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| 內容簡介： |
日本OJT解决方案股份有限公司*的《丰田工作 法丰田的工作哲学与方法大全》：丰田需要的，是 能够找到工作上的问题点，对其加以改善，并且不断 进步的员工。也就是说，每一名丰田的员工，都必须 坚持自己思考，在工作中发挥自身的价值。所以，丰 田的工作现场很强大。
与此同时，丰田还有一套能够让所有人都能够做 到这一点的方法。“5S管理”“改善力”“解决问题 的8个步骤”……这些正是丰田一直在使用的工作法 。
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| 關於作者： |
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朱悦玮，毕业于大连外国语学院日语语言文化专业，曾任职于辽宁科学技术出版社担任编辑，从事翻译工作多年，内容涉及文学、哲学、历史、金融、社科等方方面面。译有《麦肯锡工作法》《丰田思考法》《在星巴克要买大杯咖啡》《统计学才是*牛X的学问》《海图世界史》《灼眼的夏娜》系列《古书堂事件手帖》系列（天闻角川）等。
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| 目錄：
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前言
本书出现的丰田术语解说
第一章 丰田最重要的“工作哲学”
01 每个人都是“领导”
02 站在上司的上司的立场上看问题
03 思考“我的工资从何而来”
04 做有意义的“工作”
05 做一个“多才多艺的人”
06 保证整个“工序”的品质
07 耳听为虚，眼见为实
08 “没有问题”就是最大的问题
09 改善和问题解决没有终点
10 错不在人，在于制度
11 用生产来降低成本
第二章 丰田工作法中的“5S”管理
12 变“费”为“宝”
13 工作就是整理和整顿
14 “整洁”不是终点
15 10秒以内取出资料
16 拥有“舍弃的基准”
17 给时间定个期限
18 缩短期限
19 清理要彻底
20 清理时要有先后顺序
21 给东西固定位置
22 给东西标明住址
23 做好标识
24 根据使用频率决定摆放位置
25 画一条线
26 将清扫加入到日常工作中来
27 将清扫工具“可视化”
28 清扫是发现问题的机会
第三章 “改善力”是一切工作的基础
29 工作=作业+改善
30 改善的线索在“现场”
31 区分“工作”与“浪费”
32 找出“7种浪费”
33 将工作“分割”找出改善点
34 为了“轻松”而改善
35 适当地懒惰一点
36 站在圆圈里
37 注意“不干净”的地方
38 越是忙碌的人越有问题
39 让自己的工作“可视化”
40 不隐藏“安全隐患”
41 确定“标准”
42 找出“真因”
43 “事后百策”不如“事前一策”
第四章 战无不胜的“问题解决力”
44 了解“应有状态”与“现状”的差异
45 问题分为“发生型”与“设定型”
46 用“未来指向型”引发革新
47 大问题用8个步骤解决
48 “先决定问题”和“先决定对策”都是错误的
49 选择能够用“数字”解决的问题
50 发现问题的8个视角
51 用3个视角来分析问题
52 用“现场·现物”来确定问题点
53 解决问题要脚踏实地
54 重复5次“为什么”
55 在自己的能力范围内解决“真因”
56 对待问题不能想当然
57 问题对策的10个视角
58 立刻实行对策
第五章 就算只有一个部下也要发挥“领导力”
59 制造自己的“分身”
60 聚集“人望”
61 传授“看事物的方法”
62 不要一开始就告诉答案
63 给部下出难题
64 领导要有“敢于放手的勇气”
65 不要只传授“知识”，更要传授“智慧”
66 传授、实践、监督
67 让部下接受
68 用“关注”来培育部下
69 展示工作的“整体状态”
70 交出自己的王牌
71 领导要从外部看部下
第六章 让生产效率提高一倍的“交流力”
72 创建网络
73 创造横向交流的“机会”
74 像接力赛跑一样工作
75 拿着扫帚去现场
76 关心部下
77 表扬部下
78 表扬部下的“工作”
79 资料要直观
80 重视“后工序”
81 给抵抗势力赋予责任
82 从“麻烦的人”开始
83 先说坏消息
84 共享失败经验
85 用事实说话
86 以利动人
87 让想法可视化
第七章 能够立刻取得成果的“执行力”
88 六成就可以行动
89 巧迟不如拙速
90 用“数值”表现目标
91 任何事都要确定期限
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| 內容試閱：
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01 每个人都是“领导” 在这个世界上，有很多拥有非常强大“领袖气质 ”的企业经营者。
微软的比尔·盖茨、苹果的斯蒂夫·乔布斯、软 银的孙正义等人就是其中的代表。
那么，丰田有没有这样的人呢？ 如果是不了解丰田的人，肯定找不出这样的人吧 。
确实，对于丰田来说，并没有领袖气质极强的企 业经营者。
因为丰田不将员工当做“成本”，而是当做“人 才”来对待。
1960年代的丰田还只是一个中小型企业，为了扩 大生产规模，丰田从日本各地招聘了很多刚刚中学毕 业的年轻人。
把这些年轻人当做自己孩子的丰田的经营者们， 不管发生什么事情都绝对不会辞退员工。
所以，丰田将每一位员工都当成“家人”，并不 拘泥于一时的结果，而是“用更加长远的眼光来培育 人才”，并且形成了这样的企业文化。
像这样的“大家庭主义”，正是将员工看做“人 才”的丰田的原点。
在这样的企业文化之下，社长与员工之间的差异 ，只是“职责分担”的区别而已。
丰田的主角，是每一个在现场工作的员工，而社 长的职责就是彻底地为员工们营造一个更加有利于工 作，更能够发挥自己能力的环境。
曾经在丰田的人事管理部门工作多年的海稻良光 （OJT解决方案股份有限公司董事长）这样说道“丰 田虽然没有充满领袖气质的经营者，但在生产现场却 有很多充满个人魅力的主角级人才”。
“在丰田的工作现场有‘班长’‘组长’‘工长 ’等领导，他们作为团队的核心带领组织前进。这些 人就是丰田真正的领导。而丰田之所以能够连续不断 地培养出这样的人才，正是由于拥有‘用更长远的眼 光来培育人才’的企业文化。” 每个人都带着领导的自觉进行工作 每一个在现场的员工，都将“5S”“改善”“问 题解决”等方法作为自己的工作基础，这样可以使他 们更加高效地生产出具有极高附加价值的产品。
丰田的员工们通过现场的工作牢牢地掌握这些方 法，提高自己工作的附加价值。然后，他们会作为领 导将这些知识和经验传给下一代。就这样，丰田确立 了一代一代培养现场领导的方法。
这一系列的过程，在实现员工自身成长的同时， 也使公司不断地成长。
“我只是一个小员工。” “按照上司的指示去工作很轻松。” 在丰田绝对不会听到这样的话。
因为只是被动地工作，无法提高工作的附加价值 。
就算没有管理职务的头衔，但只要有一名部下或 者一个后辈，也必须发挥出自己的领导能力，一旦接 到项目时立刻能够成为一名优秀的领导。为了能够在 自己负责的工作范围内承担相应的责任，每个人都必 须成为领导。
带着“自己是领导”的自觉来对待工作，这一点 是非常重要的。（P3-5）
……
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