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| 內容簡介： |
最難帶的一群人是部屬，帶起來最輕鬆的叫班底，
想成為天天喝茶看報就能達成任務的輕鬆主管，
你需要的不是部屬，而是班底。
以下這種狀況你發生過嗎：
◎才剛接手新部門，馬上有資深員工用理念不合和健康問題求去。
（講白了，就是不想聽你的）
◎你交辦他小事，他說你不重視他；給他大事，他說壓力太大無法承擔。
（不管怎麼做，都有人不滿意）
◎上任第一天，發現組織裡盡是：一開口就提想當年的資深員工、每天一定準時
下班的公務員部屬、有事交辦卻回你「等我有空」……，一個比一個難搞。
面對這樣的散沙團隊，別氣餒，不是你的能力有問題，
而是你需要一套打造班底的技術，讓大家都服你。
作者高島宏平不到30歲就創業，一開始赤字頻頻、人員流動率又高，
一度懷疑自己是否勝任，
但後來他只用一個問題：「你的綽號是什麼？」加上幾個步驟就收服所有人，
讓公司成為業績飆升10倍，產休回鍋率100％、營業額180億的上市企業。
怎麼辦到？
◎觀察：誰是我的班底───看見部屬的長處，他會服你
分配工作之前，先找出部屬的「1」──
一般人對工作的負荷度是正常實力的1.2倍，所以你得先利用幾個案子，測試部屬的1在哪裡。
公私分明？錯！有效管理必須公私混淆，
感覺部屬不對勁時，問就對了──
因為答案往往與工作無直接相關。（臉臭可能是昨晚跟老婆吵架，不是對你不爽。）
◎傳達：你的話要如何刻在部屬心裡
光用業績目標說話，沒人想聽你，得轉成部屬想聽的話──
「目標是五萬份訂單」→「讓我們為五萬個家庭帶來食安健康吧！」
常常「一語中的」，是管理眾人的開始，
你要刻意製造「相信我，我說的事都會發生」的場面──
找出容易預知的小事，事先告知部屬事情會這樣演變，而事情常常如你所預料時，她們會覺得當你的班底是明智的選擇。
◎配置：部屬說想做、喜歡的事，你要知道這多半是誤會，喜歡說話未必適合當業務，部屬的適性連他自己都未必知道，你得找出他的適性。
他說想做不等於他適合，但適合了就會想做──
所以別問部屬「你想做什麼？」、「你喜歡什麼？」
就算部屬說自己不擅長，只要你覺得合適，就應該放手給他。
◎帶入：如何讓部屬把公司的事、不干我事，當成自家事
把流程分得很細，讓部屬從小到有點蠢的成功體驗開始。
分配工作，關鍵就在──讓他從旁觀的酸民，變成參與任務的當事人，同時讓他做稍微有點超出能力範圍的事。
◎培養：讚美部屬的進步，並對他的強項施加負荷
怎麼讚美：稱讚部屬不要針對能力，要針對變化，有進步就稱讚。
斜向傳話，可信度最高──
「A部長對你讚不絕口」「我去拜訪B公司時，負責人一直誇獎你」。
主管該怎麼罵人──先認可他的能力，再講缺失。
◎染上輸家習慣的人反而會更努力，怎麼回事？怎麼重振？
因為染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作，以填補空虛，所以，看起來很努力。
怎麼重振？找一場絕對能贏的比賽，讓輸家相信自己能贏，
與其思考這位部屬到底出了什麼問題，不如想，他做什麼沒問題，讓他一定贏。
本書並附上管理絆腳石與誤會體檢表，例如：
我和部屬明明天天都有對話，他卻說：沒有發表意見的機會
我給了建議，部屬卻回你：你之前不是這樣說的
開會時都不說話，寫給我的電子郵件卻又臭又長……
以上所有問題都提供務實的解決方法供主管參考，
讓你也能建立一個人人都服你的一流班底！
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兩岸知名企管講師、專欄作家 謝文憲
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| 關於作者： |
髙島宏平
1973年生於神奈川縣。東京大學工學系研究所情報工學專攻畢業。大學時代熱中於學生國際交流活動等社團活動。研究所時，自己成立了新創企業，開始從事網路事業。1998年研究所畢業，同時進入外資系顧問公司麥肯錫，為商業E化團隊的核心成員。
2000年６月以「實現一般家庭的豐饒飲食生活」為理念，成立了Oisix株式會社，並就任該公司的代表取締役社長（代表董事兼執行長）。從顧客而非生產者的角度推出便利的服務，並於2013年３月在東証Mothers股票上市。
2007年被選為世界經濟論壇（達沃斯論壇）的「YoungGlobalLeaders」。2008年獲得「PorterPrize」、2011年獲得日經商業線上（nikkeibusinessonline）主辦的「CHANGEMAKERSOFTHEYEAR2011」。
著有『LIFEISVEGETABLE』（日本經濟新聞出版社）。
譯者簡介
程永佳
日本語能力試驗一級。日本橫濱國立大學碩士畢業，專攻經營學（日本交流協會獎學金）。畢業後在日本工作約一年半後回台，雖然專業領域是商業財經方面，對其他領域的翻譯也樂於接受，翻譯不同領域的東西是個吸收新知的好管道。譯有《松浦彌太郎Ｘ伊藤正子上質男女の圖鑑》（大是文化出版）。
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| 目錄：
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推薦序 打通經理人的任督二脈，創造最強班底
前言 世上沒有天生領袖氣質，都是學來的
第一章 觀察，誰是我的班底
看見部屬的長處，他會服你
１ 管得動，全因為你理解他，絕非因為你比他有經驗
２ 看他聽你說話的表情，便知他服不服你
３ 觀察他工作的流程，因為第一印象會騙人
４ 分配工作之前，先看出部屬的「一」
５ 建立你擅長的溝通模式，當你的管理武器
６ 有效管理必須公私混淆，感覺不對勁時，問就對了
７ 每半年或每季一次，一對一面談
８ 危機才看得出部屬的本質
９ 正面解讀部屬的負面自評──起碼他不說謊
第二章 傳達，讓他想成為你的班底
你說的話如何能「刻」在部屬的心裡面？
１ 領導者總是能把自己的工作說得好動人
２ 常常「一語中的」，是管理眾人的開始
３ 你想說的話，得轉成別人想聽的話
４ 給建議，請說故事
５ 部屬不太想懂你，是你得懂他
６ 忙到眼光變短的部屬，問他兩個問題
７ 主管一定要有一本面談筆記
８ 讓部屬用身體去感覺，你的理念
９ 興奮感會議，皮繃緊會議
１０用稱呼創造公司文化
第三章 配置，班底的開始
部屬說想做、喜歡，多半是誤會，你得找出他的適性
１ 公司要你接手的永遠是雜牌兵，你得贏
２ 要無視個性合不合
３ 他說「想做」不等於適合，適合了就會想做
４ 你的暗黑火鍋：團隊不能都是有你味道的人
５ 團結起來？先這樣消除內部溫差
６ 一同分享時間，必能創造出什麼
７ 先決定「做出決議的方法」才開會
８ 「沒我的事」變成「我負責」的妙方
９ 巧妙託付工作，資深員工不會變成酸民
第四章 帶入：班底是這樣工作的
讓部屬把公司的事、不干我事，當成自家事
１ 部屬間有相處問題，是因為沒把心思放在工作
２ 從小到有點蠢的成功開始體驗工作成就感
３ 工作分兩種：不做不知道，不做也知道
４ 發作業，從不干我事變成自家事
５ 分配工作：要他做有點超出能力範圍的事
６ 工作不順心，一個人的士氣能救了全體
７ 一群同質的人，最難帶，需要創造假想敵
８ 用形式創造團隊精神
第五章 培養，要誇要罵
讚美部屬的弱點改進幅度，對他的強項施加負荷
１ 激勵：沒有萬無一失的斥責法或誇獎法
２ 「我不擅長」不代表他不適合，拐個彎放手給他
３ 在部屬的弱點施加負荷，不會使部屬成長
４ 稱讚部屬不要針對能力，要針對他的變化
５ 斜向傳話來讚美部屬，可信度最高
６ 先說「我們需要你」，把職務調動說成拔擢
７ 主管收集部屬缺點不會拿到贈品，直接說
８ 主管該怎麼罵人？
９ 先認可他的能力再責罵他的疏失
１０缺失改正了要馬上讚美
１１刻意缺席製造危機狀況，可以激出部屬的能耐
１２管理就像中醫，不能老是切除，你得治本
第六章 重建，不放棄落隊者
染上輸家習慣的人反而會更努力，怎麼回事？怎麼重振？
１ 人難免有倦怠期，輸家習慣會趁機上身
２ 找一場絕對能贏的比賽，讓輸家相信自己能贏
３ 想改變，從換座位開始
４ 與其思考部屬到底什麼問題，不如想他做哪些事沒問題
５ 輸家總是含糊交代，想看事實你得這麼來
６ 染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作，以填補空虛
７ 讓離職者向前看，可以免除怨言
８ 讓染上輸家習慣的人承辦團康活動
第七章 成長，班底決定你的成就多大
本領再強，沒了班底也只是職人，當不成領袖
１ 管理者該思考得不是自己想做什麼
２ 「交辦？不如我自己來」是主管自我感覺良好的誤解
３ 主管抱怨部屬，等於跟大家說自己不行
４ 希望自己既是主管也是優秀工作者──累死自己
５ 什麼工作該放手？什麼你得自己來？
６ 發言筆記：把成功經驗變成抽屜裡的知識
７ 問老闆要用封閉式問題，問部屬要用開放式問題
８ 盯緊你要的人才，花幾年追她都應該
９ 試著加入看起來格格不入的人
１０主管要說的不是自己想說的話，而是部屬想聽的
１１不參加比賽，練習不會讓人成長進步
後記 二十六歲創業，三十歲公司上市，不是我厲害，是班底
附錄 管理者的絆腳石與誤會體檢表
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