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| 編輯推薦： |
全球智慧，本土应用
这是一本干过活的人写的书，不但分析为什么，而且讲解怎么办。
实践者写给实践者
不但分享传统制造业，而且分享高科技、快消品、小批量行业的**实践。
如果你是企业中高层管理人员，本书可以帮助你找到供应链绩效改进的着力点；
如果你是基层人员，本书可以帮你从更高层次了解供应链对企业的价值和作用。
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| 內容簡介： |
经济增速放缓后，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》从一个实践者的角度出发，提出了系统的解决方案，那就是推动设计优化，控制产品的复杂度，降低复杂度驱动的成本；提高选择和管理供应商的能力，借助专业供应商资源，走轻资产之路；改善供应链计划，有效地匹配需求和供应，降低库存，提高库存周转率。
结合作者在北美十几年的供应链管理实践，以及这几年帮助本土企业改进供应链的经验，《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》通过众多的案例，探讨本土企业快速发展后的诸多问题，比如生意越做越多，钱越赚越少，表面上赚了，其实都赚到库存里去了，并从产品管理、需求管理和供应管理方面提出多角度的供应链解决方案。
《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》旨在形成公司层面的供应链改进战略，推动跨职能协作，从高层次解决本土企业的高成本、高库存和重资产运营问题。这是一本实践者写给实践者看的书。
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| 關於作者： |
刘宝红
畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》作者，“供应链管理专栏”创始人，西斯国际执行总监。
2000年以来，刘先生旅居美国，先系统学习、研究供应链管理，后在硅谷高科技界历练多年，从事全球采购与供应链管理。期间他创办“供应链管理专栏”网站（www.scm-blog.com），坚持原创，探讨和传播供应链管理的基本实践，影响了千百万的供应链专业人士。
刘宝红毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理的MBA。他在硅谷创建西斯国际，专注供应链领域的研究、培训和咨询，广泛服务于汽车家电、航空航天、设备制造、石油石化、服装电商等众多行业，包括华为、海尔、美的、安踏、中国移动、三一重工、金风科技、比亚迪、通用电气、诺基亚、西门子、中海壳牌、日立等几十个大型全球企业。
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| 目錄：
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推荐序
前言
作者简介
引言
高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办
1
【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家 5
【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱” 8
【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能
10
【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境
12
第一篇
前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本 21
【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度
24
复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的
27
【小贴士】产品复杂度的三个层次
29
【小贴士】产品开发不能指望“多子多福”
31
复杂度有好坏之分，主要是管理问题
35
【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势 35
价格由市场决定，成本由复杂度决定
38
【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久
41
产品的复杂度控制：你不能只怪客户
43
【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的
48
产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填
50
产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色
54
【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线
55
【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化SKU
57
流程的复杂度控制：必须以客户为导向
60
【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙 60
【案例】银行的U盾 62
【案例】智联招聘的字数限制
67
【小贴士】流程不能当饭吃 70
组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪” 72
【小贴士】名义上是小组，其实是委员会
74
【小贴士】组织的服务功能和监督功能
79
组织复杂度：绩效考核的解决方案
81
产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本
86
【案例】联合技术降低复杂度来降低成本
86
【小贴士】公司大了，唯闲人难养
88
【小贴士】为什么精兵容易简政难
90
【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度
91
从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同
93
复杂度控制离不开跨职能协作
98
结语：复杂度控制得“全民皆兵”
107
【资源】更多关于复杂度和供应链管理的文章、案例、培训 110
第二篇
后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路
111
重资产运作到了穷途末路 112
【小贴士】重资产就如头顶磨盘
119
【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行
121
轻资产，专业化经营，换种活法
124
【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏
128
供应商管理能力是轻资产的必要条件
138
【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为“公共草地” 140
有章可循的供应商管理 147
供应商管理误区一?追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化 152
【小贴士】最低价中标是采购能力不足的表现
156
供应商管理误区二?轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为 159
【小贴士】公司越大，就越经不起折腾
160
【小贴士】公司大了，滴滴打车就不是解决方案
163
【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发
169
供应商管理误区三?过度依赖市场竞争来管理供应商 172
【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币
173
【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争
177
结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路
182
【资源】更多关于供应商和供应链管理的文章、案例、培训 187
第三篇
中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应 189
库存：企业运营的焦点问题
191
屡战屡败的老总降库存运动
193
深层次理解库存的根源 194
三管齐下缩短周转周期，降低周转库存
195
【小贴士】为什么要审批 200
控制不确定因素，降低安全库存
204
改善计划，降低多余库存 208
【小贴士】“计划”是个多义词
209
【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划
212
需求计划：从数据出发，由判断结束
214
【小贴士】为什么销售不对库存负责
219
【小贴士】相关需求的计划
220
为什么销售做不好需求预测
224
为什么采购不得调整需求预测
228
【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心
231
绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的
233
【小贴士】相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节 235
【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题
241
公司大了，供应链计划不能再是兼职工作
242
【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所
246
计划的天职是管理需求，不能堕落为执行
248
【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问
250
【案例】计划：从供应导向到需求导向
257
你不能寄希望于预测的准确度
259
供应链计划需要指标体系来配套
263
【小贴士】库存主要是一个计划指标
264
指标体系是供应链运营的“保护伞”
266
【小贴士】管理供应链的“效率边界”
268
不能拿运营指标做挡箭牌 270
指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死”
273
【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应”
274
你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进
277
【资源】更多关于计划和供应链管理的文章、案例、培训 283
结语
供应链管理职能必须上台阶
285
台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸 286
台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面 290
台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账 294
苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功 297
【资源】更多关于供应链管理的文章、案例、培训
304
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