《佩蓉谈商务礼仪和沟通》 - 台灣·大書城 - 蒋佩蓉 - 台海出版社

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『簡體書』佩蓉谈商务礼仪和沟通

書城自編碼： 2857824
分類：簡體書→大陸圖書→管理→商务沟通
作者：蒋佩蓉
國際書號(ISBN)： 9787516810255
出版社：台海出版社
出版日期： 2016-07-01

書度/開本： 16开

售價：NT$ 285

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礼仪首先关乎我是谁（being），而不是我做了什么（doing）。学习礼仪不是出于恐惧，也不是为了受到赞赏，佩蓉老师向大家推荐了一个更强有力的动机忠诚于某种理想，愿意为他人的福祉而努力。礼仪的中心不是向人展示你多有文化，修养有多好，而是用一种得体、真诚的方式向人表达尊敬、感激和关怀。你会因此有正确的眼光来发现和欣赏他人的长处，也能因此收获更多的友谊。

本书的特色如下：
1. 及时回应信息化时代的挑战。
当下，手机、电脑等电子用品正在扮演着侵害家庭和社会关系的瘾形杀手角色，虚拟的网络世界真实地俘虏和夺走了我们的配偶、父母、孩子和朋友。面对这些无处不在的瘾情和捆绑，作者主张用理性和智慧平衡地使用电子用品：不惧怕，不拒绝，也不受其辖制。以家庭为单位，通过建立电子用品使用公约和制订使用礼仪，释放和祝福我们的家庭。这是本书新增加的内容，也正切中当下网络电子产品所带来负面影响的要害。作者的呼喊，为建造积极亲密的家庭、社交关系，保护孩子年轻的心灵，使孩子乐观开放、不被瘾性杀手虏获，如及时雨般积极有效。
2. 生活化和实操性。
在重点篇章末附有家庭礼仪训练，包括学习重点、亲子

內容簡介：

内容简介
本书是修订扩容版的升级版，扩容版曾创下上市两月即告售罄的记录，多年来，本书为年轻人插上了高起点、高效能的翅膀；被几家世界500强跨国企业作为员工培训教材，北京大学、清华大学商学院以此作为莘莘学子进入职场前的培训教材。

本书的两大亮点：

1.将商务礼仪提高到软实力的高度来剖析。其他相关书籍大多将讨论重点放在如何行为处事上，而本书强调礼仪和沟通离不开心灵的参与，人只有把内心的位置摆正了，外在的表现一定会在美好心灵的驱动下显出相得益彰的效果。即通过自己的行为去影响别人，用无形的吸引力来获得认同，以心灵的感染力来打造属于你自己的礼仪经济。
内容简介
本书是修订扩容版的升级版，扩容版曾创下上市两月即告售罄的记录，多年来，本书为年轻人插上了高起点、高效能的翅膀；被几家世界500强跨国企业作为员工培训教材，北京大学、清华大学商学院以此作为莘莘学子进入职场前的培训教材。

本书的两大亮点：

1.将商务礼仪提高到软实力的高度来剖析。其他相关书籍大多将讨论重点放在如何行为处事上，而本书强调礼仪和沟通离不开心灵的参与，人只有把内心的位置摆正了，外在的表现一定会在美好心灵的驱动下显出相得益彰的效果。即通过自己的行为去影响别人，用无形的吸引力来获得认同，以心灵的感染力来打造属于你自己的礼仪经济。

2.邀请美国前驻华使馆外交专家、资深商务人际沟通专家李佩仪女士，就人际沟通的结构与原则展开对话，使得本书理论与实践并举、职场与生活结合，更加全面实用。

關於作者：

蒋佩蓉女士（Rossana），著名婚姻、亲子和礼仪专家。毕业于麻省理工，任职过多家世界知名跨国公司，曾任麻省理工中国总面试官。集中美教育专家、儿童成长力培训专家、国际商务礼仪培训专家等诸多身份于一身。作为中西合璧文化的使者，佩蓉将礼仪的*境界爱和尊重融汇到人际和商务关系中，受到微软中国、摩托罗拉中国、信必优、美国商会等跨国企业和国际组织的欢迎，并多次应邀为清华大学、北京大学商学院演讲。佩蓉的礼仪理念及培训课程，覆盖从小学到刚刚进入职场的年轻人，既帮助家庭从小夯实孩子的根基，又在进入职场前通过全人的培训打造高起点、高效率的优质人才。然而，*让佩蓉津津乐道的身份却是先生的好太太、三个儿子的好母亲、年轻女性的心灵导师。著有畅销书《佩蓉教孩子学礼仪》《佩蓉谈商务礼仪和沟通》《下一代的竞争力》《佩蓉的妈妈经》《丰盈心态养孩子》，与丈夫合著《给孩子一个间隔年》《人生休止符》等。

佩蓉礼仪网站：www.peirongliyi.com
佩蓉博客：http：blog.sina.com.cnpeirongliyi
佩蓉微博：http：weibo.compeirong

媒体评论
这本书并不单单是一本早教读本，更是一份幸福密码，给正在成长中的孩子，更给错过了人生重要课程的大人们。
陶莉（《时尚育儿》执行主编）

透过那些品格优、表现佳的孩子，总能看到他们父母身体力行的榜样和辛勤哺育的汗水。儿童礼仪教育需要实践，更需要相关礼仪知识的指导。阅读本书，相信能让你的实践增添更多教育智慧。
郜云雁（《中国教育报读书周刊》主编）

此次再版，在原著的基础上，作者增加了许多校园生活的礼仪，并辅以解析，教给老师和孩子如何操作。全书娓娓道来，以身说法，不啻为小细节、大德育，是一部可供大家学以致用的好书。
尹超（北京大学附属小学校长）

目录

推荐序一
推荐序二
自序

导言

自我礼仪篇
第一章全球性软实力的基本原则
第二章商业骑士精神
第三章认识自己
第四章个人仪表管理

沟通礼仪篇
第五章第一印象管理
第六章卓越的跟进

第七章有效的口头沟通
第八章网络沟通礼仪
第九章有效的书面沟通
第十章电话礼仪

社交礼仪篇
第十一章接待访客礼仪
第十二章送礼礼仪
第十三章进餐礼仪
第十四章商务饮酒礼仪
第十五章社交礼仪
第十六章出国旅游礼仪
第十七章服务礼仪

职场礼仪篇
第十八章面试礼仪
第十九章办公室礼仪
第二十章会议礼仪
第二十一章领导礼仪

结语

內容試閱：

推荐序一

国际化的舞台上，中西合璧的礼仪原则
和实践更有生命力和指导性
张亚勤
百度公司总裁，微软全球前副总裁

作为一个较早走出国门的中国人，我很早就融入了这个世界大家庭的怀抱。也很荣幸在十年前加入微软这样一个强调创新与合作的世界级组织，并主持了微软中国和组建亚洲研究院的工作。世界性、服务于全球、多元化、开放性，这是微软这样一个全球性大公司保持持续发展的动力核心；我认为，这也是蒋佩蓉女士在这本商务礼仪书中所提倡的礼仪核心，在这个国际化的舞台上，中西合璧的礼仪原则和实践更有生命力和指导性。
在我看来，虽然不同的国家和地区有着不同的历史渊源、文化价值观，初始，人们交往起来会有一些文化的隔阂，但有一点是共通的，那就是相互尊重，真诚沟通，简单最美。大音希声，大象无形，老子的境界用在这个全球化的社会，仍然非常适合。我始终认为合作是竞争的最高境界，和谐是人类的共通心愿。就像这次在微软的全球CEO峰会上，在我与杰克韦尔奇交谈中，他告诉我的，不同的视野相当于一百个IQ点，也就是说，看问题如果换一种方式，会使一个人的IQ增加一百个点。就像《孙子兵法》表面上是一本讲如何打仗的书，但当你读完全书时，会发现它其实是在讲如何避免战争。所以，做人做事都应有平和的心态，因为竞争最高的境界还是合作。
目前人们在谈论全球经济陷入低迷的话题。但我对中国和全球的长远经济前景持乐观态度。因为科技在不停地发展，生产力在提升，新的商机也会持续出现。我的建议是，企业要保持正向的现金流、打造相对的竞争力、制定创新的发展战略；还有一点很重要，企业要调整产品的服务模式，对客户不断变化的需求做出迅速的响应。企业在经济低迷的时候，并不是不能花钱，而是要改变花钱的方式。比如，客户之前的IT预算是百分之百，现在只有百分之五十，希望尽可能少花钱多办事，那么如果企业的产品服务和解决方案能满足其需求，将会是很有生命力的。总之要更有创意地调整产品的服务和模式。
我的这一观点，正好和佩蓉在这本商务礼仪书中所提到的观点不谋而合服务创造额外的价值，给消费者以尊重，赢得你独有的竞争力。在这本书里，我还有一个惊喜的发现，就是佩蓉提到了商业骑士精神，用中世纪的骑士精神内核来指导二十一世纪商业战场上的人们，让它成为领导力的道德范本和职场人士的伦理原则。这让我想到了巴菲特。巴菲特不光是世人眼中的股神，客观地讲，巴菲特还是一位很有人情味儿的投资家。1965年，他收购了伯克希尔-哈撒韦纺织厂，其实光从投资回报的角度来说，最好的方式是将纺织厂卖掉，将所得资金投入到保险业、银行业等回报更高的产业中去，但考虑到有那么多的纺织工人靠这份工作生活，他放弃了这个想法。这正是商业骑士精神的体现。
我曾受著名经济学家，我国台湾《远见》及《天下》杂志的创始人高希均先生之邀，以智造创新，慧及全球为主题，在《远见》人物论坛上发表演讲。这也是我的一个志向，作为一个全球化的亲历者，我相信智慧的力量，相信文化的精华，相信中西合璧的礼仪原则，主导着二十一世纪的政府、公司等各种组织中各种交往的规范。

精彩书摘

第二章商业骑士精神

沃尔特拉雷爵士（Sir Walter Raleigh，1552-1618年），是伊丽莎白时期英国著名的诗人、军官、大臣、探险家，以把自己的斗篷铺在泥泞的路上，让从马车上下来的女王伊丽莎白一世走过而闻名于世。实际上，骑士精神是身披银色盔甲的中世纪骑士精神的精华，概括为七个特点：勇气、正义、仁慈、慷慨、守诺、高贵、希望。以衣铺路，只是沃尔特拉雷爵士具有骑士精神的一种表现。我儿子对骑士精神也很感兴趣。他不但自己在做相关的研究，而且还就家庭、学校、朋友、约会关系及工作表现中如何具有骑士礼仪与我展开了很多的讨论。随着我们讨论和研究的深入，我发现了一个有关商业环境与骑士精神如何融汇的专题网站（www.chivalrytoday.com），在征得此网站授权的情况下，我将其中一篇非常有代表性的文章放进本书中。

现代商业社会的特征之一是社会分工、层级分化。以职务为例，看看你办公桌上的职务牌，上面可能写着诸如副总裁、销售助理、财务执行官之类不容忽视的头衔；当然，有的职务或者只能在公司考勤卡上找到，比如收银员、装配工、维修工。即使对前者的职务描述如何简单，对后者如何详细，也不难发现二者之间的天壤之别，这就是现代商业社会的等级规则。
然而，如果我们谈论的话题换成谁是戴银色盔甲的骑士呢？商业社会本质上充满着竞争、高节奏、喧嚣紧张这与身披银色盔甲的中世纪骑士所在的社会环境大相径庭。中世纪骑士在战场上不惧发肤之损，敢于抛下高贵的头颅，其勇悍与不屈往往令人侧目，然而在日常交往中，他们又能将慷慨大度、体贴细心表现得始终如一。
两种看似冲突的个性特点汇集交融，成就了中世纪骑士精神的精神内核。它自成一体，形成了一套泽被后世、影响深远的道德规范标准。历史的变迁抹不去骑士精神中那纯正而智慧的光辉，这光辉洒向二十一世纪商业战场上的人们，成为领导力的道德范本和职业人士的伦理规则。现在，就让我们悉心检视以上七种精神内核，看它们在现代商业环境下，是如何重绽异彩、焕发新生的。
勇气
身披银色盔甲的骑士在厮杀的战场上需要杀敌制胜、捍卫尊严的勇气，而今日的商业人士则需要在理智的判断下帮助企业生存、发展乃至壮大的勇气。然而，这种勇气往往并不像当年骑士挥戈猛进的勇气那样单纯，它的内涵更为丰富，比如：担当之勇敢于为因错误决策和战略而造成的损失而承担的勇气；容人之勇敢于主动而又大度地接受各方（你的客户、同僚或下属）批评的勇气；仁义之勇宁肯失去商机也不愿以卑劣手段损人利己的勇气。较之中世纪骑士的一味悍勇，商场上，这样的勇气堪称大勇。
正义
中世纪的骑士以最高的公正而不是强权来践行国王的法律。同样，现代商业环境下，能给员工公平及合理感的企业方能称得上健康的企业。如果一个高管通过裁员来增加员工福利，这会给他的顾客和商业同人传达一个什么样的信息？如果一个企业鼓励工人为赶工期而放松产品质量的标准，又有谁能从中真正受益呢？
仁慈
两人在马上长矛交战后，胜者向败者致敬，真心赞赏他的高超武技，这就是骑士精神。商业战场中，你通过竞争击败了对手，赢得了一份大单，这的确值得庆祝，但是要像身披银色盔甲的骑士那样比武结束后，允许对手有尊严地站起，而不是穷追猛打，落井下石。此一时也，彼一时也，谁能保证下一个落马的不是你呢？
慷慨
无论是辉煌年代还是没落时期，中世纪骑士都能与人分享他的财富。而现在，无论何时，商人都要尽自己最大的可能给他的客户提供附加价值，以赢得他们的忠诚；平日慷慨的雇主，在事业低落时，将能获得员工不离不弃的回馈。
守诺
信用一旦经骑士说出，就成为必须恪守的誓言。现在的你可有这份担当信用的勇气？你的同事、下属、客户会如此看你吗？他们相信你会永远保证他们的最大利益吗？你给人信守承诺的口碑了吗？如果你想成为商业骑士，那么，在恪守信诺的盛名下，努力创造出一个具有生产力与公信力的商业环境吧，激发出商场中每个人的最大能量，而不是被动地检查这些人的工作保证书，并发出各种索然无味、面目可憎的命令与要求。
高贵
骑士的高贵，并不只在国王和他雍容的大殿前展现。比肩凡夫俗子，身处穷街陋巷，而仍能举止高雅，尽显风范，才是真正的高贵；无人监管，而良知在心，才是真正的高贵。
希望
希望在人间。内心永不言弃，是骑士在茫然和绝望气氛笼罩下的中世纪所播下的一颗希望之种。今日商场中，你是充满希望的骑士，还是庸碌不振的商人？记住：充满希望的心灵、积极乐观的外表，是客户和员工福祉的源泉，因为它正传达出这样的信号：你从你的工作、职位或行业中，得到了精神激励和个人提升。
不管你的职务是总经理还是保洁员，无论你身处窗明几净的华宅美室还是烟尘满面的零售车间，每天早上，都别忘了把骑士精神的内核带入工作中。深刻领会、充分运用，你会获益良多。当今，许多商业伦理令人堕落，许多商业实践使人质疑，想让自己从这份污浊中脱颖而出吗？那么给自己一个新头衔吧二十一世纪的商业骑士！

第七章有效的口头沟通

在这本书的前几章中，我们已经为大家勾画出了有效沟通这一概念的基本框架。这些概念可以帮助我们在个人生活和职业生涯中更有效地和他人交流，并能帮助我们扩大影响力。同时，我们还举了很多关于如何有效使用软实力以显著提高我们对他人施加影响力的能力，如何让我们超越某一个专业领域的知识和技能而取得世界级成功的例子。
既然大家已经理解了这些概念，并已经开始逐渐将这些理念付诸实践，那现在就让我们跨越这些已知的东西，迈入下一个崭新的阶段：学习一些具体的，能让我们在日常与客户、同事和经理的沟通中表现得更有效率、更成功的策略。这些策略将会使你的表达更为清晰，更有说服力，即使是面临困难的沟通环境甚至是棘手的反对意见时，你同样可以应付自如。

重点概念速览

在我们开始讲具体的技巧和应用之前，先来回顾一下到目前为止我们已经一起讨论过的一些主要概念。在第一章全球性软实力的基本原则和第六章第一印象管理中我们讨论了关于沟通的如下几个概念。

1．沟通的三大基础
（1）时刻为你的听众着想。记住，任何一个人在听你说话或是阅读你写的东西时，在潜意识里他都在想WIIFM，即这对我有什么好处，或至少是这跟我有什么关系。
（2）记住一则锦囊妙计：说什么并不重要，重要的是怎么说。整个沟通过程是否顺利，有百分之七十五都取决于说话人当时的身体语言、面部表情、音调、说话的方式和逻辑等非言语信息，而非谈话的内容本身。
（3）交流是双向的。交流的最终目的不是让你自己逞一时口舌之快，而是要看对方怎么理解和感知你所表达的信息。

2．给人留下好印象的三大要素
（1）前三秒很重要。一定要在谈话的前三秒内把你的观点以及WIIFM原则清晰地表达和运用出来。
（2）重要的事情先说。把谈话的内容按照重要性排序。在为自己的观点举例说明或逐项陈列益处时，别忘了，要把与听者诉求联系最紧密的东西放在最前面讲。
（3）包装很重要。别人对你的印象和接受度，很大程度上取决于你刚开口时说的那几句或是你刚开篇时写的那几段。

进入实战单元

在人际沟通中总共有四种基本的结构化模式，可以帮助我们清晰且有说服力地与人交流。这四种模式几乎适用于包括职场和个人生活在内的各种环境。正如我们已经讨论过的很多关于软技能的概念一样，这些模式本身就是饱含智慧，简单而富有逻辑。一旦你了解了这些模式，那么你的主要挑战就在于如何有意识地发展这些模式了，即何时以及如何使用这些技巧，并能将它们长期贯彻到自己的日常生活中来。
对于每一种模式我们都将要：
（1）说明每一种模式适用的情境以及为什么在这种情景下它是有效的；
（2）为你如何有效地表达自己的观点提供基本的结构；
（3）提供具体事例以及列举出人们在人际沟通中常犯的错误。
所有我要谈的沟通策略和模式首先来自于我这些年来在美国和亚洲做市场销售、管理咨询和国际贸易等工作期间所积累起来的实际经验、观察和体会。我在这些工作中接触的大多都是高层人士，经常有机会参与到国家政府间或是不同部门间的就某个有争议的问题而展开的谈判当中。后来当我受邀在全中国范围内为在美国驻华大使馆商务处和领事馆工作的中国同事们做培训时，其中一些最佳的沟通模式还被进一步完善了。

结构一：陈述观点

你是否曾有过这样的遭遇，参加某个会议或讨论时，听众被台上发言人说得云里雾里，完全找不到讲话的重点和逻辑。大多数的情况下，人们都在用简洁的陈述去清晰表达自己观点方面表现欠佳。因为他们在人际交流时并没有真正考虑到听众的感受、第一印象管理以及对谈话进行包装等沟通要素。
下面的模型恐怕是生活中最标准、最常用的交流模型了：作出陈述或是表达观点。这个模型将我们在前几章中提到的关注听者感受、第一印象管理、语言的包装技巧和其他有关沟通的基本理念都考虑进去。
无论任何时候，只要你想陈述一件事情的时候都可以使用这个模型。比如，与人初次见面时如何谈论自己，在工作面试中如何介绍自己等。这个模型也适用于日常的工作和生活，如向老板提供一份工作进度报告，甚至是向朋友解释为什么要去试试网上推荐的一家新餐厅。只要你想清晰有力地阐述你的观点或论据，这个模型就是有效的。
这个模型的基本架构有三个主要部分：
1．主题：陈述你要沟通的主题。
2．论据或分论点：给出几个分论点或论据来支持你的主题。
3．主题的再述：再次提醒读者你的主要观点是什么。这一点对于实现WIIFM或建立听众与所要谈论内容的关联性以吸引他们的注意力方面特别重要。

下面举例加以说明：
例子一：
在面试中，别人为了了解你，经常会问：介绍一下你自己或你是做什么的？

（1）中心或主题：
我是一名IT专业人士，在管理复杂的跨区域、多方合作的国际项目执行方面颇为资深。

（2）论据或分论点：
2009年我监管了与一家欧洲大型电信公司的合作项目，项目金额达两千万美元。最终我在既定的预算和时间规定内顺利完成了任务。

（3）再述主题或主要观点：
以便提醒听者关注你讲话的要旨，尤其要注意建立起自己讲话的WIIFM。
我期待着能和新同事们一起将自己的这份经验和热情投入到即将到来的国际项目管理中。
为ABC公司扩展业务、打入新市场发挥积极作用。

例子二：
在和老板、团队或顾客沟通时。

（1）中心或主题：
本周我们在为股东和管理部门整理季度报告的工作中取得了重大进展。

（2）论据或分论点：
我们首先收集整理了各个地区的销售数据。
按照产品线和地区对这些数据进行了分析。
并已经开始将这些信息整合为最终的报告。

（3）再述主题或主要观点：
以便提醒听众你讲话的要旨，尤其要注意建立起自己讲话的WIIFM。
所以，我们将最迟在本周二截止日期之前递交报告。

注意事项
（1）关于中心或主题：很多人张口说话之前脑子里都没有真正想好自己到底想说什么。这经常会导致听众在听你说话时找不到重点，或是在对话刚开始的几秒之内便失去兴趣，不想再继续听你讲话了。一定要记住第一印象关系重大。如果你不在谈话之初就简明表达自己的观点的话，很有可能将会失去你的听众。
（2）关于论据或分论点：你所提供的论据必须能够直接支持你的观点。如果不能达到这一点，会使听者再一次对你说的话感到摸不着头脑。
（3）关于再述主题或主要观点：你的最终陈述必须是和主题相关的，但是需要换一种说法。对自己观点的再述不仅仅是再把立场重申一下，也要借助这个机会向听众展示你说的内容为什么和他们是息息相关的，或是对他们有益的。

结构二：协调和影响他人

除了工作在生产线上的制造业工人或是从事纯技术类的，每天和数字、机器打交道的技术人员，在当今这样一个以管理和知识生产为基础的知识经济社会下，大多数的工作都要依靠我们与同事、合作伙伴甚至是客户、老板之间协调与影响的能力而展开。我们要紧密、有效地在一起合作，这样才能在规定的时间、预算下取得良好的工作成效。
即使是工作中所谓的梦之队，即把一群有着超强业务能力的人聚集到一起而组成的工作队伍，也会有遭遇滑铁卢的时候。并不是因为这些人缺少工作能力或是资源，而是他们之间的误解和误会在作祟。我曾被派遣到一个特殊项目的团队中工作过，那是一个众人眼中的梦之队，但是却经常在完成目标的过程中遇到重重麻烦。也许每个人都是单打独斗的好战士，但是当他们被聚到一起的时候，你却完全看不出他们每个人都在做什么，看不出在按照基本策略运作时，整个团队的共识在哪里。也许你也有过这样的经历，召集一群人开了半天的会，到会议结束时，所有人还是对你的决定不甚明了，甚至曲解你的意思，影响以后的实施。
积攒了多年的管理经验之后，今天当我再次回顾自己当年在梦之队工作的失败经历时，我觉得那时的种种疑惑和效率问题，本都是可以通过领导的努力以及简单而有效的沟通模式修补的。我下面要介绍的这种模式，尤其适用于工作楷模或者团队领导者，也适用于每一个准备提高领导技巧的人。考虑到读者处于职业生涯的不同阶段，我会在经理和非经理两个级别上提供略有区别的沟通模式。
这个模型的基本结构是在第一个模型的基础上建构起来的，主要适合团队工作协调者使用，不论是面对面的会议还是电话会议。它尤其适用于协调区域跨度大、文化和语言差异明显，以致沟通困难、容易产生误解的团队工作，而这样的问题在当今这样一个全球性的知识经济环境中普遍存在。

1．感谢和理解：首先对团队成员的发言表示认可。

2．陈述建议：把你想要说的核心观点向团队阐明，如果是在整个会议的结尾发言，那么你可以对整个会议做一个总结，并提出自己认为团队应该如何前进的建议。

3．考虑听众（WIIFM）或分论点：提供几个短小精悍的分论点或证据来证明你的主要观点，并解释为什么你的想法可以让整个团队获益。

4．总结并规则出下一步打算：为你的观点和建议做个总结，对团队下一步的发展做出展望。

下面举例加以说明：
例子一：
给团队中的领导者使用。

（1）感谢和理解：
谢谢某某、某某某和其他为这个项目提供数据更新的同事们。

（2）陈述建议：
关于下一步的工作，某某的数据收集团队一完成数据收集工作，某某某就可以和手下着手开始建模了。你们要和某的团队一起，齐心协力为最终的报告做准备。

（3）考虑听众（WIIFM）或分论点：
所有的团队共同作战，我们前进的步伐一定可以迈得更快。以这样的速度进行下去，我们可以在截止日期之前三天得到报告草案，有充裕的时间为最终的报告做润色和修改工作。

（4）总结或规划出下一步打算：
行动起来吧！会议结束之后，某某那组就要把所有收集好的数据交给某某某那组，这样他们就可以开始建模了。我希望在下周三之前所有的数据收集工作都能完成，同时某某某那组要把部分报告交给某的团队来制作。
大家还有什么其他建议吗？实施起来有困难吗？

例子二：
为非领导人员准备的例子，特别是那些类似项目经理职位的人。你会注意到这个职位的人所要表达的内容和上面的那个例子非常类似，但语气上要柔和一些，这样听起来才不至于像在对别人发号施令。在下面的这个例子中，我就好比是上一个例子中某某和某某某的同事某。假设现在我被任命为整个项目的负责人，或者我仅仅是一个准备要总结会议主旨、促进小组沟通的角色，我应该怎么在同事们面前发言呢？

（1）感谢和理解：
谢谢某某、某某某和其他提供最新数据的同事们。在如何推进小组进一步和大家合作、共同促进项目进展的问题上，我有了更深的了解。

（2）陈述建议：
鉴于刚刚大家讲的，我想下一步我们是否可以这样做：
某某的数据收集小组已经完成了数据的收集整理工作，某某某可以着手准备建模。同时，一旦最终报告初具雏形了，你们就可以把它交给我和我的团队，我们将齐心协力完成最终的工作报告。

（3）考虑听众（WIIFM）或分论点：
这样看来，所有的团队共同作战，我们前进的步伐一定可以迈得更快。以这样的速度进行下去，我们可以在截止日期之前三天得到报告草案，有充裕的时间为最终的报告做润色和修改工作。
这也同时意味着在这份报告需要提交的前一天晚上，大家谁也不用熬到凌晨两点了！

（4）总结或规划出下一步打算：
大家觉得怎么样？
（看看大家是否持赞同意见，若有不同意见，就做出相应调整）
好，听起来不错，大家对如何把这个计划继续向前推进有什么意见吗？
（等一等看大家的反应如何，均表示同意还是需要做出调整）
这次会议结束后，某某的团队应该就能把全部现有数据提交给某某某的团队，这样他们就能开始建模了。希望数据的收集工作能在下周三之前全部完成，到时希望某某某能够把整理的内容交给我，到那时我的团队也一定会为制作最终的报告做好了准备。
这样的安排大家觉得可行吗？有没有其他的建议？

注意事项
（1）每个人都有责任促进沟通。小组会议经常开得时间很长，那是因为没有任何一个人愿意做具有总结性的、协调下一步行动的发言。这种情况很容易导致团队沟通失败或是成员间误会重重，以至于连最好的所谓梦之队也会因此偏离正确轨道。无论你是一个团队的领导者还是普通一员，你都应该学会运用上面介绍的模型来显示自己的领导力和软技能。
（2）模型中的任何一步都不可或缺。人们在运用上文中介绍的沟通模型时最容易犯的错误，就是只顾了第二步，即陈述自己的意见，而跳过了其他步骤。事实上这个模型要想达到预期的效果，每一步都是非常重要的。
（3）第一步感谢和理解之所以重要，在于它显示出你刚刚确实在认真倾听同事们的发言，你所要表达的观点和他们刚刚所陈述的东西是相关的。很多沟通之所以会失败就是由于沟通的一方从不认真倾听另一方所说的话，以至于他说话的内容和其他人的表达毫无关联。这种做法很不礼貌，也很低效。
（4）第三步考虑听众（WIIFM）或分论点也很重要。它对于你是否能在小组中赢得他人的支持来说非常关键。如果你恰好是团队中的协调者或是项目经理的话，那你的一大主要任务就是用严谨的逻辑去向团队证明，为什么你的决策是正确的。毕竟一个优秀的领导者会使团队成员心甘情愿地跟随，是要以理服人，而非以武服人。
（5）第四步总结或作出下一步打算也很关键，因为它不仅能使你的团队知道你下一步想要做什么，而且还能明白应该怎么做。所谓团队合作，其实就是让每个人清楚自己应该在什么时间内完成什么任务，所以，所有内容都要在总结或是布置工作时向团队成员交代清楚。

结构三：劝说

要想劝说别人认同你的观点，光凭几句简单的陈述是远远不够的。这个劝说模型就是为此而设计的。它在前面两个模型的基础上添加了更多的信息，希望可以帮助你更好地说服那些与你持不同观点的人们。
这种模式的基本结构主要有：

（1）感谢和理解：
肯定对方已做的发言和陈述。

（2）陈述建议：
讲出自己想要传达、劝说别人的主要观点或主题。

（3）考虑听众（WIIFM）或分论点：
考虑听众（WIIFM）或分论点：提出一些有力的分论点或证据来证明你的主要观点，同时还要阐明为什么你的想法会对听众有利。

（4）打消可能的疑虑：
把听众可能产生的疑虑的解决办法提早讲出来，以便让对方感受到你已经把这事情以及他们的利益和顾虑都考虑到了。

（5）总结或作出下一步打算：
对你的观点或建议做总结性陈述，同时也为团队下一步该如何向前推进指明方向。

下面举例加以说明：
例子
假设现在你是一个孩子的家长，迫于孩子幼儿园的作息时间和城市的交通状况，你想把上班时间从现在的朝八晚五改成朝九晚六。在很多外企中，这种做法只要得到上司的允许都是可以的，被称为弹性工作制。那怎么做才能说服老板同意你按新的上班时间上班呢？

（1）感谢和理解：
谢谢苏珊（上司），谢谢你为我们介绍了整个公司的近况，并为我们的团队如何实现下个季度的目标提出了宝贵的建议。希望刚刚我们所谈到的新任务和新目标可以尽快得到推进和实施。
同时我也想和您谈谈如何才能更有效地提高自己的工作质量以完成团队的目标。

（2）陈述建议：
您也知道我的儿子约翰现在开始上幼儿园了，幼儿园每天早上八点开园，而我家离公司又很远。
所以我在想，您是否能同意我把工作时间从现在的朝八晚五改成朝九晚六？

（3）考虑听众（WIIFM）或分论点：
弹性工作时间不仅能让我有时间接送孩子，尽到一个家长的责任，同时又能让我避免交通早晚高峰，省下更多的时间来工作。这样一来，我每天的工作效率都能得到提高。

（4）打消可能的疑虑：
我知道如果我这样做了，会给那些想在早上八点到九点之间联系上我的同事或客户带来麻烦。
虽说一般来讲那么早不会有人打电话来找我，但是一旦更换了工作时间，我保证会通知所有的同事和客户，让他们知道我最新的工作时间安排。
同时我也会在办公室电话里设置语音留言，告诉所有在八点和九点间打电话来的人，在这个时间段如有紧急事件可以拨打手机找到我。
也许因为大家的弹性工作时间都不尽相同，团队成员之间可以更好地相互支持，以面对不同的需求。

（5）总结或作出下一步打算：
您觉得怎么样？
（根据上司的回馈，对自己的请求作出调整）
如果您觉得这样可行的话，我会做如下的跟进：
* 我会给人力资源部门、同事以及重要客户发电子邮件通知他们我的新工作时间。
* 告知同事们如果有事需要我办理，请最晚在每天下午四点半或是五点前通知我。
* 同时我会在电话中设置语音留言，让所有人都知道如果早上有什么急事的话，打我的手机就可以找到我。

注意事项
和上面讲的模型二相似，在实施模型三时人们有时也会缺乏耐心，省略掉几步。下面我就向大家具体说明这样做的意义，即为什么每一步都能够在人际沟通中帮你更有力地劝说别人认同你的观点和想法。
（1）感谢和理解。如同以上所讲的，在正式表达你想说的内容前，别忘了先对你的沟通对象表示感谢，找到你所要说的内容和他刚刚所讲内容之间的联系。这不仅是对对方的一种尊重，同时也更容易让对方对你所要说的话产生共鸣。从这个角度讲，这和考虑听众原则不谋而合，即让你的听众觉得你要说的话和他所关注、在意的事情有关联。回想一下我上文中举的那个例子，那个事例中的说话人就是一直极力想要找到老板所讲内容和自己所讲内容之间的联系。还有一点，无论在任何一种沟通模式中，找准谈话时机非常关键，在上文的例子中体现得尤其明显。你想换工作时间这件事在什么情况下说最合适呢？找一个和上司单独面对面谈话的机会，先问问上司的工作目标和想法是什么，然后再抛出自己的请求，恐怕这是一种比较合适的做法。
（2）考虑听众（WIIFM）或分论点。当你想要劝说一个人做某件事情的时候，不仅需要告诉他你为什么想做这件事，同时还要告诉他这么做对他有什么好处。这也就意味着你要了解对方的兴趣或关注点是什么。作为一名下属，你首先应该清楚地知道自己和上司每天的任务与目标是什么。也许这个目标和任务会发生变化，所以你应该随时和老板保持顺畅的沟通，以便于随时了解他的需求是什么，进而帮助你成功说服老板采纳你的意见。
（3）打消可能的疑虑。所谓WIIFM原则，不仅要求你要考虑到对方的兴趣和利益，同时还要考虑到对方对你提出的建议会有哪些潜在的疑虑和顾忌。要想成功劝说他人，就要真的把自己置于对方角度考虑问题，真正理解和体会对方的难处和顾虑。在上文的例子中，说话人就很好地考虑到了老板可能会有的两项顾虑：一是一个人的工作时间调整了，客户会怎么想；二是团队中的其他人会怎么想。当对方觉得你在说话之前已经想其所想，急其所急了的时候，那你的说服工作就成功了一半，它能够有力地帮助你赢得对方的信任。当然，如果你不清楚对方的顾虑，不妨直接问，即使在上面我们说的这个情景中也是如此。
（4）总结或作出下一步打算。正如在前面结构中所阐释的那样，一个想法只有在它真正被成功执行之后才能称得上好。所以一旦你和对方就某事达成了协议或取得了共识之后，一定要再次确认双方该如何将讨论好的方案具体贯彻实施。

结构四：表达不同意见

要想劝说和自己持相左意见的人听取自己的意见可谓是难上加难。结构四同样也是在前面的几个模型的基础上建立起来的，与说服他人的方式方法大致相同却略有区分。
该文中模式的基本结构可分为：

（1）感谢和理解：
肯定对方已做的发言和陈述。

（2）感同身受：
试着举一个生活中的实例，从实例出发表达自己对于对方立场和观点感同身受。

（3）以及：
注意这里一定不要用转折词但是，因为这个词会把你自己之前说的话全部否定掉，从而不再能让对方感觉到你对他的话是能够真心地理解和体会。

（4）陈述建议＋提供选择：
表达出你真正想要表达的观点或主题

（5）考虑听众（WIIFM）或分论点：
提出一些有力的分论点或证据来证明你的主要观点，同时还要阐明为什么你的想法会对听者有利

（6）打消可能的疑虑：
把听者可能会对你的建议所产生的疑虑的解决办法提早讲出来，以便让对方感受到你已经把这事情以及他们的利益和顾虑都考虑到了。

（7）总结或作出下一步打算：
总结你的观点或建议，同时也为团队下一步该如何向前发展指明方向。

下面举例加以说明：
例子
举一个现实生活中发生的例子。我有一位同事曾经碰到一位难缠的外国客户，这位客户坚持要求我的同事将双方的开会地点安排在深圳举行，但是在深圳开会其实并非一个好的选择。这是一个典型的进退两难的局面，在与客户和上级相处时，我们经常发现自己会身处这样的两难境地。所谓两难境地，指的就是，一方面比我们权力大、职位高的人（比如老板或是客户）要求我们按照他们的意见行事，如果不按照他们的意思做，他们会对你产生不满；而如果听了他们的话，按照他们的意思做，结果却不尽如人意的话，他们还是会对你产生不满。这位外国客户为了让我的同事听从他的意见，不惜向同事的老板施压，但是最终大家都知道，一旦做砸了，我的同事还是要背上黑锅。
我的这位同事小王，外国客户坚持要求他再在深圳多举办一场会议。但是小王一来觉得这么做的意义不大，二来觉得会议的日期临近国庆黄金周，即使会议举办了恐怕也不会有相应级别的客户来参加。我们常会在与级别和权力比自己高的人相处时遇到这样的棘手情况。不按对方意思办的话，对方是老板、客户，我们得罪不起；按照对方的意思办，如果结果不令人满意，我们照样没好日子过。在这个案例中，小王的老板面对小王遇到的麻烦并未伸出援手去帮她解围。不过这却恰好给了小王一个机会来使用一下表达不同意见的沟通模型，进而从中获得自信。以后面对类似的麻烦，小王自然就知道该如何处理冲突和有效沟通了。

（1）感谢和理解：
史密斯先生，谢谢您能告诉我您对于接下来要在中国召开会议的一系列相关安排，您的反馈意见对我们非常有帮助，知道了您的想法会更有助于我们明白您的需求并把您的需求更加紧密地与中国市场的实际情况结合起来。

（2）感同身受：
对于您急切地想在Y城市开完会之后，再在X城市加开一次会议的想法我非常理解。
经过那么远的路途才来到中国，当然应该尽可能多地开几次会，把工作的效果最大化。
我也非常想跟您一起努力，看我们如何才能共同将您此次中国之行的成果最大化。

（3）以及：
不要说但是或可是。

（4）陈述建议＋提供选择：
虽然X城市和Y城市之间的距离很短，但X城市主要是以制造业见长，那里的大多数企业恐怕都不太符合贵公司所生产的产品类型和合作模式需求。
如果您愿意的话，我们或许可以在X城市约上当地的几家企业来与我们见面。但通常情况下这些企业的兴趣点主要是向您销售他们生产的零配件，而不是要来跟我们谈配送或是合资生意的。
同时，如果您能在中国多待一天，我们可以考虑在Y城市附近召开更多的会议，如果您要额外停留两天的话，在Z城市也召开类似的会议同样会是个不错的选择。

（5）考虑听众（WIIFM）或分论点：
当然，无论我们最终选择在Y城市还是Z城市加开会议，都应该寻找那些与您在中国的市场预期或目标需求相吻合的公司或厂商来洽谈。
如何高效利用您的宝贵时间对我们来说也同样重要，所以我们并不追求将您在中国这段时间内召开会议的数量最大化，我们追求的是使您所要会见的高水平厂商的质量最大化。

（6）打消可能的疑虑：
可能您还会为在X城市失去的机会而感到遗憾。不过我们会为您提供同行过去曾经在X城市做过会议的调查报告，看了他们在那里的开会结果之后，或许您就更能明白为什么我们会得出以上的结论在X城市加开会议并不值得。

（7）总结或作出下一步打算：
那下一步咱们该做点什么呢？如果不在X城市开会的话，或许我们可以实施方案A，也就是在Y城市多停留一天；或是实行方案B，
在Z城市多停留一天？
（等待客户的答复，并根据其答复调整自己的表达）
好，如果您觉得方案A（或是方案B）没有问题，那我们就着手准备要开的会议，我会在本周之前将行程安排草案交给您。

注意事项
（1）保持冷静心态，永远站在听者的角度上考虑问题（WIIFM）。当我们和与自己意见截然不同的人沟通时，大多数情况下都会变得很沮丧，并把这种情绪体现在了自己说的话、说话的方式或其他身体语言中。所以尝试上面介绍的谈话模式之前，不妨先用深呼吸的方式让自己在思想上冷静下来。在上文我们举的这个实例中，小王在一开始遇到问题时并不十分冷静，但在开始使用这样的谈话模式之后，她冷静了下来。你要时刻谨记，自己的目标是要劝说听者做出更好的选择，而达到这个目的最有效的方法就是让对方确信你在倾听他们说话，试着理解他们的立场，并时刻把他们的利益放在心上。
（2）时刻坚持WIIFM原则，不吝惜表达自己的感谢、理解和同情。这一点对于处理如何与和自己持不同意见者沟通时尤其重要。之所以这么说是希望你不要把对方放在敌对的位置上，而是要积极面对他们。WIIFM原则在处理这种情况时非常关键。在这一模型中，它的精髓几乎贯穿始终。除此之外，我们不仅要求你做到第一步感谢和理解，还要求你做到第二步感同身受。在面对与自己意见不同的人时，你不仅要试着去理解对方脑子里的想法，还要试着去理解他内心中会有这种想法的原因。按照这样的方法去做，就相当于告诉听者，你和他是站在一条战线上的战友，而不是处于对立面的敌手。
（3）多用中立词和、以及，避免诸如但是、可是这样的否定词。无论到了什么时候，只要一个人说出了但是、可是这样的词，它传递给别人的隐含信息就是我在说这个词之前的话全都并非出自真心。举个例子说，当我们说但是的时候，其实你是在对别人说我理解你说话的意思，但是我觉得我的主意更好。但是、可是这样的否定词不利于彼此互信互谅的建立，所以在沟通中尽量避免使用这样的词为好。
（4）永远不要说不，而是提供解决方案或其他办法供人选择。在选用我们上文中介绍的这种沟通方式之前，小王处理这件事的方式是直接对客户的请求说不，既没有明确地向客户解释为什么不同意客户的提议，也没有提供其他的解决办法或建议，反而和客户争论了起来。在我职业生涯的初期，曾有一位非常睿智的经理点拨过我，他说：永远别直接把难题摆在我面前，我要的是你的建议或是解决方案。小王在沿用了我们介绍的沟通模式与客户谈判之后，恰恰注意了这个问题。她不仅为客户提出了可能的解决方案，还向客户提前阐明了实施这些方案分别可能产生的结果。不仅如此，在设计之下，小王提出了比客户原先提出的方案更具吸引力的两个方案供客户选择，这无疑使小王成功劝说客户放弃在X城市的工作变得简单了很多。考虑到客户可能会拒绝她的想法，小王还准备了一份报告，报告中的内容足以向客户说明为什么自己不推荐按客户的想法行事，以及这样做可能产生的风险，这无疑是给小王的劝说工作上了双保险。如果在听了所有陈述之后，客户最终还是坚持执行自己略带瑕疵的方案，而放弃采纳小王的建议的话，那么即使最终计划失败了，客户也很难再责怪小王了。小王通过这么做是很好地保护了自己。

文化差异和模型的使用方法

无论是本章还是整本书中给大家介绍的各种模型，目的都不是为了让读者的交流方式更偏于西化或是更偏于中化，真正的目的是在于让读者们关注到表达的清晰度和从听者的角度出发考虑问题这两点（WIIFM）。由于说话对象在个性、地位和文化背景上的不同，你的措辞和语气也要相应地做出变化和调整。但是无论如何，我希望前面为大家介绍的这几种交流模型至少从整体逻辑和流程上能给读者一些启发，您可以根据交流过程中的实际情况量体裁衣，将合适的信息填到这些框架中去。我们为了便于大家理解，提供了很多具体事例去解释WIIFM原则，比如语言的包装、第一印象原则等。在希望这些框架能为大家提供一些提纲挈领的指导之外，我更希望读者能够根据实际情况的不同，通过实践找到一套最适合自己的、行之有效的沟通方式。

应用贴士1：大纲的重要性
细心的读者肯定已经发现了，上面我们介绍的所有沟通模型都是用非常简洁和清晰的大纲形式写成的。这不只是简单地为了把它们更清楚地呈现给大家，更多的是为了让读者在阅读这本书时，脑子里可以更方便地勾勒和记忆这些结构，尤其是在现实生活中能够更容易地回忆起这些大纲式的指导原则，尽快运用到生活实践中。
在遇到具体问题的时候，我同意您参考更详细的解释，帮助自己解开心中的疑惑。但是常在脑海里放几条大标题式的、提纲挈领性的原则和几个关键词，有时更能帮助我们清晰地把握脉络和记忆要点。我在写这几个沟通模型时，从未试图长篇累牍地堆砌句子，而是把每一个重要部分的主要内容都用标题的方式概括出来，这样做对信息的最终传达更为有利。

应用贴士2：实战与观察
俗话说：任何东西只有用起来才是活的。所谓用，不仅指你能够在日常和职场生活中把这些沟通技巧用起来，还指能够用心观察周围人的沟通方式。比如在开会或是与人聊天时，我会有意观察一下别人是怎么表达的，为什么有些人的沟通那么有效，而有些人的沟通就经常失败。观察别人也是一种实战，也是一种学习。运动员在训练时，希望能从教练那里得到反馈和指导；两个人在一起谈话时，对方的反应就是给予你的一种反馈。要主动从反馈中学习，善于从反馈中学习。

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