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| 編輯推薦： |
了解国际精英的干法，开启职场新优势
简报不是报告，会报告的人，比比皆是，但能做好简报的人，才是国际性的人才。
首次独家提供麦肯锡式简报版面格式及设计模板
继《麦肯锡教我的写作武器》后，畅销书作家、*企业管理顾问高杉尚孝首度公开让麦肯锡屹立不倒的*武器：
简报格式与说服技巧。
在麦肯锡，简报不是报告，而是一种说服方式。简报是决定买卖成交、提案通过与否的*后一关。简报，即代表你这个人。所以，麦肯锡对简报的格式要求、技术磨练极其严格。
◎麦肯锡精英在简报进行前，会先自问三个问题
你希望对方怎么做？
你能为对方解决什么问题？
如何提高听众对你的接受度（也就是说服力）？
◎接下来，把问题分为三种问题类型
──
恢复原状型、预防潜在问题型、追求理想型
◎针对以上四种问题，提出：结论理由结论
简报的基本原则是，阐述*想传达的事情，所以要先说结论
整份报告绝不超过七页这还包括封面一页！
◎麦肯锡精英怎样准备、怎样上台演讲？
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| 內容簡介： |
麦肯锡咨询公司创立至今，接近100年，已成为顶尖、精英的代名词，
其最强大的核心能力，就是正确定义问题，
然后运用麦肯锡特有的简报格式与说服技巧，
就算最难搞定的问题或老板，都愿意信服这些精英的方案。
在麦肯锡，简报不是报告，而是一种说服。
简报是决定买卖成交、提案通过与否的最后一关。
简报，即代表你这个人。
所以，麦肯锡对简报的格式要求、技术磨练极其严格。
本书将为你传授其中的秘籍。
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| 關於作者： |
高杉尚孝
1956年出生于横滨，庆应大学毕业。沃顿商学院企业管理硕士（MBA）、全球战略顾问。
曾任职于美孚石油（Mobil）、麦肯锡（Mckinsey Company）、JP摩根银行（J.P. Morgan Company）东京和纽约的事务所。之后接掌美商信息顾问公司总经理一职，在美国工作12年之久，现为高杉尚孝事务所代表人。
其专长于应用企业财政理论、事业投资分析、战略分析、逻辑思考、简报技术等领域知识为大公司培训精英人才，同时也是一位致力于强化个人心理素质的专业人士。著有《麦肯锡教我的写作武器》等。
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| 目錄：
|
前
言 V
演示是用来调动对方的东西
希望对方怎么做？ 003
帮助对方解决问题 012
提高说服力 021
所有问题都可分为三种类型
三种问题类型 035
恢复原状型故事 045
预防潜在问题型故事 052
追求理想型故事 058
掌握实际的故事展开 065
更便于信息传递的样式设计
演示的整体构成 075
文字页面的设计 081
图表页面的设计 096
组合图表与文字 104
演示者应该掌握的技巧
顺序采用自上而下式 117
掌握问答环节 132
演示者的得体言行 142
着装与表情 149
会场上的注意事项 155
正式演示时如何保持平常心
改变思维方式，情感也会随之发生变化 165
后 记 171
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| 內容試閱：
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第1章
演示是用来调动对方的东西
希望对方怎么做？
关键点
. 演示的目的在于促使对方有所行动。
. 让对方采取行动之前需要经过几个步骤，每个步骤都在促使对方发生变化。
. 自己准确认识到想要对方发生何种变化，采取何种行动十分关键。
目的在于让对方行动起来
如果是提出某种企划案的演示，演示者应该会希望获得对方的赞同和接受；如果对方是决策者，演示者会希望对方采纳自己的方案；如果对方是实际执行部门，演示者则会希望对方能够将方案付诸实施。
另外，如果是用来报告项目进展情况的演示，演示者应该希望对方在理解进展情况的基础上一如既往地予以协助，并继续推进相关工作。
因此，要说究竟为什么进行演示，那就是为了促使对方行动起来。
行动之前需要经过几个步骤
当然，虽说是要促使对方采取行动，但如果冷不防地请求对方行动起来，则是很唐突的，其中存在必要的步骤。
例如，如果希望消费者购买某种新产品，那就必须让消费者知道这种商品的存在，否则便无从谈起。在此基础上，我们需要让消费者对商品感兴趣，有想买的愿望，最后做出购买行为。
当然，某一特定演示的直接目的也许并不只是让对方知道商品的存在这一显而易见的事实，而是促使对方行动起来购买该商品等。
敦促行动= 促使发生变化
所谓敦促行动，换言之就是促使对方从A 状态向B 状态发生改变（虽然也许表面上并不明显），即希望让对方从不知道新商品存在的状态转变为知道这一状态。希望从不是很感兴趣的状态转变为感兴趣的状态
然后，最终是让对方发生从还没有购买到购买这一质的变化，也就是行动发生转变。
自己应事先想清楚希望对方发生何种变化、采取何种行动
最重要的是事先认识到希望对方发生何种变化希望对方怎么做。如果演示者自己对演示的目的和内容都没有认识清楚，那么演示就好比不清楚靶子在哪里的射箭比赛。
演示的目的是促使对方发生特定变化，采取特定的行动。从不知道到理解，从反对到赞成，从
怀疑到信任，从敌意到善意，从气馁到充满希望演示者只有明确认识到希望对方发生何种变化、采取何种行动，才能够真正站在演示的起跑线上。
定森：嗯，今天衷心感谢各位百忙之中出席本演示会。请恕我免去客套，首先我将从我们公司畅销产品的排行榜开始讲解。然后在此基础上对排名前三位的商品进行详细说明
制造负责人心想：
定森：（一边展示字很小的排行榜）这是最近一个季度的销售额排行榜。排在第10 位的是销售额为3 500 万日元的入口即化布丁。湿润的甜香与顺滑的口感似乎深受女性欢迎。
品质管理负责人心想：
定森：尽管有的调查问卷显示，牛奶蛋糊没有怪味，口味清爽；但也有报告显示，感觉到有微微的苦味儿。本产品正如常见的那样，底部没有加入焦糖汁，制作非常简单
调配负责人心想：
定森：下面是第9 位。大家都知道，比较新的产品松软咖啡果冻销售额达4 200 万日元。由于采用的是在咖啡果冻上加泡沫状奶油的传统做法，所以可以说十分普通。另外，味道方面也与其他公司的咖啡果冻相同。这一理所当然的设计果然受到了女性消费者的欢迎
制造负责人心想：调配负责人：
定森：啊？可是演示才刚刚开始
品质管理负责人：
定森：这个嘛，嗯我是想让大家了解一下销售的实际情况
品质管理负责人：
定森：啊？那好吧，下次再找机会
问题出在了哪里？
就这样，最后所有人都走掉了。没有听众演示就无从
谈起。定森犯了什么错误呢？
很明显，定森没有认识到自己做演示的目的是什么。最后被参加者问到这个问题时，他才终于意识到了这一点。结果他给对方的答复也只是敷衍了事的希望让大家了解情况。让大家了解情况以后，希望大家怎么做呢？
希望对方怎么做他应该事先具体地想清楚希望对方发生何种变化、采取何种行动。话又说回来，事先连演示的目的都没有确认就姑且前来的听众们也并非没有问题
不光没有把目的弄清楚，定森还从细枝末节的话题开始演示，并且给了听众一种要一直不停地继续下去的印象。看他的架势，恐怕是要把相当长的时间都花费在每个商品的说明上。听众感到焦躁不安也是情有可原的。
演示的顺序应该是，先告知结论，然后进行详细说明，这是铁的规则。
在演示等会议的最后，我们一定不要忘记对今后的安排进行确认。
这次定森很不走运，演示最后无果而终。即便如此，他也应该通过询问参加者今后的日程等方式，采取行动为开展下一次演示做好铺垫。
定森：各位百忙之中拨冗出席，我表示衷心感谢。今天，正如事先已经发到大家手上的资料所显示的那样，我将就如何通过加强部门间的沟通联系，缩短新产品的上市周期做一次演示（事先已将演示主题告知完毕）。
定森：包括交流意见环节在内，一共需要占用大家60 分钟左右的时间。为了完成全公司的任务，实现新产品上市周期减半的目标，我希望可以构建事务层面的合作机制。为此，今后我将拜托各部门的各位提供具体的协助（由于确认了所需时间，听众可以放心参加。同时，因为正在告知听众将向他们提出具体的行动要求，所以听众也可以事先做好心理准备）。
品质管理负责人心想：
定森：接下来，我想首先参考近期的成功案例，从中提取出今后我们构建系统、缩短新产品上市周期机制的一些启示（没有围绕哪里做得不好选取失败案例，而是向成功案例学习，此种积极的探讨方式也很有帮助）。
调配负责人心想：
定森：
好的，下面我将为大家介绍近期上市的含有骨胶原、面向女性推出的功能性饮料骨胶原活力的案例。本产品的上市周期竟然只有同系列产品的三分之一（由于是从令人惊讶的成功案例切入话题，所以正在让听众产生强烈的期待与喜悦感）。
帮助对方解决问题
关键点
. 单方面要求对方采取行动会毫无成效。
. 要告知对方，通过采取行动，对方能够得到何种好处。
. 演示要立足于互利共赢的前提，有利于对方问题的解决。
. 为此需要弄清楚对于对方来说重要的问题与课题是什么。
单方面要求对方采取行动会毫无成效
作为演示的目标，充分弄清楚希望促使对方发生何种
变化或采取何种行动十分重要。
可是，在没有强制力的情况下，单方面要求对方应
该这样或者应该这么做是不切实际的。这是因为，
如果不告知对方自己的提案如何对对方有利，那么让对方
主动采取行动是十分困难的。
各位读者可能认为这不是理所当然的吗。然而，
演示者以方便自己和对自己有好处为前提所做的演示已多
到让人瞠目结舌的程度。
当然了，要思考对于对方而言的有利事项，必须充分
了解对方。
站在帮助对方解决问题的视点上
演示的基本要领在于，在充分了解对方的基础上，为了让对方回应其关注的事项。更为具体地说就是，要站在帮助对方解决问题这一角度上。我们需要告知对方，我方提案对于解决其面临的问题将发挥何种作用。我方提议对方采取的行动，有利于对方解决其面临的
问题。这对对方来说是非常大的好处。将成为促使其积极倾听我方意见的强烈动机。如果能让对方接受，对方就应该会自发地采取行动。可以说，这正是互利共赢的立场。
思考对方面临的问题与课题
我们要做有利于解决对方问题的演示，可是我们应该从什么地方开始呢？
首先要对对方进行深入分析，在此基础上发现对方面临的问题，并设定相关课题。然后将想促使对方采取的行动定位为解决课题的最佳方案。
在发现问题和设定课题方面十分有效的方法是TH 法，笔者将在后面的章节中详细讲解。这是一种将所有问题分为三类，并根据每种问题类型确定相关课题的手法。所有问题都可分为如下三类：
①
恢复原状型（围绕如何从目前正在发生的纠纷损失中恢复原状提出建议）。
②
预防潜在问题型（现在没有发生问题，但围绕如何把将来可能发生的问题消灭在萌芽状态提出建议）。
③
追求理想型（现状已经很好，但是围绕可以追求取得更高成效提出建议）。
都筑：我公司常年从事利用宏观噬菌体（bacteriophage）的活性化保持健康的研究。很多研究都在致力于揭示活性化宏观噬菌体的功能及其非活性化的原理，然而现状是，目前依然有很多地方不是很清楚
买家A 心想：
都筑：究其原因，是由于稳定的非活性化样本迄今为止并不存在。为此，A-THT-6不需要来自内部和外部的刺激，就能够保持有限和长期的活性状态
买家B 心想：
都筑：（自我陶醉中）我本人，不，我公司在这一研究过程中，发现了使宏观噬菌体非活性化的方法，及其对于多种疾病的预防改善效果。
买家C 心想：
15 分钟以后
都筑：
买家D 心想：正是为了让全社会充分利用这一研究成果，熟知技术的价值、经验丰富且充满热情的研究人员和技术人员聚在一起，创立了本公司（主持人示意时间到）啊？已经到时间了吗？好吧，还请各位一定多多惠顾本公司这一划时代的新产品！
问题出在了哪里？
非常遗憾，都筑的演示完全没能引起听众的兴趣。非但不感兴趣，还让有些人产生了反感。
演示需要有对方作为听众。在对方还未赞成或不赞成己方提案之前，必须让听众理解演示内容。然而，都筑的讲解专业性极高，所以完全超越了对方的理解能力。
演示者请注意使用听众能够理解的语言。对于研究人员都筑来说，所讲内容可能只是十分平常的内容，可是对于听众来说，听起来却是没办法理解的杂音。
同时，也就是说，都筑在完全没有考虑听众是什么样的人的情况下，做了一次自我感觉良好的演示。这次的听众是前来参加食品博览会的买家，而不是研究人员。
另外，就算买家了解了都筑所在公司及其研究成果，这些也并不是买家想要的资讯。对于听众来说，都筑所做的演示几乎毫无意义。必须事先准确弄清楚听众都是一些什么类型的人，然后根据其理解程度、兴趣、疑问进行演示。
诚然，热情十分重要。带着感情表达有利于增加说服力。可是，都筑只是单方面说出了自己想说的内容，一点儿都没有照顾到对方的兴趣点。我们不得不说，他做的演示是没有听众的独角戏。
单方面向对方宣泄自己感受的演示是不合格的，期待取得成果的商务演示就更不应该如此了。
都筑丝毫没有诸如这种产品能够给买家带来什么好处将会为解决买家面临的问题做出何种贡献这样的视点。也就是说，都筑演示的内容和买家们解决其所面临问题之间完全没有关联，演示自始至终给人的都是这样一种印象。
结果呢，众多听众中途就离开了会场。还给听到最后的人留下了浪费时间的印象，甚至产生了反感，实在令人感到遗憾。
都筑：在为数众多的研讨会当中，感谢大家能够前来听我介绍长寿食品株式会社的新型保健食品宏观健康本产品不仅是一款容易为终端用户所接受且特征明显的保健食品，同时也是一款能为各家经销店带来众多利益的产品（一开始就强调自己是站在对方视点上做演示，对方也可因此放心）
买家A 心想：
都筑：鼓吹立即见效的保健食品如今正在泛滥。我想，无论是各位买家还是广大消费者，都会经常为了判断该相信谁而备感困惑（把握住了对方的兴趣点。暗示这一新产品能够成为解决对方面临问题的解决方案）
买家B 心想：
都筑：长寿食品公司的宏观健康是本公司多年研究开发出来的采用了宏观噬菌体非活性化稳定模型的划时代的保健食品（没有放到后面说，而是早早地介绍产品特征）。
买家C 心想：
都筑：详细的学术说明都在发给大家的资料里。同时，我公司的网站上也公布了科学数据，欢迎大家参考（照顾到了对方的理解程度和时间上的限制）。
买家D 心想:
都筑：
本研讨会将为您讲解如何更为有效地向终端消费者介绍这款新产品的特性（解决对方问题的姿态十分明确。有利于让对方产生积极倾听的强烈动机）
买家E 心想：
提高说服力
关键点
. 所谓说服力，是对方对于演示的认可程度。
. 在没有强制力的条件下，促使对方主动采取行动的原动力就在于说服力。
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