首席人力资源官和董事会通力
合作时,流程才能**限度地发挥作用086
CEO继任规则#4:主动向董事会提交规划,而不是等董事会来
要规划088
CEO继任规则#5:认识到并且主动纠正个人偏见089
CEO继任规则#6:每位候选人都要在董事会面前有曝光率090
宝洁公司的成功案例:临危受命的CEO雷富礼092
雷富礼的义务性回归096
第五章 首席人力资源官在CEO继任规划中的角色099
人力资源的战略重要性100
为什么只有少数组织能把人力资源工作做好?102
人力资源,如何做对的事?104
通向战略性人力资源管理的关键三步105
成就分析106
结构化的发展驱动力108
设计关键的挑战性任务108
辉瑞制药(Pfizer)的失败案例:高傲散漫的CEO109
高傲散漫的CEO们忽略了日益增长的人的力量113
成功案例:IBM的战略性人力资源115
人力资源可以借鉴的合伙人机制121
埃森哲的成功案例122
查理撒普(Charlie Tharp)谈论战略性人力资源124
第六章 董事会的角色126
壳牌石油的失败案例127
董事会的动力变化与继任133
美国银行的失败案例135
美国银行,这次终于做对了138
美林证券案例:控制型CEO得为控制型董事让路139
董事会的团体迷思142
董事会继任规划**实践#1:接受事实:继任工作是董事会的
头等大事143
董事会继任规划**实践#2:直面政治和文化议题143
董事会继任规划**实践#3:董事会发挥作用的前提是所有的
组织在各个层级都需要领导者144
董事会继任规划**实践#4:从内部培养变革型领导者144
董事会继任规划**实践#5:同时对标外部和内部候选人145
董事会继任规划**实践#6:直接看窗外,而不是通过后视镜看146
董事会继任规划**实践#7:不断地审视和回顾146
董事会的使命147
避免事项#1:信封里没有名字148
避免事项#2:规划仅仅是写在纸上的SPOTS149
避免事项#3:害怕疏远了成功的CEO150
避免事项#4:将CEO和董事长的角色分给两个人151
应做事项#1:做好准备,长期、深入、建设性地参与
继任规划151
应做事项#2:辅导候选人152
应做事项#3:确保所有候选人都有同样的公平的曝光机会152
应做事项#4:让候选人加入其他公司的董事会153
应做事项#5:让董事们在实地考察中了解候选人153
撒普和墨菲的专业意见154
第七章 关于内部候选人与外部候选人的两难境地156
彭尼百货的失败案例157
到底是选内部还是外部继任者162
IBM的成功案例在失败后走向成功163
在技术和战略层面做出判断167
政治决策168
文化决策169
重建IBM领导梯队170
福特的成功案例(终于!)170
技术决策173
文化层面173
波音的成功案例175
联合信号的成功案例179
霍尼韦尔的成功案例181
第八章 在家族企业中建立接班人梯队183
双城记184
安海斯-布希(Anheuser-Busch)的失败案例184
施格兰公司的失败案例185
家族企业,能否基业长青?186
父母的陷阱187
全家福189
家族企业完全没有过时:它们主导着全球和美国的经济189
兰兹伯格的家族公式191
凭本事吃饭的社会的解决方案193
三城记:孟买、墨西哥城和曼谷194
塔塔工业的成功案例195
墨西哥城的成功案例:里卡多萨利纳斯和萨利纳斯集团198
曼谷的成功案例201
庄臣公司:家族企业的楷模202
第九章 在非营利组织中建立接班人梯队207
营利与非营利机构领导力发展的区别209
大学,有组织的混乱210
艾森豪威尔,哥伦比亚大学校长211
哥伦比亚大学的员工212
密歇根大学的领导力梯队与继任规划214
K-12学校的领导力发展和继任规划220
文莱的学校224
男孩女孩俱乐部225
医疗卫生领域的领导力传承225
医疗卫生领域的领导力联盟228
维尔蒙特(Wellmont)健康系统229
非营利组织的典范:美国特种作战部队231
美国特种作战部队领导梯队232
第十章 领导力2020:塑造未来,面向未来234
财捷集团的成功案例:硅谷的过去、现在和未来235
CEO们未来需要适应四大趋势240
趋势1:日益加剧的全球化241
趋势2:创业企业和老字号企业之间的悖论243
趋势3:不断增加的全球公民和企业社会责任投入244
趋势4:越来越多的股东维权者246
改变8020法则247
结束语249
卡特彼勒公司(Caterpillar)的成功案例250
向**实践学习250
伟大领导们的职业之树长青:麦睿博的职业第三春――带领退伍
军人管理部254
*后的启示258
致谢259
继任规划:实施流程指南261
行动学习:兼顾领导力培养与继任规划294
注释311
作者介绍319
译者介绍321

 

 

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