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| 編輯推薦： |
在今天读到《赢》之前，我们也许会问：当工业时代走向终结，互联网浪潮强势来袭，我们为何还要读杰克韦尔奇？当一切都被颠覆，一切都被重新定义，究竟哪些东西是我们依然需要坚持的？如何才能在这个时代，始终处于赢者的地位？
而这位管理巨匠一针见血地指出：尽管科技革命给市场带来了诸多杂音，然而你不能迷失商业中*核心的东西。这一点在1960年是真理，在今天是真理，等到2060年仍然会是真理。
是的，在当今的新商业环境下，要想赢，就必须遵从商业的规则，回归商业的本质。增长依然是王道，如何选拔人才、做好营销、应对危机也依然是管理者们关心的问题。如今将杰克韦尔奇的经典图书重装再版，不仅是因为这些书依然能够为今天的管理实践提供参考和借鉴，也是希望通过这位商业领军人物的经历，及其在所处时代中发挥的影响与推动作用，为中国的企业家和创业者提供更多关于市场变革、经济大背景与企业成长等层面的启发。
在《赢》中，杰克韦尔奇结合亲身管理实践及大量鲜活的案例，将其在工作与生活中赢的智慧倾囊相授，内容涉及商务活动的诸多层面，包括商业的要旨、企业领导的管理智慧、普通员工的求职与晋升之道，以及如何实现工作与生活的平衡。
◎
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| 內容簡介： |
赢，是所有人都在追求的目标在商业竞争中赢得机会，在管理中赢得信任，在工作中赢得尊重，在人生历程中赢得价值感。
为了分享赢的智慧，管理巨匠杰克韦尔奇在《赢》中不惜笔墨地总结了自己的管理心得，从企业中泛滥而空洞的使命到每家公司都会面临的危机管理，再到预算管理、员工招聘、求职、工作与生活的平衡等诸多日常问题，韦尔奇逐一提出了自己独特的解决方案，并与广大读者分享了他作为成功管理者的思维方式，帮助你更从容地应对未来的挑战。
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| 關於作者： |
杰克韦尔奇
1960年加入GE（通用电气）公司，1981年至2001年担任该公司的董事长兼首席执行官，是GE历*年轻的董事长。在任期间，GE公司的市值从130亿美元增长到超过4000亿美元，高居世界第一。2000年，韦尔奇被《财富》杂志评为世纪经理人。他撰写的《杰克韦尔奇自传》《赢》《赢的答案》《商业的本质》畅销全球。
苏茜韦尔奇
曾就读于哈佛大学商学院，毕业后供职于贝恩管理咨询公司，后来担任《哈佛商业评论》的编辑，发表过许多关于领导力、创新、变革与组织行为等方面的文章，与杰克韦尔奇合著了《赢》《赢的答案》《商业的本质》。
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| 目錄：
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前言
每天都有一个新问题
第一部分
基础篇
第1章
使命感和价值观常被谈及却很现实的话题
第2章
坦诚缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
第3章
考评力争公平和有效
第4章
发言权和尊严关注企业中的每一个人
第二部分
公司如何才能赢
第5章
领导力不只是你自己的事
第6章
招聘赢家是怎样炼成的
第7章
人员管理你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？
第8章
分手解雇别人不是件容易的事
第9章
变革即使是大山也要去撼动
第10章
危机管理千万不可坐以待毙
第三部分
如何赢得竞争
第11章
战略奥秘都在调料里
第12章
预算不要让预算制定程序缺乏效率
第13章
有机成长开创新事物是企业成长最有效的途径
第14章
企业并购警惕交易狂热等致命陷阱
第15章
六西格玛它并没有你想像中那么复杂、可怕
第四部分
个人职业生涯如何才能赢
第16章
合适的工作找到一份好工作，此后的人生不再是劳作
第17章
晋升很抱歉，没有捷径
第18章
糟糕的老板遇到这样的上司，你该怎么办？
第19章
工作与生活的平衡找我说的那样做，但不要学我
第五部分
有关赢的其他问题
第20章
问题无处不在五花八门的其他问题
致谢
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| 內容試閱：
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2001年，《杰克韦尔奇自传》简体中文版的引进出版，在国内掀起了阅读热潮，至今已经多次再版重印，创造了200多万册的销售佳绩。随后，中信出版社陆续引进出版了《赢》《赢的答案》，并于2016年推出了杰克韦尔奇的最新作品《商业的本质》。这些优秀管理著作始终延续着畅销神话，已经成为读者心目中的商业经典读本。
在今天读到韦尔奇的作品之前，我们也许会问：当工业时代走向终结，互联网浪潮强势来袭，我们为何还要读杰克韦尔奇？当一切都被颠覆，一切都被重新定义，究竟哪些东西是我们依然需要坚持的？如何才能在这个时代，始终处于赢者的地位？
而这位管理巨匠一针见血地指出：尽管科技革命给市场带来了诸多杂音，然而你不能迷失商业中最核心的东西。这一点在1960年是真理，在今天是真理，等到2060年仍然会是真理。
是的，在当今的新商业环境下，要想赢，就必须遵从商业的规则，回归商业的本质。增长依然是王道，如何选拔人才、做好营销、应对危机也依然是管理者们关心的问题。如今将杰克韦尔奇的经典图书重装再版，不仅是因为这些书依然能够为今天的管理实践提供参考和借鉴，也是希望通过这位商业领军人物的经历，及其在所处时代中发挥的影响与推动作用，为中国的企业家和创业者提供更多关于市场变革、经济大背景与企业成长等层面的启发。
中信出版秉承的理念是从中国看世界，把时间变成历史。我们坚信，只有提供优质的知识，才能在时间的长河中留下有意义的印记，正如我们向您奉上的这套中信十余年来最经得起时间考验的著作。我们非常欣慰地看到，不仅众多商业领军人物正在阅读我们的出版物，更多管理者、创业者，甚至那些身处各个岗位的普通员工和广大高校学生，都在阅读和支持我们的图书。我们相信，如此庞大的智力资源才是中国企业乃至中国经济最强劲的引擎之一。
在商界，最令人激动的事情之一就是从旧事物中开创新事物，例如启动新的生产线，提供新型的服务，或者进军新的海外市场。这不但是令人愉悦的，而且是企业成长最有效的一条途径。
当然，另外还有一条增长的捷径，那就是通过兼并收购，我们将在下一章讨论这个话题。现在我将谈谈公司自身如何成长壮大。
其实，由于某种原因，要真正让一家老牌企业开创新事业并不像说起来那么容易。
因为这要求经理人不按照他们完美而合理的直觉办事。
例如，很少有公司的经理人有那么冲动的愿望，肯把自己最好的手下送到半个地球之外，去创办一家新工厂；或者把大笔的研究资金投入一项冒险的新技术中；他们也往往不愿意给予国内外的新项目足够的自主权。
但是要让一个新项目有更大的成功机会，你就必须给它一定的自由度，而且需要投入更多的资金，比通常情况下更持久和更大声地为它鼓劲。
管理一条产值为5万美元的新生产线的第一年，要比管理个销售额为 5亿美元的企业的第20年更为困难，而走向世界市场更是充满挑战。新企业与新的海外项目一样，没有现成的顾客和规则，没有如何通向赢利的指南手册，所以应该特别对待。
但人们通常并未认识到这一点。
多年以来，我看到过无数新业务在GE兴起，许多后来扩展到国际市场。退休之后，我还担任了几家公司的成长顾问，而在那些讨论会上，我也总是听到人们描述创办新项目时遭遇的种种困难。
总结起来，那些公司在启动新业务时有三个常见的错误。
◎首先，他们没有给新项目足够的投资，特别是对于业务第一线的人员。
◎其次，他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上，很多人不但没有为新项目的潜力欢呼，反而保持秘而不宣的态度。
◎最后，他们限制了新项目的自主权。
所有这些错误都是完全可以理解的。开办任何一项新业务，不管是新的 IP电话设备，还是在印度设立呼叫中心，都是场赌博。而大多数人在本性上都是回避赌博的，即使在他们参与打赌的时候。有讽刺意味的是，回避的态度将注定新业务失败的命运。在推动一项新业务的时候，你必须鼓励它想赢怕输的心理永远是不对的。
这里有三条原则，能让有机增长获得赢的结局。毋庸置疑，它们正是针对以上错误行为的药方。
原则1首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。
许多公司往往根据新项目开始时的收入和利润来决定投入的多少，客气点说，这是很短视的。对新项目的研发和营销的投入应该足够大，就仿佛它即将成为大赢家一样。在选拔人才时也应该抱着同样的心态。
谈到人的问题，我们可以看到，很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务：那些子女已经长大，正打算在退休前两年寻求点生活变化的制造部门的老员工往往被送到国外去，负责新工厂的创建；一位为人不错但缺乏激情的经理，从原来按部就班的业务岗位调过来，负责新产品的开发。
事实上，新项目的领导必须有点车库创业家的精神，他们应该具备所有
4个E，以及许多的P。
有件事是确定无疑的：资源有限、人员配备一般的新业务肯定长不大。
我能想到两个例子，都是由于GE公司对资源和人事的投资不够，差点扼杀了新项目。
第一个是PET项目，它是一种检测癌症的成像技术。1990年，在我们庞大的医疗业务中，这种设备的销售额大约是1 0 0 0万美元。
第二个是我们在1992年开发的小型喷气式飞机引擎业务，当时的销售额为5 000万美元，但与我们在大型商业引擎业务上的数十亿美元规模相比，几乎微不足道。
因此，PET和小型引擎项目都没有得到本部门和总部足够的时间、关注和资金投入，而逐渐陷入萎缩。小型引擎业务还算有点儿运气，它有一位名叫丹尼斯威廉斯的副总裁做后台，此人坚信这个业务的前景，并一直在支持它的发展。而PET技术的命运就悲惨多了，直到我们打算卖掉它的时候，才引起了大家的关注，可还是没有人愿意买。
是市场环境的变化最终让我们找到了感觉，GE重新开始对这两项新业务大力投资。今天，它们都取得了优异的表现。PET的年销售额达到了4亿美元，而小型引擎也从短途航空业务的增长中获得了巨大的好处，年销售额达到14亿美元，成为GE商业引擎业务中增长最快的部分。
另外，通过在中国的业务，我们大大改善了自己的资源配置。
20世纪90年代早期，GE在亚洲的主要业务对象还是日本，在那里的销售额大约是20亿美元。但我们知道，亚洲要比日本大得多，必须去中国。
于是，我们挑选了一位最好的经理人，让他去负责，他就是吉姆麦克纳尼，我在上一章提到过的新预算制度的积极推进者。
当时，吉姆是GE位于康涅狄格州普莱恩维尔镇销售额达40亿美元的工业系统部门的CEO，他在各个方面都是出色的选手。他管辖着我们的主流业务之一，有25 000名下属，还有舒适的办公室和精心训练、一手提拔起来的团队。公司里的好多人都相信，他在GE有光明的前景，至少在下一阶段会成为集团的副董事长。
然而，我们派他去了香港，只有一名助理、几个下属。
这个任命的影响立竿见影。吉姆成了典型，看到总部提高了砝码，把明星人物送到中国市场之后，我们所有的部门也都如法炮制。
吉姆和他的部门所开发的中国业务早已实现了40亿美元的年销售额，他也到3M公司担任了CEO。
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