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| 編輯推薦： |
1.哈佛商学院领导力荣誉课程，曼联功勋教练弗格森38年管理心得。
弗格森执教38年，带领曼联获得38座奖杯、13次英超冠军、2次欧冠冠军；于2014年起担任哈佛商学院的教学职位，开设领导力课程。
他和红杉资本主席莫里茨二人共同研究弗格森的管理和领导经验，将其总结成任何人都可以在商业和生活中使用的技巧。从解雇团队成员到挑选合适的球员，从团队合作到面对失败与逆境，弗格森的领导技巧非常实用，而且能够鼓舞人心，让追随者和他一起实现不可能的事情并不断赢得胜利。
2.真正的领导力是把公司打造成一支球队，让所有人把不可能变成可能。
以前我们说好公司要像个家庭，但是人员高速流动已经成为常态。好的领导者不是让员工平庸地在一家公司做一辈子，而是激发他们对成功的渴望，挖掘出他们额外的、自己都意识不到的潜力，在为企业取得成绩的同时获得自我能力的提升和成就感。
弗格森让每位球员把球队的成功当作首要目标；帮助年轻球员在队伍里站稳脚跟，不断挖掘老球员的潜力，兼顾新人的热情、*球员的力量和老球员的经验；塑造球队的风格，建立稳定、熟悉、信任感；制定切实可行的成功计划，并把想法准确传达给每个人，在失败时保护好球
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| 內容簡介： |
曼联功勋教练弗格森红杉资本主席莫里茨联手之作，全面解析弗格森38年的领导心得如何打造并管理一支永葆战斗力的队伍。
我们（曼联）正处在欧冠比赛的关键时期，但是我父亲在伦敦生病了，情况很糟糕。我说：头儿，我心情不好，想去照顾我爸爸。弗格森说：克里斯蒂亚诺，不管你想去一天、两天还是一周，尽管去。虽然我会失去你，但是你父亲才是最重要的。
我想，他是我的足球教父。我不畏惧他，而是尊敬他。
C罗
我们都有一个念头，那就是，进入这个团队后，我们哪儿都不会去了。
瑞恩?吉格斯
说实话，他可以成为队员的父亲、朋友、兄弟，还有敌人。但是敌人这种关系只保持几秒，然后又变回父亲、朋友、兄弟。这些品质绝对是一个伟大领导者才具备的。
何塞?穆里尼奥
传说中的领导者是十分罕见的，他（弗格森）能让组织顺利运转，通过说服、劝说、鼓励、安抚，让组织的人做出他们认为自己做不到的事情。
迈克尔?莫里茨
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| 關於作者： |
亚历克斯?弗格森爵士
1941年出生于苏格兰戈万。1974年，进入东斯特灵郡对和圣米伦对，开始了足球教练的生涯。1986年，进入曼彻斯特联队，在执教的26年间，带领球队夺得了38次冠军，其中包括5个足总杯冠军、13个英超冠军和2个欧洲冠军杯冠军。1999年，曼联获得三冠王。弗格森被授予爵士爵位。2013年，弗格森宣布退休，担任曼联队董事，同时还在哈佛商学院开设领导力课程。
迈克尔?莫里茨爵士
出生于英国卡迪夫。20世纪70年代末从牛津大学毕业后，在美国《时代周刊》担当记者。1986年，加入红杉资本，参与投资过苹果、谷歌、PayPal、京东等公司。2012年，成为红杉资本主席。
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| 目錄：
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引言 001
前言 007
第一章 成为你自己 _ 041
如果你是一群人中的领导者，那么弄清楚他们是怎样的人是大有裨益
的他们的成长环境如何，能让他们发挥出最佳状态的行动，以及让他们感
到不安的言辞。而弄清楚这些的必要手段就是：聆听与观察，而这两点的重要
性却经常被低估。
聆听 _ 042 观察 _ 047 阅读 _ 050
第二章 承认你的渴望 _ 055
在理想的世界里，我希望选出11位既有天赋又有决心的球员加入我的名
单。但是现实并非如此，如果一定要我在下面两种球员中做出选择：一种是天
资极佳，但是缺乏决心和对成功的渴望；另一种是比较优秀，但是有着极强的
决心和毅力，那么我宁可选择后者。第一种球员也许会在短期内有不错的发
挥，但是他们缺乏足够的耐心，不能给球队带来稳定和凝聚力。
纪律 _ 056 工作效率 _ 063 能动性 _ 071 信念 _ 073
第三章 化零为整 _ 081
要想运作出一支优秀的球队，首先需要建立优秀的团队组织，并且组织
中的全部要素都要各司其职。当我对曼联进行了整体评估之后，我决定对整个
俱乐部进行重建，而不仅仅是球队。虽然你可以花钱砸出一支球队，赢得短期
成功，但是这并非长久之计。一支球队的建设是需要耐心的，需要建立一个完
整的组织团队。
组织 _ 082 准备 _ 083 管道 _ 093
第四章 吸引别人 _ 101
建立并运营一支球队是一项永恒的事业。在漫长的赛季里，球队中总会
有那些风华正茂的年轻人努力希望跻身一线球队；同时，也有些曾经的主力球
员正在走下坡路。这就意味着一流的球队需要不断地做出调整。在我组建球队
时，我总是试图确保队伍中有几位能够打多个位置的球员。这样一来，在伤病
困扰球队或是出于技战术需要时，教练可以拥有更加灵活的选择。
团队合作 _ 102 队长 _ 113
第五章 设定标准 _ 119
要想自己的球员发挥出最佳状态，用铁棒打是不管用的。你需要赢得他们
的尊重，让他们习惯成功的感觉，并让他们相信自己还有进步的空间。领导能
力中很大一部分是开发出另外5%的潜力，而这潜力连当事人本人都不得而知。
优秀 _ 120 鼓舞 _ 125 自满 _ 136
第六章 识人有术 _ 145
每当我进行面试时，我希望发现面试者有何雄心、他们是否只是把这份
工作当作一块垫脚石。除了他们的素质和资历，我们还希望弄清楚他们的忠实
程度。我所寻找的是热情、一种积极的态度、眼神的交流和个人的勇气。
求职 _ 146 人际关系网 _ 149 炒鱿鱼 _ 156
第七章 _ 专注 _ 161
无论是在阿伯丁还是在曼联，只要阵容上没问题，我通常会把失败或是
不尽如人意的结果归结于：我们没能做到什么，而不是我们的对手做了什么。
我发现这是一种很好的对待失望的方式，因为这意味着我们还占据着主动，还
可以改进。
时间 _ 162 分心 _ 165 失败 _ 173 批评 _ 184
第八章 _ 传达信息 _ 189
对于球员来说，传达信息的方式很重要。虽然我喜欢对球员发脾气是出
了名的，但是当我们在比赛中大比分落后时，我却很少大发雷霆。其次，保持
冷静并且确保我的意见是非常明确的，这也很重要。最重要的是我要传达的信
息、我对其的把握以及传达的方式。
说 _ 190 写作 _ 199 回答 _ 201
第九章 领导不是管理 _ 209
我的工作是制定非常高的目标。我的工作是让人们相信自己能够做到之
前认为自己做不到的事情。我的工作是画出一条之前从未走过的道路。我的工
作是让每个人都相信世界上没有不可能。这就是领导和管理之间的区别。
老板 _ 210 控制 _ 218 授权 _ 221 决策 _ 224
第十章 底线 _ 229
任何一位领导者都是推销员，他必须向自己的集团内部和外部进行推
销。任何希望成为优秀领导者的人都需要善于向他人推销自己的想法和愿望。
有时你需要劝说别人去做他们不想做的事情，或是向他们推销一些想法，那些
他们做梦都感觉做不到的事情。
买球员 _ 230 节约 _ 233 报酬 _ 240
谈判 _ 246 经纪人 _ 251
第十一章技术与信息 _ 257
就像在其他运动中一样，在足球界也有很多数据迷。统计信息固然很重
要，我也会去看这些数据，但是这并不能成为我组建球队的依据。数据更适合
被用来衡量标准是否得以保持。没有任何一台机器能够告诉你一名球员是否偷
懒，态度是否端正。这些证据往往就在我眼前：不在屏幕上，而是在球场上。
创新 _ 258 数据过载 _ 263 机密 _ 267
第十二章 竞争与环境 _ 273
你不能根据自己的对手和竞争者定义自己，或是因为他们做了一些事情
而改变自己的战略和方式。当你的竞争对手做出不理智的事情时，你也很难保
持清醒的头脑。在商界，如果你的对手降低了价格，或是向电视广告投入了大
笔的资金，那么你很容易就把这当成了正确的经营途径。
对手 _ 274 全球市场 _ 278
第十三章 全新的挑战 _ 287
如果一个人从自己曾经负责的岗位上退下来时还与曾经的团队保持联
系，并试图保留自己当初握有的权力，这对于他的接班人来说是不公平的。你
必须要放手，让这位新人和新的管理体制去做他们认为最应该做的事。
到来 _ 288 离开 _ 292 新的节奏 _ 300
致谢 _ 305
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| 內容試閱：
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随着时光流逝,我对一个人如何塑造和影响一支团队产生了日渐浓厚的兴趣,尤其是少数几位领导者能够保持对成功的渴望,并且能够让其他人在较长一段时间里保持高水平的发挥。在20世纪90年代中期,我发现自己已经是红杉资本合作伙伴中的领头羊,我越来越能够意识到挑战的存在。正如其他集团一样,红杉资本也需要为其在世界上的地位不断进行努力。虽然我们也喜欢成功,但是我从未认为我们能够像曼联那样。
虽然亚历克斯爵士和我所在的世界有着不同的氛围,但是在我们合作创作这本书的过程中有两点是很明确的。第一点就是,职业足球队的主教练和喜欢风险投资的投资关系工作者有着一个共同的追求都向往青春永驻。这2位在保证自己的集团内部井然有序的同时,其对于成功和市场领导的追求并不会受到技术公司最终不得不面对的那种限制增速放缓,他们所受到的限制部分来自规模的大小,更多的则是市场的巨大变革。
第二点也很清楚,那就是领导的原则是不受时间影响的,很多管理书籍上那些晦涩难懂的专业术语无非就是一些营销策略。其诀窍并非在于记住领导学的基础知识任何一个聪明的14岁的孩子都做得到,而是拥有不断将其付诸实践的毅力、知识和技巧。如果让亚历克斯爵士用3个词总结他的领导策略,他会选择:准备、毅力和耐心。如果要求他用一个词来概括,他会选择:始终如一。
伟大的领导者喜欢大胆的和不可思议的想法,他们也会毫不避讳地做出那些具有争议、不受欢迎的决定,并且对自己的信念抱有不可动摇的信心。他能够明确地感知到自己的终极目标,并且能够将这一目标清晰地传达给他人。他的工作可能很复杂,但是他能够抓住事情的本质。伟大的领导者不会编制出无休止的出发令,他们更喜欢让自己的追随者们的眼光盯在不超过两三个目标上。亚历克斯爵士拥有实现最高理想所需的耐心,同时还能抑制住自己的急躁。他会像临床诊断一样审视自己的同事,无论他们在过去有何贡献,如果严重跟不上节奏的话,他也会毫不犹豫地跟这些人说再见。伟大的领导者乐于相信别人的判断,不畏惧授权,尽量避免微观管理,也不会强迫自己去主宰每一次谈话或是坚持要在辩论中做最后的决定。伟大的领导者明白,大部分成功都来自少数的重大决定,而不是试图参与到众多小的选择中。他明白在自己的组织中有的人在某些方面能够做得比自己好。与自己取得的成就相比,他能够从组织取得的成就中得到更多的满足,同时也不会为自己索要离谱的报酬。他会把组织的钱像自己的钱一样看待,却从不需要媒体的聚光灯对他有过多的关注。他会花更多的时间去观察和聆听,而不是去讲话。他会在危急时刻面无惧色。他很清楚自己不了解什么并且展现出一种迷人的谦虚。如果他把工作干得很出色,那么人们会觉得他是严厉且公正的,而不是任性又善变的。他绝不需要人见人爱的感觉。在任期结束时,他知道自己的时代已经画上了句号,优雅地放弃手中的权力,不给自己的继承者带来一丝苦恼。
知道哪些事情是可能实现的,制定切实的预期目标并将其进行清晰的传递,从而招揽一支跟随自己的团队,在每个人都希望得到立竿见影的结果的大环境下,这是最难的一种领导技巧。人们很容易在洋溢着热情时制定一些难以实现的目标,如果不能实现这些目标,大家就会感觉很泄气。亚历克斯爵士在圣米伦队时就知道了对未来的成功进行大胆的预期会有怎样的结果,此后他会一步一个脚印地去追求成功。那种毫不停歇且纪律严明的努力是一种很难保持的节奏,但是长期的成功纪录或是一项销售纪录、工程放样或财务成果来源于一次又一次的成功。坚持使用已经调整好的方法,不因为每次心血来潮而改变,却又有足够的灵活性去吸收和适应那些有用的进步,这正是亚历克斯爵士卓尔不群的特点。曼联队在亚历克斯爵士执教期间从未依靠压倒性的经济力量能够很快地改变自己的阵容绝非偶然,因为英超允许那些世界上最优秀的足球队员在英国踢球。
亚历克斯爵士会非常谨慎地为曼联制定目标,而年轻的公司作为战斗口号而设定的目标往往会更为大胆。硅谷中那些缺乏经验的创始人往往也只能发出那无力而又俗套的呐喊我们要改变世界或我们将会创造不同。相反,那些想法更周全的人则会给出一些乍一听难以置信的想法。谷歌的联合创始人拉里?佩奇曾向我解释将网络放进硬盘这一想法,当然我在听闻此事时也感觉难以置信。我花了很长时间才明白了他这一想法的深奥和微妙之处。
亚历克斯爵士还懂得,建立一个经久不衰的集团的关键在于集团内部的建造,在于帮助年轻球员站稳脚跟并获得成功,而不是像大批的雇佣兵领导者一样花费大价钱去加强火力。想要打造一个经久不衰的集团,亚历克斯爵士的做法风险更小且可预测性更高。这种内部开发项目需要极大的耐心并且会花费很长时间,但这种方式也能够酝酿出特殊的关系,这是数年的共同经历才能够提供的稳定、熟悉、信任和长达一生的忠诚。有些人会说,在这样一个追求快速结果的世界里这种做法是不可行的。但是我却不这么认为。每一个伟大的集团都有能力采用这一方法,只要它们拥有正确的治理结构和领导团队。这是我非常喜欢的一种管理模式,因为在红杉资本我就是这种模式幸运的受益者,而且我们还会继续采用这一模式。我们也尝试着模仿亚历克斯爵士的做法。在执教曼联之后,他不断地对球队做出调整,确保球队达到一种完美的平衡,兼顾年轻球员的热情、处在巅峰时期的球员的力量和暮年球员的经验。在对球队组成做出逐步变更时,亚历克斯爵士非常小心,因为大批量更换人员会给球队带来混乱并且会降低士气。
所有的伟大领袖都具有一个决定性的性格特征,无论是英特尔最初的三代首席执行官,还是亚历克斯?弗格森爵士。这是一种极少数领导者才拥有的特质,也很少有管理书籍对其进行单独描述。事实上,作为局外人往往更容易发现这种冲动,而对于亚历克斯爵士而言,我是从我们之间的谈话和构成本书骨干的多场球赛中发现这一点的。伟大的领导者始终都在竞争,不是跟别人,而是跟追求完美这一想法本身在竞争。无论他们打破了多少销售纪录,击败了多少竞争者,或是引入了多少令人振奋的产品,总会有一个更伟大、更完美的成功在召唤着他们。对于他们来说伟大永远都不是终点。在退休之际,不喜欢多愁善感的亚历克斯爵士非常明智地享受着此生获得的胜利并且从自己的成就中获得了满足,而并没有让自己沉浸在那些失之交臂的奖杯之中。对于职业体育界最为成功的领导者,他为曼彻斯特联队带来的38座冠军奖杯,包括1999年曼联赢得三冠王时夺得的奖杯,堪称旅途上的里程碑,而这旅途拥有一个令人难以捉摸的终极目标,那就是诱人而又可望而不可即的完美。
迈克尔?莫里茨
旧金山2016年5月
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