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| 編輯推薦： |
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本书是尤里奇HR转型系列著作中承前启后的一本，将为中国企业的人力资源转型提供有益的帮助。
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| 內容簡介： |
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本书是人力资源大师戴维尤里奇领导的全球人力资源是人力胜任力调研项目的最新成果，尤里奇及其团队历时25年，历经六轮研究，分析了全世界范围内有待管理者深入了解的最佳人力资源实践，提出了人力资源必修修炼的六项能力。本书有助于领导者深入了解全球的最佳人力资源实践和以下问题：下一代的HR必须具备怎样的能力和素质，如何把HR培养成战略性业务伙伴，如何构建创造价值的人力资源部门等。目录本书好评致 谢序 言第一篇 HR转型操作指南第一章 HR转型简介第二章 实施HR转型的原因第三章 HR转型的成果第四章 重新设计HR部门第五章 HR转型的方法第六章 提升HR人员胜任力第七章 HR转型的共享责任第八章 启动HR转型第二篇 案例分析概要第九章 伟创力：从零做起，构建战略型HR管理组织第十章 辉瑞：做小、创优、提速第十一章 英特尔：战术性向战略性HR管理的转型第十二章 武田制药北美公司：在快速发展的子公司里创造能力
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| 關於作者： |
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戴维尤里奇是密歇根大学罗斯商学院的教授，RBL集团的创始人。他被誉为人力资源管理的开创者，最早提出人力资源的概念，名列福布斯世界最佳商业培训师前5名。在评估策略与人力资源实践方面做出了突出贡献。
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| 目錄：
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序
第一篇HR转型操作指南 1
第1章 HR转型简介 2
本书从何处来 2
本书面向的读者 3
本书的独特视角 4
HR转型的常见陷阱 5
HR转型的定义 7
HR转型的四阶段模型 7
HR转型的工具 9
第2章 实施HR转型的原因 11
理解一般性商业环境和特定的利益相关者期望 14
应对利益相关者的方式 21
确定HR转型的必要性 23
结论 25
第3章 HR转型的成果 27
利益相关者指标 27
能力指标 30
结论 41
第4章 重新设计HR部门 44
HR战略的转型 44
HR组织转型 47
结论 62
第5章 HR转型的方法 63
HR的工作：HR实践的四种类别 64
过程：优化HR实践的途径 76
推动变革：HR实践的战略重构 79
第6章 提升HR人员胜任力 80
第一步：理论和标准 80
第二步：评估 89
第三步：投资 92
第四步：评测效果并改进 97
结论 98
第7章 HR转型的共享责任 99
HR领导和HR专业人员 99
业务管理者 102
外部客户和投资者 107
咨询顾问 111
HR转型小组应该吸收不同的观点 113
第8章 启动HR转型 115
会发生什么：里程碑、活动和成果 115
切实落实HR转型的措施 123
做出决策 128
总结：开展HR转型变革的过程 131
第二篇案例分析概要 133
第9章 伟创力：从零做起，构建战略型HR管理组织 136
第一阶段：商业背景 136
第二阶段：确定关键的组织能力 138
第三阶段：HR设计发展HR组织、HR实践，
发展HR管理工作的人才 139
第四阶段：责任归属和变革的长效机制 144
后续步骤 144
第10章 辉瑞：做小、创优、提速 145
第一阶段：商业背景 145
第二阶段：业务成果 149
第三阶段（3.1）：工作分类（重新设计HR第一步） 150
第三阶段（3.2）：工作重组织（重新设计HR第二步） 152
第三阶段（3.3）：人才等式（重新设计HR第三步） 154
第四阶段：执行 155
后续措施 156
第11章 英特尔：战术性向战略性HR管理的转型 158
第一阶段：历史和商业背景 158
第二阶段：预期的成果 161
第三阶段：HR战略重构 162
第四阶段：执行和责任归属 166
后续措施 167
第12章 武田制药北美公司：在快速发展的子公司里创造能力 168
第一阶段：商业环境 168
第二阶段：结果产出 169
第三阶段：HR重塑 171
第四阶段：问责制与持续沟通 173
下一步 174
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| 內容試閱：
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请不要再用过去的眼光来看待今日的HR管理，因为标准早已提高。
在过去的半个世纪里，HR人员的工作已发生了很大变化：从与员工确定劳动合同条款的劳资关系管理人员，到深谙招聘、薪酬、培训、组织发展等HR实践的人事专家，再到为业务战略提供强力支持的业务合作伙伴，他们的工作重心发生了重大的转移。我们有幸能亲历这个转型阶段，并且在一定程度上影响了这一转型进程。20世纪90年代，我们撰写了《人力资源转型》（Human Resource Champions） 。书中我们建议HR人员要更加关注结果（产出），而不是仅仅关注具体的活动，同时我们界定了体现HR的工作结果的四大角色：效率专家、员工支持者、战略合作伙伴和变革推动者。在我们的《人力资源管理价值新主张》（HR Value Proposition）
一书中，我们继续发展了这些观点，提出HR要专注于创造价值为组织内部的员工、业务经理以及组织外部的客户和投资者等利益相关者创造价值。在《HR胜任力》（HR Competencies）
一书中，我们在详细调查的基础上，整理出HR人员所需的胜任力项。在撰写这些书籍、文章、举办成百上千的研讨会的过程中，我们确信HR是具有战略性的角色，这一角色的战略意义并不局限于HR能够进入公司的高级决策团队、参与战略决策，更为重要的是，HR能够切实帮助公司领导们更有效地管理人才、解决组织问题，进而帮助实现组织的商业目标。只有当HR人员帮助公司领导为投资者、客户和所在社区实现价值贡献的时候，HR人员才算真正创造了价值。
当前，经济形势变幻莫测，全球化趋势日渐明显，技术日新月异，市场竞争日益激烈，客户和人口特征不断变化，各种压力来袭，商业挑战层出不穷、纷繁复杂。面对如此情境，企业领导者努力寻求创新方法来实现短期与长期的成本管理、业绩增长，实现有效的本地管理和全球管理。HR人员要想帮助企业领导者实现这些需求的话，就必须改变自己的工作方式。企业中的HR管理必须发生根本性变革：HR部门的组织形式上，要成立服务中心、专家中心、业务单元（Business Unit）内的HR小组（embedded HR，以下简称业务单元HR）；HR实践的设计和整合必须与业务发展的要求相匹配；必须为HR人员提供条件、使他们具备为组织创造更多价值的能力。在不确定性日益突出的经济环境中，HR的转型变革势在必行。
RBL研究院
在思考、论述这些问题并提供与之相关的咨询服务的过程中，我们从睿智而又不乏创新精神的HR领导者身上学到了很多。在我们的咨询公司RBL集团（RBL Group）创立RBL研究院后，这种学习机制就固化下来了。RBL研究院致力帮助会员公司的HR高管们提升战略性人力资源管理的水平、为企业创造更多价值。我们与顶级的HR管理者和思想先锋们定期开展互动型智库会议，探讨新兴的HR理论和实践方法，确保理论成果的转化，使很多企业不断受益于我们提出的有意义、具有持久效用的建议和观点。在采访全球各地最有资历的HR高管的过程中，我们构建了解决当下棘手问题、确定最佳HR实践平台的新逻辑框架。通过发布白皮书，我们逐渐形成了一套自己的想法，绝大多数成了本书的理论基础。由此，我们为会员公司提供了很多HR转型的工具、程序指导和培训服务，帮助它们克服日常实践的障碍，走出误区，也因此在商界实战中证明了我们的理论。全球各大知名公司的思想领导者用他们的创新思想、新理念和实践指导着我们，我们深感荣幸。能与各国资深的HR高管们合作，我们备受其益。通过与全球著名公司和思想家的合作和对话，我们得以撰写一系列围绕HR行业和新问题的著作，包括HR实践的衡量标准、人才管理、组织重构等。
我们在本书汇集了我们与HR高管们的讨论、自身多年的深入研究以及实战经历，以期阐述HR如何转型这一重要问题。以学术理论为基础，以实证研究为支撑，我们与有关人士展开了多次意义非凡的探讨和咨询。本书正是我们新观点的见证，也是带领大家进行HR转型的理论和行动指南。
对HR未来的展望
作为HR行业殷切的观察者，我们对未来充满信心和希望。本书为实现我们的期望提供了实现路径。书中，我们提出了企业领导者必须重视HR工作的原因，并阐明了HR如何将组织内部的HR实践与组织外部的客户、投资者和社区领袖的要求相关联的具体方法。如何定义HR的工作成果是否优秀，我们依据的是组织能力而非HR活动本身。本书为HR部门职能的重构、HR实践的变革和HR人员的转型提供了操作指南。而这些指南，是对HR行业的重新建构与升级。为了实现前文所提的HR转型，我们还对业务管理者、HR人员、普通员工及咨询顾问等角色分别提出了明确要求。
虽然本书内容不足以涵盖所有问题的答案，我们也知道聪明的读者会有解决同类问题的不同方法，但是我们相信多种见解的提出，一定能充实现行的HR理论体系。当下各个组织正在面临前所未有的商业剧变，我们能够预见，HR的转型将会使HR职能继续在组织的发展过程中发挥核心的作用。作为这个行业全新实践的大力倡导者，对那些致力HR转型成功的领导们的大力支持者，我们希望本书及本系列丛书能够帮助HR真正成为助力战略实现的核心资源。
戴维尤里奇（Dave Ulrich）
贾斯汀艾伦（Justin Allen）
韦恩布罗克班克（Wayne Brockbank）
乔恩杨格（Jon Younger）
马克尼曼（Mark Nyman）
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