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| 編輯推薦： |
绝大多数企业都可以取得相同的技术、机器、原料，但真正使一家公司脱颖而出的，则是人才的知识与能力。
从《丰田人才精益模式》中可以学习：
认清企业的发展需要，拟定人员培训计划
让复杂工作简单易学的技巧
储备胜任的员工，制定切实的岗位目标
识别和栽培有潜力的员工成为企业内部培训员
有效培养非制造部门的员工
培养企业内部的精益生产专家
打破低效率的培训循环，创造持续学习与改善的良性循环
本书将带你领略丰田培养高素质员工的严谨方式，学习如何在企业中创造一种教与学的文化，以及如何支持和鼓励员工。
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| 內容簡介： |
过去30年来，虽然有关丰田生产方式（TPS）的信息已广为流传，但没有一家公司能够完全复制丰田的成功，那丰田的秘诀究竟是什么呢？
答案很简单：优秀人才，再加上"绝对需要优秀人才"的制度。
丰田的方法与制度（如5S标准化作业、看板、可视化）需要非常能干的员工来维持及持续改善。
本书揭示了丰田的核心培训方法，其基础是美国在第二次世界大战期间发展出来的"督导人员培训"（TWI），以及TWI如何经过修正以便与丰田的制度相匹配，并且通过重视"人"这一因素来帮助员工发挥最大潜能，打造出一个勤勉者得以成功、懒惰者将自动或被迫退出的环境。
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| 關於作者： |
杰弗瑞莱克Jeffrey Liker
密歇根大学工业与运营管理专业教授，畅销书《丰田模式》作者，该书赢得2005年"新乡奖"及2005年美国工业工程学会年度书选奖。莱克的卓越研究贡献使他连续多年赢得"新乡奖"。其有关丰田模式与精益生产的研究论述曾刊登于《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》和其他知名期刊。莱克也是管理顾问公司Optiprise Inc.的共同创办人。
大卫梅尔David Meier
《实践丰田模式》合著者 另一作者为莱克，现任Lean Associates公司总裁，该公司专门为学习实践丰田生产方式的公司提供咨询和指导。大卫曾担任丰田汽车制造团队的领导长达10年之久。
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| 目錄：
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推荐序
序言
第一部分 十年树木，百年树人
第1章 丰田的启示 ∥ 2
丰田的人才培养与发展理念 ∥ 2
无情的现实 ∥ 5
恶性循环 ∥ 7
打破恶性循环，开启成功之门 ∥ 8
关键不在挑选人才，而在培养人才 ∥ 9
培养优秀人才，促进公司发展 ∥ 10
第2章 丰田：优秀人才的摇篮 ∥ 14
人才发展至关重要 ∥ 14
丰田生产方式需要高素质人才 ∥ 16
培训标准化：全球化的需要 ∥ 17
丰田的人事制度模型 ∥ 19
采用基本培训方式，充分发展员工才能 ∥ 22
丰田模式之传授标准化 ∥ 24
现在支付？还是将来？ ∥ 26
可以复制的成功 ∥ 27
第3章 丰田与TWI ∥ 29
督导人员培训 ∥ 29
工作指导：发展人才的基础 ∥ 34
丰田与工作指导培训方法 ∥ 35
工作指导培训课程 ∥ 36
迈向卓越的起点 ∥ 41
第4章 组织应做好的准备 ∥ 43
万事开头难 ∥ 43
定义组织需求与目标 ∥ 45
评估当前状况 ∥ 47
追根溯源，搜寻信息 ∥ 48
建立组织构架 ∥ 50
挑选培训员 ∥ 52
优秀培训员必不可少的天赋 ∥ 53
需要后天习得的基本技能 ∥ 56
为全体员工拟定培养计划 ∥ 60
个人成就的不断突破 ∥ 61
人才培养流程 ∥ 63
人员的培养需要长期的努力 ∥ 66
第二部分 直击靶心：辨识关键知识
第5章 开启成功的金钥匙：深刻理解工作技能需求 ∥ 70
从宏观入手 ∥ 70
不同的行业 ∥ 71
工作分类构架 ∥ 73
机械式和有机式组织的标准化 ∥ 77
各类工作的人才培训模式 ∥ 79
从宏观工作分类到特定技能需求 ∥ 82
从简单的任务入手 ∥ 87
第6章 培训两手抓：标准化作业与工作指导方法 ∥ 88
建立有效的培训基础 ∥ 88
系统环节之标准化作业 ∥ 89
TWI与标准化作业的根源 ∥ 90
标准化作业模式，放之四海而皆准 ∥ 90
盲目遵从，还是小心谨慎 ∥ 92
互为前提 ∥ 94
既是流程，又是手段 ∥ 97
学习稻农的思考方式 ∥ 100
第7章 善分主次：分析例行工作及辅助任务 ∥ 102
分析例行工作 ∥ 102
分析非常规工作任务和辅助任务 ∥ 104
医疗保健领域 ∥ 110
评估整个流程 ∥ 117
辨识关键项目，确保执行无误 ∥ 118
成功在于细节 ∥ 120
第8章 培训制胜武器之工作分解 ∥ 122
培训工作分解的差异性 ∥ 122
分解任务，注重细节 ∥ 123
工作分解需要反复思索 ∥ 125
课堂讲授需要量力而行 ∥ 126
选择工作培训方法 ∥ 127
分解工作：第一部分 ∥ 129
主要步骤很重要，但关键点至关重要 ∥ 131
第9章 培训制胜武器之关键点 ∥ 133
分解工作：第二部分 ∥ 133
有效辨识关键点的重要性 ∥ 134
关键点从何而来 ∥ 134
警惕都市传说 ∥ 140
关键点的关键性 ∥ 141
第10章 成效试金石 ∥ 142
把它们整合起来 ∥ 142
保险杠制模工作分解表 ∥ 142
间或性核心项目的工作分解案例 ∥ 144
医疗保健领域的间或性核心项目案例 ∥ 149
工作分解中的常见错误 ∥ 152
复杂工程任务可以标准化吗 ∥ 160
工作分解：关键的一步 ∥ 163
第三部分 知识大迁移
第11章 做好培训准备 ∥ 166
工作指导方法需要周密准备 ∥ 166
创建复合型员工培训计划 ∥ 167
其他类型的工作培训计划 ∥ 174
首先设定行为期望 ∥ 176
学习工作技能，拓展个人能力 ∥ 179
工作环境的准备 ∥ 180
运气总是眷顾有准备的人 ∥ 180
第12章 进入培训阶段 ∥ 182
我们可以开始了吗 ∥ 182
让学员做好准备 ∥ 183
展示操作流程：说明、展示、示范 ∥ 189
清楚地解释关键点 ∥ 191
再次示范，阐明关键点理由 ∥ 194
竭尽全力 ∥ 197
第13章 牛刀小试 ∥ 198
反省的机会 ∥ 198
需要敏锐的观察 ∥ 199
即时提供反馈信息 ∥ 199
学员执行工作，无须口述信息 ∥ 200
学员执行工作，并复述主要步骤 ∥ 202
学员执行工作，并复述主要步骤和关键点 ∥ 204
确认学员理解关键点理由 ∥ 206
立刻纠正错误，避免养成习惯 ∥ 206
评估学员的能力 ∥ 207
转移职责，持续关注 ∥ 208
第14章 随机应变：妥善处理棘手状况 ∥ 209
培训绝非易事 ∥ 209
以流水线速度进行培训 ∥ 210
培训历时较长或较复杂的工作 ∥ 214
时间限制 ∥ 216
口头沟通不畅的培训 ∥ 217
培训视觉项目 ∥ 218
如何提高判断能力，拓展工作知识 ∥ 223
间或性工作项目 ∥ 225
利用培训辅助措施 ∥ 227
面对诸多棘手状况 ∥ 227
第四部分 检验学习成效
第15章 继续追踪，确保成功 ∥ 230
让学员学会自立 ∥ 230
培训员要承担永久性责任 ∥ 231
永远支持学员 ∥ 231
说明求助对象 ∥ 232
经常检查进展 ∥ 232
鼓励学员提问 ∥ 234
逐渐减少指导和后续追踪 ∥ 234
使用层级稽查法，确保流程取得成功 ∥ 235
学习制度无法自我存续 ∥ 239
第16章 画蛇"不添"足：如何完善后续工作 ∥ 241
勇于尝试，做到最好 ∥ 241
先深入，后扩展 ∥ 242
培训流程的实施架构 ∥ 244
实施流程的里程碑 ∥ 250
非常规工作中的人才培养 ∥ 250
非精益组织的困惑 ∥ 257
所有人的责任 ∥ 259
分层审计法 ∥ 260
扩展人才培训流程 ∥ 261
致谢 ∥ 264
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