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『簡體書』这样做指导,难带员工变能干!

書城自編碼: 2790827
分類: 簡體書→大陸圖書→管理一般管理學
作 者: 【日】石田淳[Jun Ishida]
國際書號(ISBN): 9787210082576
出版社: 江西人民出版社
出版日期: 2016-04-01
版次: 1 印次: 1
頁數/字數: /87000
書度/開本: 16开 釘裝: 平装

售價:NT$ 270

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指导下属员工、培养人才,是每个领导者的任务。现有的带人方法把指导的重点放在员工的心情上,往往不能见效。石田淳提出行动固化指导,针对员工的行为进行指导,目标明确,并给出实践的七大步骤九大工具,可操作性强。一对多指导也可以帮助领导者在短时间内提升占员工总数80%的平庸员工的工作能力。
以图表细解概念,案例穿插全书,语言通俗易懂。
作者石田淳为日本行为科学管理专家,其作品《带人的技术:不懂带人你就自己做到死》在日本、中国台湾长居畅销书榜单,该作品简体中文版由后浪引进,因畅销而多次重印。
內容簡介:
几乎每个领导都有这样的疑问:计划是员工自己定的,但为什么总是无法完成?他们干劲十足,为什么业绩却没有实质性的提升? 已经费心尽力地指导了,为什么他们还是没有长进?实际上,不是员工难带,而是领导不会教。
实际上,制定计划不是重点,重要的是怎样达成目标;鼓足干劲常常没有用,有用的是正确的行动;员工不是不想做,而是不知道该怎么做。针对普遍存在的指导误区,行为科学专家石田淳提出行动固化指导,它以员工的行动为着眼点,给出有效指导的七大步骤、九个工具,帮助管理者迅速带出大批给力的员工。权威专家 科学方法 真实案例,实践书中的方法,你就可以在短期内实现领导力和绩效的双重提升。
關於作者:
著者简介
石田淳,日本行为科学管理第一人。株式会社WILLPM International创办人、社长兼执行长,美国行为分析学会(ABAI)会员。
他将科学分析人类行为的行为分析学和行为心理学方法,结合东方人的特点改进为行为科学管
理。该方法获得包括NASA和波音公司在内的六百多家公司采用,在美国的企业界创造出绝佳的成绩。
行为科学管理不讨论任何精神理论,而是将焦点集中于人的行为,在短时间内,便能让公司内八成的员工从庸才摇身一变成为干将,大受企业高管和第一线主管欢迎。
译者简介
范宏涛,文学硕士。2012年毕业于北京国际关系学院,在学期间师从翻译家竺家荣教授主攻日本近现代文学、翻译学及中日比较文学。现有独立译著四部,参与译著一部。
目錄
前 言
序 章 别用老办法带人了,没有用!
01 没有干才,再好的计划都成空谈 
02 方法错了,事倍而功半 
03 灌鸡汤谁都会,教给他怎么做才是重点 
04 来自美国的经验 
05 让员工成功比什么都重要 
06 目前最有效的带人方法:行动固化指导 
07 冲到一线才能带好队伍 
第1 章 行动固化指导的前提:做到这八条,再来谈带人
01 提升团队绩效?关键在培训中等水平员工 
02 不仅要听员工怎么说,更要看员工怎么做 
03 给员工鼓劲不如带员工前进 
04 不能光知道我要什么,还要知道他要什么 
05 懂得设期限,目标才能实现 
06 不需要与他投缘, 管好他的行动就好 
07 一对多比一对一更有效果 
08 效果检验不可或缺 
第2 章 行动固化指导的做法:别只会加油,告诉员工怎么做
01 行动固化指导的七个步骤 
1. 选择能服众的教员 
2. 寻找有教员潜力的学员 
3. 为员工量身打造可以实现的目标 
4. 分解目标并定期检查 
5. 引导员工采取正确行动 
6. 固化行动使其具有可持续性 
7. 检验整个过程的有效性 
02 出自行为科学的管理工具 
工具一: 行动分析矩阵找到快速实现目标的标准做法 
工具二:行动固化的ABC 模式 
工具三:PST
分析对成员的良好行动进行表扬 
工具四:设置小目标让员工持续获得成就感 
工具五: 整体报酬的六大要素达到金钱所不能起到的激励效果 
工具六:细化重要项目发掘准确行动 
工具七:MORS
法则给员工具体可行的提示 
工具八:行动测量表数据决定一切 
工具九:创造积极性:从不得不做到 我想做 
03 实战解读:给你一个团队,你该怎么管 
案例一: 如何让年轻的员工快速成长,如何让老资格的员工改变做法 
案例二:怎样让员工做出更精确的市场调查报告 
案例三:提升员工开拓新业务的效率 
案例四:怎样避免被过去的成功束缚 
案例五:怎样向海外员工传输企业理念 
第3 章 行动固化指导的检测:有检测才有反省,有反省才有提高
01 行动固化指导的六大益处 
02 用共享工作单来检验 
03 工作单的数值管理法 
04 测量员工的行动变化 
05 为员工评判主管创造条件 
06 如何问,才能得到想要的信息 
1. 这些问题才是好的问题 
2. 不要被这些答案糊弄 
07 同事往往旁观者清 
08 通过第三方的反应来检测效果 
09 客观评价自己的方法 
第4 章 五大要素,让员工自发努力
01 合作性:让员工成为你的合伙人 
问题场景:当下属分为两大敌对势力时 
解决方法:引导刺头用领导者的眼光看问题 
02 具体性:别搞暧昧,把指令具体化 
问题场景:当下属无法进步时 
解决方法:分解计划,让下属逐渐成长 
03 再现性:让正确行为成为标准化动作 
问题场景:当团队离职率过高时 
解决方法:向骨干员工授权 
04 一贯性:下指令切忌没准儿 
问题场景:当待客态度无法统一时 
解决方法: 采取一对多原则,让所有员工明确统一的标准 
05 客观性:永远不要轻易相信自己的感觉 
问题场景:当经验没有效果时 
解决方法:充分沟通才能达成一致 
后 记
出版后记
內容試閱
01 没有干才,再好的计划都成空谈
日本的企业管理者们慨叹不已:不管如何设定计划,下属都无意执行。
尽管管理者考虑到下属的自主性,与他们一起制订计划,并为了取得实效而努力地指导他们,但下属们仍旧做不出成果。
这样的情形成了日企管理者们共同的苦恼。
身处一线的管理者们支撑着整个企业的收益,他们承担着提高团队业绩、培养下属的严峻使命。
虽然多数管理者同时也作为工作参与者异常忙碌,但他们对培养下属却不敢懈怠。因为如果不能带动下属担当起来,那么即使经年累月自己也无法轻松起来。
深明此理的管理者渴望培养下属,并为团队业绩不断贡献力量。虽说他们希望早一刻达成这一心愿,但这种想法实在难以实现。
某金融公司的管理者主动与不想行动的下属一一面谈,抽出时间倾听他们的烦恼,然后坚持不懈地逐个引导那些对工作计划抱有否定心态的下属:那么,你们愿意做什么样的工作呢?最后热情细致地为他们设置工作目标。
面对这样的指导,我们可以看到下属们干劲十足地答道:谢谢您,我们一定努力做好。此时,管理者也会说:大家都明白了吧,那我就期待此次能够达成目标。然而遗憾的是,期待最终还是落空了。
这样的情形在工作现场屡见不鲜。
员工们没能完成既定目标,团队业绩自然就无法提升。培养下属和提升业绩两个相反的命题摆在面前时,虽然管理者想在这两方面都有所突破,但最终一无所得。
在这种情况下,管理者几乎筋疲力尽。
企业上层对此也不会熟视无睹。因为他们知道一旦管理者身心崩溃,现场工作将无法进行,经营业绩也会因此遭到重击。因此,为了帮助管理者培养下属,近些年来大多数企业都欲引入指导方法。
然而,很少有报告显示迄今的指导策略达到了预期的目标,甚至一些指导反而浪费了管理者的宝贵时间。

02 方法错了,事倍而功半
在此,我想向大家介绍从一位年近四十的企业管理者处听到的实际情况。假定这个人叫A。
A 在一家大型保险公司的地方分店从事销售工作。他担任分店店长下面的店长代理一职,手下有五名销售员。
A 和分店店长一样,都承担着提升公司业绩的职责。与年轻员工不同,他的工资、奖金以及日后的提拔都和门店的业绩息息相关。
在这种情况下,年轻员工的培养就主要落在了A 的身上。
A 自身就有很多客户需要应对,同时作为工作参与者,他也是超级忙碌。应对工作琐事符合他的性格,因此他并不感到辛苦,但是管理工作却令他烦恼不已。
他不清楚下属们是否充满干劲,而他教授的工作方法下属不能落实,所以确实难有效益。此外,员工的稳定性差,多数人进店不足三年便辞职而去。
这些年轻人,到底什么时候才能老老实实地签订合同。
每个人的工资都是列入经费计算的呀。

 

 

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