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| 編輯推薦： |
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格力很知名，现在的董事长董明珠女士也堪称网红，但格力的真正英雄却无疑是朱江洪。正是朱江洪一手带大了格力，正是朱江洪确定并坚决地贯彻了格力的技术领先之路，正是朱江洪制订了电器销售的格力模式，正是朱江洪使格力成为千亿规模的大企业，而且，正是朱江洪力排众议坚决使用董明珠。如果把格力比做90年代的皇马，那么，朱江洪是齐达内，是灵魂，是大脑，而董明珠则是风风火火的小贝。
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| 內容簡介： |
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本书是格力电器前董事长朱江洪先生的自传。全书共15章，21万字，主要内容为自作者华南工学院（现华南理工大学）毕业后参加工作，直到调回珠海，任冠雄和海利两个（格力前身）公司的总经理，艰苦创业，并想方设法在政策的缝隙中上马空调，且通过技术创新、市场开拓与队伍建设等，一举确立空调业龙头老大的奋斗历程。本书澄清了大量江湖传言，并穿插了相当丰富的管理真经，是一部格力电器1988至2012年的信史，更是一本不可多得的企业管理教材。
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| 關於作者： |
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朱江洪，中国杰出企业家，空调业巨无霸格力电器的缔造者和掌门人，从1988至2012年，执掌格力电器达24年，先后任格力电器总经理、董事长，亲手将一个濒于倒闭的小企业变得由弱到强，由小到大，成为业内领军企业。
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| 目錄：
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第一章
初出茅庐
历练，在偏远的百色
如果大学毕业参加工作时不愿当工人，或者干活偷懒，不吃苦耐劳，能提你当质检员吗？没有在质检岗位上的积极努力和工作经验，能提升你当技术员吗？如果前面的工作没有打下良好的基础，能叫你当车间主任吗？车间主任都做不好，能叫你当生产、质检、技术的科长吗？没有这些扎实的基础，后来的选举大家能选你当厂长吗？
第二章 崭露头角
三把火烧出了什么
1982年，大约在冬季，通过职工民主选举，我居然当上了厂长，从此走上了长达 30 多年企业主要领导人的不归路。当时对于还不满 37 岁的我而言，跨越式地走向主要领导岗位，集各种权利于一身，压力之大，责任之大是可想而知的。根据当时工厂的实际情况，我抓了三件事：纪律、产品、销售，这也算是三把火吧。
第三章 打回老家
开启事业新航程
企业一把手至少必须具备三项基本条件：正直、能力、勤奋。正直，即对人对事忠诚，心怀坦荡，不做居心叵测、损人利己的事情。要勇于担当，敢于承担责任，不能有功劳自己先占，有错误全推给别人。能力，要不断学习，善于学习，积极开拓，勇于创新，遇到困难和挫折积极面对，不找借口，能发挥好一个引领者和组织者的作用。勤奋，任何成功都要付出辛勤的劳动和汗水，作为带头人，你必须做好比平常人少休息，少了很多家庭和生活乐趣，而又要做出更多的牺牲与付出的心理准备。
第四章 二次创业
烂摊子也会有破局之道
为了翻身求解放，我要求公司上下，不分领导员工，人人穿一样的工作服，只要有突击任务，不管粗活、重活，科室干部都必须先放下手上工作，积极参与。有一次，二楼的货物堆放满了，影响了周转场地，又没电梯，搬运工人手不够，于是科室干部纷纷放下手中的工作，与搬运工一起把货物搬到一楼。当是，我也穿着工作服，像个老师傅一样，扛着一大箱货物，动作自然没年轻人快，下楼时，跟在我后面的员工大喊：前面的师傅走快点。
第五章 初涉空调
上马空调的九九八十一难
钱一到手，我立即跑去找总公司领导，笑嘻嘻地对他说：你上次的决定我想了很久，想通了，国内我们不做了，但我还是想专做国外的客户，泰国的客人已看中了这个款式，并下了订单，打了预付款。他开始半信半疑，立即打电话核实，想了很久，最后说：既然外商已下了订单，打了预付款，也不能不讲信誉呀，那就继续做吧。不过，只能用于出口。
第六章 扬帆出海
格力品牌横空出世
为了搞好整顿，不走过场，公司成立了质量监督小组，负责监督整顿的全过程，被员工戏称质量宪兵队。上至公司领导人，下至普通员工，凡是工作不认真，整顿不力的，质量宪兵队都有权处罚。我亲自兼任队长。
第七章 精品战略
左手拿鞭，右手拿刀
对于有关质量问题的处罚，有人说我一改常态，心狠手辣。因质量问题，我就曾罢免过好几个中层干部的职务。我曾经说过：对质量不负责的仁慈，就是对消费者的残忍。对于有钱人来说，购置一台空调算不上什么，但对于普通消费者来说，这无疑是一项重大投资，如果产品老出问题，对他们来说还不是割肉之痛？有时候我故意把事情夸大来警示员工：你生产的空调如果质量不好，弄得消费者苦不堪言，假如人家一时想不开，跳楼自杀怎么办，你难道心安理得吗？
第八章 格力模式
我为什么能拉住经销商
我曾看到媒体的一篇文章，文章说：笔者常听到一些企业的业务员感叹，格力不知给经销商吃了什么迷魂药，在二、三级市场，格力的网络太牢固了，经销商简直是软硬不吃，油盐不进，你给他谈了半天，他张口闭口就是那句话：人家格力其实，我心里自然明白：如果有什么秘密，那就是诚信；如果有什么迷药，那就是共赢。
第九章 科技创新
看准的事情绝不回头
残酷的现实深深地教育了我，要创立品牌，开创企业的新局面，必须以科技创新为纲，纲举目张。我总在想，有些企业为什么艰难度日，是因为你的产品不好卖，不好卖的原因是因为你拿不出能使消费者动容的、能改变他们生活的创新产品，你拿出来的只是山寨品、冒牌货或已过时的产品。同样，你之所以拿不出高质量的产品，是因为你没有从科技创新的角度去分析、探讨，去攻克影响质量的方方面面问题，当然也包括很多你尚待解决的技术问题。
第十章 格力文化
少说空话，多干实事
在格力办公楼的大堂里，我在任的二十多年来一直挂着我亲手书写的八个大字：忠诚、友善、勤奋、进取，以及少说空话，多干实事。格力的文化是实的文化，苦干实干、实事求是的文化。我想这就是我在任 20 多年格力文化的核心。
第十一章 品牌建设
企业家要就是要用产品说话
格力做到今天，当初也是一个名不见经传的小企业，也没有多少钱花在广告上，只是认定一个理，那就是好的产品一定有人买，好的东西一定有回头客，好的产品一定会有人义务帮你宣传。所以，我们宁可勒紧裤带，压缩其他开支，把有限的钱花在产品的研发上，花在先进设备的购置上，花在质量的改进与提高上，从而使产品的质量和技术水平不断提高，并取得了消费者的信任。
第十二章 转型升级
研发才是品牌的命根子
老实说，格力过去也是一个组装厂，不但空调机的心脏压缩机、控制器等核心部件做不了，连很多一般零件也是东买一件，西买一件。为此，科技人员必须根据采购件的特性来设计产品，严重阻碍了产品的创新。后来有了压缩机、控制器也完全根据自己的设计要求来开发。之后，又上了电容器，解决了原先采购的CBB大电容寿命短的问题，以及后来变频模块的封装生产，为变频机的制造提供了核心部件等等。所有这些，对企业的转型升级，发展壮大，可谓功不可没。
第十三章 国企啊，国企
那些年的憋屈事
国企难，难在一个国字，国企老总与民企老板最大的区别是，国企老总是任命的，只要红头文件任命，谁都可以做，谁也敢去做，不做则被视为不服从组织安排。特别有些已经在市场上打出名堂的国企，很多人并不知道企业走过的艰辛历程，只知道现在的辉煌，因而很多人会盯着这个位置，就算万一搞砸了，也不用跳楼，换个位置照样过得有滋有味。俗话说：荒地没人耕，熟地有人争。
第十四章 执掌集团，
花甲之年的又一场硬仗
出任格力集团董事长，自然不是什么好差事。在中国传统里有一说法，六十是一甲子，是一个轮回，站在花甲之年，我仿佛又回到了当年事业的原点上：亏损和扭亏。诚如一些媒体所言，这次是格力富儿子救穷爸爸。在这样的背景下，我也算是临危受命了。不过在我看来，尽管肩膀上重任依旧，可起码比当年刚出道和创业初期的境况好多了，有了格力电器这个争气儿子作为主力军，集团的历史遗留问题、战略重组等问题就有了依托。
第十五章 功成身退
细数24年间格力的六个关键节点
格力的成功，引来世人的极大关注，也招引了媒体的大量报道。其中有不少是凭空想象，以讹传讹的。对于这些，我一向的态度是处之泰然，因为某些媒体就是喜欢猎奇，无中生有，语不惊人死不休。佛经有云：他强任他强，清风拂山岗，他横由他横，明月照大江。只要内心平静，问心无愧，外界的看法又于我何干？但作为执掌格力二十多年的领导人，本着不忘初心，方得始终的原则，本着对企业，对老员工、老领导负责的心态，还是有必要对一些不实报道做出澄清。
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| 內容試閱：
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领略格力之父的传奇人生
格力是中国企业的标杆，也是业界的骄傲。格力能够发展成为今天年产值达千亿元规模的行业巨头，其奠基人功不可没。他是格力的真正缔造者，但是却一直身居幕后；他是格力电器的灵魂，无论他在位时还是功成身退之后，一直深居简出，不喜抛头露面，但是他对制冷空调行业的巨大影响力至今无人能够超越；他给我们带来了许多宝贵的精神财富，受到国内外家电业同行由衷的尊敬和爱戴。他就是被业界称之为格力之父的朱江洪先生。
在朱江洪先生为格力服务的24年零5个月里，他将格力由一个濒临破产的小企业，打造成为今天令全球瞩目的银河战舰。在我们有目共睹的辉煌背后，是他的励精图治、运筹帷幄和苦心谋略。他率领格力从三无工厂发展到千亿规模，最早开始重视产品的可靠性，并在格力空调中得以落实。他从始至终对产品质量有着非常极致的追求，奠定了格力的产品根基。他倡导科技兴业，致力技术创新，带领格力在激烈的市场竞争中挺起腰，竖起脊梁，成为一个广受尊敬的企业，使格力的品牌因此积蓄了超值的力量，成为格力未来发展的动力源泉和增长引擎。朱江洪先生由此赢得了业界的尊敬，他不仅是格力的创业者和掌舵人，也是技术创新实践的坚定倡导者。
作为格力发展的见证人，我认为，没有朱江洪就没有格力，他不仅为格力发展做出了巨大贡献，更为推动我国家电行业的发展立下了汗马功劳，他对行业的影响是长期的、深远的。他在竞争激烈的市场环境下，提出了科技救企业、质量促企业、效益兴企业的发展理念，迄今仍被很多企业奉为企业发展的信条；他的用人、处事、治业之道，更是成为企业经营管理的实用教材；他的高风亮节、谦逊大度，成为业内外争相传颂和学习的榜样。他执掌格力24年，极其罕见地同时赢得了公众、朋友乃至竞争对手的尊重。
朱江洪先生功成身退之后，仍然身体力行，参加一些行业协会的工作，并多次应邀访问有关企业，亲授管理方法，深得企业感动与青睐，他对行业的影响长期而深远。他坚持求真务实的工业精神，踏踏实实做企业，不浮躁、不张扬，一心一意、专心致志做好空调器产业，用实际行动告诉我们企业应该做成什么样子；他坚持以技术为核心，坚持不懈地对技术进行投入，长期以来亲自主管科技创新，亲临科技第一线，打造了一支强大的技术团队；他坚守产品质量，当很多企业在考虑降低成本时，他却在考虑如何提高产品质量，如何提高产品的可靠性，坚持为消费者制造最好的空调器，使格力空调赢得了消费者的口碑。
如今朱江洪先生将他毕生的奋斗经历以自传形式出版，这是我们整个中国制冷空调领域多年来所盼望的事情。
在这本书里，朱江洪先生首次讲述了自己如何从一介书生，一步步走向千亿企业的最高领导者，并缔造空调王国的传奇一生，让读者可以深入了解格力从濒临倒闭的三无工厂发展为中国空调行业巨头的成长之道。
仔细研读这本书，不仅能够对我国空调发展史有更深入的了解，还能够对朱江洪先生的管理思想和经营实践有系统的认知。朱江洪先生的企业管理之道刚柔相济，讲究哲学应用和人情通达，不论何种经营模式的企业都可以从中获得借鉴，尤其对我国家电企业的发展具有很高的参考价值。
2017年4月
第八章格力模式
谈到格力的销售，很容易联想到格力销售模式（简称格力模式），那么，格力模式究竟是什么？它是在什么情况下诞生的，又怎样发展和完善呢？
市场就像人生一样，充满着离奇与曲折。九十年代初期，空调这一奢侈品刚起步不久，并没有成为老百姓的必需品，加上当时产量少、成本高、价格贵，只有当天气热得让人坐卧不安，难以忍受之时，消费者才会把箱底钱掏出来，买台空调解解燃眉之急。因此，做空调就像当农民一样，也要看天吃饭。企业和消费者就此形成了两种截然不同的心态：消费者盼的是天天有凉爽的天气，而企业盼的是天天酷热；消费者感觉天热难受，企业则觉得天气凉爽难受。有人调侃：你们做空调的良心实在大大的坏，热死人你们才高兴呢！这或许就是人们常说的职业病吧。
然而，96 年夏天，老天爷偏偏不赏脸，整天黑着脸，不是阴天就是下雨，气温很少超过 30 度。为此经销商愁眉苦脸，库存居高不下。
七月，我与当时的经营部副部长长赵卿和办公室工作人员等人到北方市场转了一圈，所到之处，商家叫苦连天，各个牌子的空调都仓满为患。由于销售不畅，资金周转困难，实力好一点的商家还能撑得住，实力差的只好天天与银行躲猫猫。有的则打算甩掉库存，明年转行做别的生意了。
工厂也一样，由于出货不畅，处于半停产状态。仓库里、通道上到处堆满了空调，供应商也天天找上门追讨材料和零配件的货款。看到这一切，我心情很沉重，每天茶饭不思。经销商是企业的根基，是企业与消费者之间的桥梁，没有经销商，企业将失去消费者，我们必须保护好这支队伍。销售不好，不是商家不努力，主要是市场问题，是天气在作祟。如何解决他们的困境，好让他们渡过难关呢？
人在危难之际，最盼望的是有人出手相助，如果这时有人拉一把，他们或许就有机会逃出生天，走出困境。于是，我萌生了返利补贴这一念头，拉经销商一把，好让他们走出困境。回来后经办公会研究决定：按商家的提货额 2%作为补贴。可一算，公司足足要拿出上亿元的资金，可当年格力的净利润也不过一亿多元呀！这可是从企业嘴里抠出来的真金白银啊。然而，就是这么一个初衷只是帮助合作伙伴的决策，却改变了企业的命运，影响了整个空调行业的运作，返利一词从此诞生，而且一直沿用到现在。
商家一听到这意外的喜讯，奔走相告，欣喜若狂，他们觉得工厂太仗义了，没有忘记他们的苦衷，完全是合同以外的收获，是天上掉下来的馅饼，是企业对商家的关怀和呵护。于是对我们更加信赖，做格力的信心也更坚定了。
当时经营部有人提出：要返利，得先把返利算好并扣下来，签好一个协议，明年必须继续进货，而且还要保证一定比例的增长，否则就没收返利。我坚决否定了这一方案，既然人家今年做了格力，不管是亏是赚，也不管人家明年还继续做不做，都应一视同仁，这才叫诚心诚意帮助别人。况且，返利不及时到位，很多商家就难以运作，带有附加条件的返利，让人反感，何必呢。结果，返利后没有一个经销商亏本的，第二年也没有发现哪个经销商不继续做格力的。
反观某个别的大品牌，对经销商的疾苦视而不见、听而不闻，以致商家困难重重，还有个别国有性质的商家因经营亏本而丢官的，工厂也没有给予一点安慰，显得无情无义。与格力一对比，第二年该企业就显得非常被动，甚至连订货会也开不成。在重庆的订货会上，就出现这样一幕：经销商拉出巨型横幅XX 空调滚出重庆，在武汉开会，也是不到一半便草草收场。原来不做格力的商家，对比之下，第二年纷纷加入了格力的行列。
由于我们抓住了市场的机遇，以舍换得，以危转机，一举实现了弯道超车。当年这一看似无心插柳的决策，奠定了格力空调行业老大的霸业，其重要性怎么强调都不为过。
由此可见，一个正确的决策对企业来说是何等重要，而这一决策不是凭空想象的，它是建立在对市场的深入调研，建立在对商家的关爱，建立在彼此尊重、相互共赢、共同成就的思想基础上。同样如前面提到的某企业，一个错误的决策也可以给它带来灾难性的后果。
舍得舍得，先舍后得，有舍才有得。很多时候，不是为了得才会舍，而是舍了才有机会得。返利这一举动，当初也有人不理解，到嘴里的肉还要吐出来，吃了大亏。但我始终认为，吃亏其实就是一项投资，当然不是每次的投资都有回报，但你不投资，就永远没有回报的机会。
这一事件也使我认识到：企业与商家的关系是鱼和水的关系，企业是鱼，离不开水，相反，水可以抛弃你这条鱼，没有你，大海里的鱼多着呢。
通过正反两面的教训，我也从中体会到：企业应当把销售当作市场而不是作为生意来做。一些企业之所以不肯对商家出手相助，显然是把空调销售当做生意来做了。其实，做市场与作生意是不同的：做市场要有长远的战略眼光，它着眼于长远的利益而不是一时的利益，为此，他宁可牺牲暂时的、短期的利益去换取长久的利益，不在乎一城一池的得失。而做生意一般目光短浅，一锤子买卖，能赚多少算多少，赚多赚少是我的本事，与你无关；做市场会注意渠道建设，培养自己的市场网络，与经销商患难与共，同舟共济。长期的忠实客户是企业的根基，是市场的稳定器，必须让他们不断发展、壮大。而做生意则专找一些现成的、有钱的、吹糠见米的客户，做一单是一单，能赚就赚，不能赚就跑；做市场是有利时共同分享，互利共赢，保护好广大经销商的利益，以利益维系感情，以感情促进销售。而做生意则不会考虑对方的感受，赚你没商量，也不会花代价培养他们的成长。一个企业在发展壮大的过程中，如果不能使自己的合作伙伴（包括自己的员工）也一起共享成果，发展壮大，这样的企业更注定是一个失败的企业。以上之见，就是做市场和做生意的区别。
一直以来，但凡大买卖，一般都采取货物批发的方式，开发一些批发商作为代理人，很少直面消费者。当初，格力的销售方式也和其他企业一样，采用传统的总代理方式。考虑到很多代理商并不只做一个牌子，为了减少企业的经营风险，也为了预防代理商垄断市场，一般一个省找两家或三家，销量大的省份还可以找四到五家代理商。如此一来，年景好的时候，代理商之间还相安无事，一旦遇上极端天气或市场不振，为了争夺客户，他们就会相互打架。城门失火，殃及池鱼，对零售商的伤害首当其冲，今天进的货，明天就掉价，令他们无所适从，只好隔火观望。
例如湖北市场，当时就有四个代理商，负责全省格力空调的批发业务，其中包括武汉中国航天服务公司、武汉国防科工委服务公司、湖北省五交化等。由于都是国字当头，经理老总都是处长级人物，财大气粗，一个比一个厉害，一旦擦枪走火，打起价格战来，简直可以用天昏地暗来形容。用他们自己的话来说：谁怕谁？老子从来就不知道怕字怎么写。最终杀敌一千，自损八百，谁也捞不到便宜。
不错，他们之间确实不存在谁怕谁，因为他们花的都是国家的钱，但零售商可是个体户经营，输不起，惹不起，却躲得起。
1997 年 11 月，刚接任销售副总不久的董明珠到武汉考察市场后，心里很是着急，感到这样下去迟早会丢掉市场，便和几个代理商商议不要再打了，能否联合起来，以股份制形式组成统一的销售公司，以避免相互杀价。她回来后把这一情况作了汇报，我非常赞成这一建议，认为这是防止地区性价格战的好办法。
在公司的撮合下，97 年底，由湖北几大代理商组成的湖北格力销售公司正式挂牌成立。公司实行五个统一，即统一批发、统一价格、统一渠道、统一管理、统一服务，所得利润按股份分红。
当初，我们也不清楚这种模式是否管用，只是抱着摸着石头过河的心态试一试水。哪知道第二年便取得了成效。因为源头价格受到了控制，零售商敢于进货、存货；因为统一了管理，零售商也不敢乱降价，否则会受到处罚；因为统一了渠道和服务，避免了相互抢客的问题，消费者有什么投诉也不敢相互推诿，同时，零售价格相对稳定，消费者也不会因价格的变动而无所适从，或产生受骗上当之感。于是，我们便把湖北的经验逐步推向全国，至 2002年初，各省市都相继按此模式成立了格力销售公司。
此后，区域恶性竞争，自己打自己的问题似乎得到了控制，但时间一长，又暴露出一些新的问题：成立后的公司宗旨是什么？性质如何？怎样运营？与格力和零售商的关系如何协调？也就是说，举什么旗，走什么路的一系列问题亟待解决。由于成立销售公司，变相对竞争为相对垄断，个别公司又暴露出商人逐利的本性，他们在辖区内罔顾与其它牌子的竞争，不切实际地提高批发价格，以谋取更大的利润，并且随意克扣零售商，把公司所给予的优惠政策据为己有，或没有很好落实到基层。更有甚者，以行政手段强迫零售商销售他们不愿意销售的品牌，以此扩大其销售额，损害了格力和商家的利益，变多赢为单赢。
2001 年初，我接到湖北 9 家零售商的联名投诉状，反映他们生意难做，没赚到钱，格力给予的政策没得到落实，同时也反映了湖北公司的一些内部管理问题。开始我也没在意，认为湖北公司是格力首家成立的样板公司，即使在经营中出现一点问题也不足为怪，而且公司负责人也常在我们耳边唠叨，说他们的工作做的如何如何好，商家赚的钱如何丰厚等，这十来家的投诉只占湖北商家很少一部分，况且过去也确实有一些经销商，你给他多少也不嫌多。
但后来投诉越来越多，商家与销售公司的矛盾也越来越大，格力驻湖北的业务员也有类似的反映，甚至还说有一部分商家准备抛弃格力转做其他牌子，出现大商家找大品牌，小商家找小品牌的不正常现象。我终于意识到事态的严重性。湖北到底怎么啦？没有调查就没有发言权，为了彻底弄清问题的原委，我下决心做一次微服私访。
很多媒体都说我是主要抓技术、质量的企业领导人，不管销售。其实，这是他们不了解格力。销售是企业重要的一环，作为一把手，哪有不管之理？所谓老大难，老大抓了就不难，实际上，格力的销售政策、决策，哪样离开过我的参与与制定？每年大大小小的经销商大会，都少不了我的身影，并且都作为主讲嘉宾，甚至在病床上也得关注着销售的进展。96 年初，有一段时间我生病住进了广州一家医院，当时负责销售的郭文峰副总还亲自到医院请示工作。由于当时工厂产品积压太多，销售不畅，想说服我降价促销，我对他说：降价是否能促销？空调滞销，天气不好是主因，其他不少企业价格也很低，也不见得能走货。如果中途降价，对市场的冲击也将是毁灭性的。他还谈到拖欠供应商的货款，工厂准备拿产品来抵押的问题。我当即批评他：拿空调抵押，供应商必定甩卖，对市场将是很大的冲击，这些牵一发动全身的举动，作为领导，切勿急躁，急功近利，要谨慎观察一下再定。当时并没有同意他的设想。
过不了多久，天气渐渐转热，积压的空调也一销而光。只不过我一向处事作风低调，所做的事也认为是应该做的份内事，何必张扬呢？
现实就是这样，单纯的人易被欺骗，贪婪的人易被收买，低调的人易被看扁，这就是人性的弱点。但我坚持认为：做企业就是要实实在在，要成就事业，就得少说空话，多干实事，不要在乎别人怎么看，只在乎把应该做的工作做好。
话说回来，我带上司机，从珠海出发，开了一辆越野车，驱车两千多公里，只身前往湖北各地调查。为了工作方便，到了湖北，我只通知公司的业务员，让他带路与陪同，并告之这次是微服私访，不要惊动湖北公司的老总，也不能泄露我的行踪，更不要预先通知要调查的客户，好给他们来一个突然袭击。
那一次共走访了鄂南、鄂西、鄂东等几十家大小经销商，加之当时的路况不好，很多是省道县道，前后花了十几天的时间。记得有一天到了荆州下面一个小县城，车开到一个客户的小商场门口，业务员先下车，我留在车上，业务员找到商场老板，对他说：我们朱总看你来了。他很不经意地看了业务员一眼：你不是白天说梦话吧，朱总怎么可能到我们这些小地方来呢？随后我走出汽车，他一见果真是我，不知如何是好，表情难以言表：是惊讶？是祈盼？是兴奋？也许都有吧。
这次微服私访，成果斐然，由于整个行程没有湖北公司的老总陪同，大家知无不言，言无不尽，收集到大量来自最基层的信息与声音，也了解了大量的客户诉求与期望。虽然出现了一些本不该出的事情，但他们中绝大多数依然对格力情深未泯，他们是格力最可爱的人。
从走访的情况来看，与销售公司的汇报出入较大，他们汇报说：湖北经销商已经很满意了，有的甚至赚钱多到都不好意思了。可是转了一圈，情况并非如此。由于他们从销售公司拿到的价格较高，经销商又要平衡其他牌子空调的竞争，自然价差就小，加上政策、补贴不到位，商家颇有怨言。不仅如此，一些商家还反映，湖北公司还利用我们的销售渠道经营其他牌子的空调，集资成立子公司，采用移花接木的办法，借格力的品牌拉力搞体外循环。如果任其发展、膨胀，最终将损害格力的利益，达到难以收拾的地步。这次收获也得益于轻车从简，没有随从人员，经销商才敢讲真话、实话。我的性格一向特别，出行总愿意单枪匹马，极少带陪同人员，这已成为一种习惯，也成了业界茶前饭后的谈资。有褒有贬，褒的是我作风踏实，没有架子，贬的是格力穷到连随同都带不起。我总认为出来就是做市场调查的，不是出风头。不能像有些大企业头头那样，出门前呼后拥，走路有人拎包，下车有人开门，坐的是高级轿车，住的是豪华宾馆，级别不够者还没有资格与他见面。以这种架势，别人还敢跟你说话吗？就算讲，我看最多也是假话、空话、漂亮话，这样的调查，还能反映真实情况吗？
记得 95 年初，一次我只身到南昌跑市场，好几个经销商到机场接我，一出机场，他们争先把我领到自己座驾上，有桑塔纳、有奥迪，也有奔驰。有个经销商把我拽到一辆奔驰前面让我上车，我问是不是他自己的车，他讲了实话，说是租来的，我调头就走，上了一辆桑塔纳。心想，这次要是坐了你的大奔，下次说不定还有人租辆劳斯莱斯来接我呢。
不只在国内，就是出国也是如此。巴西因格力建有工厂，我前后去了十五次之多，大部分都是单身前往的，虽然几经中转，在飞机上要呆 20 多个小时，很疲劳，但一想到巴西那边已经有人接应，何必还要多花费用带上一帮子人呢。
湖北走完一圈，回到武汉，我立即召开湖北公司中层以上的干部会议，会上我毫不客气地历数这次调查的所见所闻，商家的现状以及他们的诉求与祈盼。我神情严肃，脸上没有笑容，他们也许觉得捅了篓子，个个绿着脸，大气不敢出。
我对他们说：我并不反对你们赚钱，更不是眼红你们赚钱，经商赚钱，天经地义，只要是合理合法，赚得越多越好，但要赚得光明磊落，赚得持久。光你们赚，经销商不赚，能持久吗？你们也不想一想，你们光考虑自己，没有考虑经销商的利益和感受，挡住他们的路的同时，也把自己的路堵死。为什么他们会跟着你们做格力，无外乎是想赚点钱，只要有利可图，打死他都会跟着你跑。别说空调这种合法生意，就算是贩毒，在利益的驱动下，也有人铤而走险。经销商是你们的衣食父母，没有经销商，你们靠什么？吃什么？湖北那么大，总不能让你一台一台地去推销吧。没有他们，就没有你们的一切，保护他们的利益，其实就是保护你们自身的利益，同样，损害他们的利益，最终也损害了你们的利益。
谈到开设子公司做别的空调品牌时，我严肃地指出：你们不要以为做的牌子越多，效益越好，一来挤占你们的资金，二来分散你们的资源和精力，到后来可能连格力也做不好。如果想借格力的品牌拉力，利用格力的渠道和营销网络，移花接木、偷梁换柱，那更是大错特错。格力这个品牌是属于珠海格力的，可以给你做，也可以给别人做，而且只能交给忠诚于这个品牌、爱护这个品牌、维护这个品牌形象的人来经营，你们既然挂出了格力湖北销售公司的招牌，当然就只能做格力，否则就要撤下这块牌子。在这个原则问题上，没有讨价还价的余地，你们要三思而行。
显然，他们已听出了我讲话的分量，会上，湖北公司领导把前一段工作进行了汇报，并作了自我检讨，表示愿意配合格力把问题处理好，重塑经销商的信心。会上，我责成湖北公司把多收的利润全部退回给经销商，要求给予他们 2%的返利。
紧接着第二天下午召开了湖北省经销商大会。会上，我首先感谢湖北经销商对格力的支持与厚爱，感谢他们在困难时候仍然对格力一如既往地信赖与忠诚，并通报了这次湖北调研的情况和处理的结果。湖北公司也当场宣布了返利事项，现场气氛热烈，掌声不断。经销商充满着希望，觉得靠着格力这棵大树，信心更足了，做格力空调的决心更坚定了。
湖北事件看似是个别典型，但我认为它代表了一种思潮，如果不及时纠正，对销售公司这一新生事物的发展危害极大。
为规范销售公司的运作，2002 年 8 月，在重庆涪陵召开了全国格力销售公司总经理会议。会上我深入剖析了湖北公司所发生的问题，指出这不是销售模式的问题，而是经营思想、经营作风问题，是举什么旗、走什么路的问题，这些问题不解决，难免不会出现第二、第三次类似湖北的事件。
为此，在会上我提出了三个代表的经营方针。三个代表虽然在社会上耳熟能详，谈不上什么创新，但它对于销售公司确立今后的目标、方向、方针、政策和营运准则，以及奠定格力的销售文化等起到了不可估量的作用。
这三个代表就是：代表消费者的利益、代表广大经销商的利益、代表格力企业的利益。首先，销售公司要代表辖区内广大消费者的利益，要管好市场，稳定好价格，价格一乱，消费者就有上当受骗的感觉，就会对品牌失去信心。销售公司不能光顾批发，只管收钱，要努力领导、督促、组织、协助各零售商、各服务网点，为客户做好贴心的服务。用户就是皇帝，他们手中的人民币就是圣旨，要诚心诚意地对待每一个格力用户，把他们的困难当做自己的事来办好。你把消费者的利益代表好了，他们才会感激这个品牌，喜欢这个品牌，才会在亲朋好友中推介这个品牌。
第二，代表经销商的利益。遍布各地的格力经销商是企业与消费者之间唯一的桥梁，是企业销售的主力军，企业的产品都是通过他们卖给消费者，实现最终的销售，也就是说，厂家生产产品，商家销售产品，消费者购买产品，一环扣一环，组成了一个完整的市场链条。本来钱在消费者的口袋里，买不买，买谁的，按理都应由消费者说了算。但是，相当一部分消费者对产品缺乏了解，在各种品牌的广告狂轰滥炸之下，加上信息不对称，他们一时也难以识别商品的好坏，很多时候要借助于商家的推介。如此一来，商家就有了主动权，他推荐的，一定是赚钱的产品，你说商家唯利是图也好，道德有问题也罢，反正这或许也是一种现实与国情吧。
由此可以想象，如果我们把商家的利益代表好，使他们有利可图，他们就会拼命地推介你的产品，为你当义务宣传员。如果有人在他们面前说格力的坏话，就等于砸了他们的饭碗，抢了他们的钱袋子，他们怎能不挺身而出，赴汤蹈火？
任何事情要把它做好，都要给力。销售也一样，要把它做好，需要两个力：一个是拉力，一个是推力。消费者喜欢这个品牌，这是拉力，经销商愿意卖这个品牌，这是推力。两个力合在一起才算得上给力。拉力来自工厂的努力，它必须把产品做好，物美价廉，技术先进、安全、可靠。推力来自商家的努力，这就需要我们关心、支持、保护经销商的利益，使他们得到实实在在的回报。
在涪陵会议上，我向全国销售公司放出了狠话：今后，假如再有经销商投诉没钱赚或亏本，我们将派人彻查，属于你们责任的，我将唯你是问。
第三，代表格力企业的利益。也就是说，销售公司不仅仅是格力的合作伙伴，也要把自己当做格力的一员，站在格力的立场上，维护格力的利益，格力的形象、信誉，为格力添砖加瓦，不能像湖北前期那样，翅膀还未长硬就又经营其他牌子，损害格力的利益。我们要培植好格力这棵大树，大树底下好乘凉，树倒猢狲散，没有格力的利益，最终也没有销售公司的利益可言。
会上，有老总提出：你让我们代表这个利益、那个利益，可谁来代表我们自身的利益呢？我回答说：你这个问题提得好，你们的利益由谁来保证呢？由消费者、由广大经销商、由格力企业共同保障。你把消费者的利益代表好，消费者自然就会蜂拥而至，门庭若市；你把经销商利益代表好，使他们都赚到不好意思了，经销商轰都轰不走；你把企业利益代表好，企业不断发展壮大，你们在这样的大树下，还愁不能买卖兴隆通四海，财源广进达三江吗？
会议结束后，有一个公司回去传达时又是走了样，把三个代表说成三个维护。我知道后立即纠正：维护是被动的，代表才是主动的，维护是指对方利益受到伤害时，你站出来维护一下，安抚一下，它有一个先来后到的问题，有主动与被动之分。而代表则要求你的屁股坐在对方一边，想对方之所想，急对方之所急，千方百计为对方解决困难。
三个代表较好地解决了企业、销售公司和广大经销商的利益关系，为销售公司的发展方向提供了一个有规可循的目标和原则，使大家的利益得到合理的兼顾，最终各方都获得了丰厚的利润。
三个代表的核心和精髓是诚信、共赢。有了三个代表，就能使大家同舟共济，拧成一股绳，同心协力应对市场的风风雨雨。
三个代表的实施，在经销商中产生巨大的反响，他们觉得有了三个代表，大家心里更踏实，方向更明了，与格力合作的决心更大了。
我曾看到媒体的一篇文章，文章说：笔者常听到一些企业的业务员感叹，格力不知给经销商吃了什么迷魂药，在二、三级市场，格力的网络太牢固了，经销商简直是软硬不吃，油盐不进，你给他谈了半天，他张口闭口就是那句话：人家格力其实，我心里自然明白：如果有什么秘密，那就是诚信；如果有什么迷药，那就是共赢。
我在走访市场时，一位合作多年的经销商这样说：我先后做过几个品牌，其中格力是最令人轻松、放心的一个。他的各种政策、返利、奖励等都没有文字记录，全凭格力公司口头通知就生效。开始我还很怀疑，专用一个本子记录何时、何地、因何事作出何种承诺，但后来我是彻底服了，因为有好几次发现账户余额在莫名其妙地增加，找到公司后才知道，原来我漏记的奖励，他们都主动给我兑现了。
在商言商，自古以来，逐利是商业活动的本质，没有永远的朋友，只有永恒的利益。不可否认，厂商关系无论怎样变化，都离不开利益这条纽带的维系。但是，商人首先是人，人有七情六欲，人固然靠物质生存，但也靠精神来支撑，人非草木，孰能无情？在尔虞我诈、物欲横流的商业社会，真情、诚信尤显得更为珍贵，其能量甚至常常超越利益的吸引。有一媒体这样报道：格力自始至终就是一个谜。文章说：自 96 年一举坐上中国空调行业老大的位置以来，固执的坚守专业化的发展道路，坚持打质量牌的格力，一直表现得极为低调、冷静。一任空调市场风起云涌、竞相厮杀，在似是而非的概念炒作，哗众取宠，口水大战层出不穷的环境下，格力始终无动于衷，如局外人般从容不迫地隔岸观火，有时令人怀疑他过于低调的性格将难以支撑其行业的地位。但是，一俟秋后算账，他却总能成为最后的赢家。格力的市场表现更像一个闭目打坐的武林高手，在不声不响中令业内同行感受到一股深厚的内力。
在格力看来，代表经销商的利益，其含义远不止于对经销商热情接待、亲密沟通，记住其生日，以及年终雷打不动的登门拜访等。虽然这些事情是必须做的，但仍属于低层次的内容。提供零距离服务，解决经销商的困难，与他们结成血肉相连，共同发展的亲密关系，是其本质的表现，其根本目的是要与经销商成为真正意义上的朋友。然而，要做到这一点并不太容易，因为朋友的含义首先是有共同的语言，同时还必须学会换位思考，能够站在对方的立场和利益上思考及处理问题，为他们提供实实在在的帮助。
四川通江县广通电器公司的货仓因电线短路引发了大火，他的几十万元空调被大火烧得精光，老板已经心灰意冷，打算清理后转行不再做空调了。就在这个时候，格力四川销售公司的领导带队到大火现场慰问，不但送来了礼品和慰问金，更重要的是当场宣布该经销商享受全年的特殊政策，并给予特殊的扶持，最终帮助他重塑经营格力的信心。
在格力的 20 多年中，我几乎跑遍了全国的所有省、市、自治区，走访了数不清的格力经销商，接触到最基层的老板与人员，他们知无不言言无不尽，使我了解到市场最真实的情况、客户的心声，也了解到自己产品所存在的问题，并电告家里进行整改。因此，每当我外出，厂里一些工作人员心里就忐忑不定，知道这回又有事情干了。
同时，在每次与客户的接触中，我都能感受到他们对格力的深情厚意和对我本人的尊敬。有一回到新疆克拉玛依调研，在离一个格力专卖店不远的地方，突然听到一阵鞭炮声，一问，说是为迎接我而搞的小动作。有一次到外省一个边远小县，一个经销商听说我来了，竟然激动得两晚没睡好。记得当初每到一地，下榻的宾馆都挂出大块的欢迎横幅。不过，我一见就生气，警告他们下次如再看到这样的横幅，我将立即调头回去，这才刹住这股歪风。
我一直以为，在各种情感中，尊敬是居于最顶层位置的，所谓肃然起敬，一定是源于人们发自内心地对某种行为的认可与折服，它往往不是由于权势、地位可以换来的。在商业世界里，谁能给经销商带来利益，谁就能赢得渠道的尊敬，谁便可居于主动的地位，如同掌握了阿里巴巴的咒语，市场的大门就会随时对你打开。
格力的成功，吸引了不少企业的关注，后来，一些企业也学习格力，成立了销售公司，但市场反应并不怎样。究其原因，他们学的只是格力模式的皮毛，它的组织结构，以及如何与客户搞好关系等，并未学到它的精神实质与精髓：诚信、共赢，以及格力的销售文化。一些企业的业务人员为了完成销售任务，让商家降价促销，并承诺损失部分给予补贴，但过后又不兑现，使商家吃尽苦头。如此这般，怎能赢得商家的信赖？
有一段时间，诚信二字在媒体出现的频率很高，一些企业赶时髦，也高喊诚信。但诚信是做出来的，不是喊出来的，而且必须天天做，月月做，年年做，不能有时诚信，有时不诚信，遇到小事时诚信，遇到大事就不诚信。有个经销商说：你们昨天还骗了我，今天却喊诚信，谁信呀？
提到格力模式，还有一个不得不提的就是格力的自建渠道。
过去，我们也像其他企业一样，在大商场、家电超市里摆上自己的产品，但后来以国美、苏宁为代表的大型家电连锁超市崛起，他们仗着场面大，人气旺，出货快等优势，牛气冲天，所定条款，他们说了算，个别商场进货不付款，卖完还拖欠，价格由他们定，每月还要付给商场促销广告费，遇到节假日或商场促销，为了打压竞争对手，要求厂家配合，降价促销，而降价的损失则由厂家买单，作为对商场的支持。为此，我们与这些商场的矛盾越来越大，以至 2004 年 3 月 11 日发生了影响全国的所谓国美事件：在双方协商未果的情况下，格力退出国美，而国美也以牙还牙，把格力清出商场。
总不能老让别人卡住自己的脖子。我一直在思考着这个问题：离开大卖场，格力到底能不能活下去？然而，我们的产品只有空调，要自建渠道，只有专卖店一条路可走，但无论如何，这条路也得闯一闯、试一试。
格力专卖店从一开始就备受社会各界的关注，它的一举一动引来众说纷纭，有赞成的，也有反对的，甚至有学者断言：格力不进卖场就没有前途，不合潮流，不依靠大卖场就是死路一条。别的商品开设专卖店有过成功的先例，格力能成功吗？毕竟，早前的春兰空调也曾开设过专卖店，最终却以失败告终。
我开始关注并调研格力空调开设专卖店的条件和成功要素。我发现，但凡专卖，都要有一定的品牌形象，也就是说，专卖的商品大抵上是消费者认可的牌子，不知名的品牌，就是开了，也鲜有顾客光顾。因此，专卖店的开设，本身就是品牌的象征，另外，专卖店的商品要有足够的销售量，销量少，则难以维持专卖店的费用和开支。这两个条件缺一不可。
春兰之所以失败，是由于其口碑当初也不错，是国内空调的第一块牌子，但后来由于种种原因，销量日渐萎缩，已退出了一线品牌，专卖店自然就满足不了第二个条件。
那么，格力是否符合上述的基本条件呢？
格力经过多年的打拼，从无到有，从小到大，知名度也随之不断提高，在消费者中的认可度也节节上升。我经常跑市场，特别是每年五一、十一黄金周，我几乎都在外地市场度过。有一年五一节，我在外地某商场，蹲守了好长时间，发现有不少顾客进入商场后就径直奔向格力专柜，说明了这些消费者已认可了格力，并早已在心目中选择了格力，虽然商场里品种繁多，但对这部分消费者来说已经成了摆设。这就是格力专卖店的基本条件。
再说，空调与其说是产品，倒不如说是设备或半成品，需要专业人员安装、调试才能最终使用，在这方面，专卖店有突出的优势。专卖店不像大卖场，人山人海，顾客不容易照应，在顾客至上的今天，休闲购物已成为一种时尚和享受。另外，专卖店船小好调头，城市能开，郊区能开，乡镇能开，甚至生活小区也能开，打得赢就打，打不赢就走，经营风险小。
当时，一批敢于吃螃蟹的经销商，陆续在全国开了第一批格力专卖店。但那时大家还处于摸索阶段，没有统一的规划，八仙过海，各显神通，有办得好的，有办得一般的。为了促进专卖店这一新生事物的健康发展，2005 年 10 月，格力在珠海召开了一次全国专卖店专题研讨会，进一步总结和探讨专卖店在发展过程中所遇到的问题，提出专卖店今后的发展规划和方向。商家积极响应，共有一千多人参会。
会上，我作了近两个小时的主题发言，从专卖店的生存条件、专卖店与大卖场的优缺点分析，如何加强和规范专卖店的管理，如何开创专卖店的新局面等一系列问题，阐述了自己的观点与意见，得到与会者一致的赞同。可以说，这次大会是专卖店建设的一次动员会，对专卖店今后的发展起着至关重要的作用。
为了搞好格力专卖店，在会上，我重点强调专卖店必须加强管理，规范经营，用格力的企业文化打造专卖店的建设。为此，我在会上提出了专卖店建设的三性原则：即连锁性、统一性、关联性。
连锁性。市场竞争，弱肉强食。所谓强，并不就是大，而是有实力。专卖店作为单一个体，店小实力弱，那我们就连锁起来，把所有的格力专卖店组成一个全国连锁店，遍布全国城乡，谁还敢说你小？麦当劳单一店面也不大，但国际连锁，消费者就对它刮目相看。实力，在一定程度上也代表了一种信誉，只要我们连锁起来，实力和信誉也就随之大大提高。
统一性。专卖店要以省市为单位，统一设计、统一装修、统一 LOGO、统一标志、统一服务标准、统一价格、统一着装、统一店容店貌。取消原来的什么张三店、李四店等专卖店名称，因为这些店名很容易使消费者联想起夫妻店、个体店。也只有实行这八个统一，才能更好地体现出连锁性，才能提高专卖店的实力、形象和消费者的信心。
关联性。与谁关联？当然是与格力总部。专卖店要死死地把自己与格力扯在一起，讲得难听一点叫傍大款、拉大旗作虎皮或狐假虎威什么的。专卖店不是店面小，没实力，可信度低吗？只要跟格力绑在一起，人家就不敢小看你，他们感觉到你背后有一个大企业在支持你，帮助你，做你的后盾，你还怕什么？
在会上，我还特别强调，要想与格力绑在一起，专卖店必须做好以下三点：
1、在店里要适当布置格力文化园地，把格力的企业文化，生产活动的场面，员工的文化生活等展示给消费者，让消费者进一步认识和了解格力，并且感受到你就是格力的一员。在与消费者交流时也要注意方式，不能张口就是阿拉上海人，咱北京人，应该说我们格力人，也不要说他们格力如何如何，应该说我们格力怎样怎样。
2、打造优秀的格力专卖店文化，以优秀文化带动专卖店的建设。为此，必须做到自信、自强、自律。特别是自律很重要，要做到自律，我们必须做好以下五点：稳定价格的模范；售后服务的模范；遵守销售公司和格力总部规定的模范；诚信经营的模范；宣传格力品牌的模范。
3、做好格力与消费者之间的纽带和桥梁。什么是品牌，品牌不仅是质量上乘，性能优越，品牌还应包括与消费者建立起一种亲情关系。既然消费者是企业的衣食父母，就应更多地关心他们，爱护他们，想他们之所想，急他们之所急，与他们建立起亲密关系，这样，他们就会成为我们的义务宣传员。
大会结束后，各参会代表回去纷纷行动起来，按照我在会上提出的意见和观点，重新统一布置了专卖店，按要求规范了专卖店的经营。很快，格力专卖店在全国风风火火地发展起来，各地经销商争相申请加入专卖店的行列，出现了一时未被批准而找人说情的现象，专卖店也从一千多家发展到上万家。
格力推行独特的销售模式以来，经过多年的风风雨雨，经受了考验，也遭受过挫折，备受世人关注，很多人怀着各种目的和心态去评论它，我们遵照邓小平的不争论的教导，老老实实摸着石头过河，实践是检验真理的唯一标准，行不行，实践中见高低。
实践证明，销售公司的创立以及按格力文化建立起来的遍布全国城乡的专卖店，是格力的销售主体，承担着格力 90%以上的销售任务，使得那些不依靠大卖场，格力的销售必将大幅下滑，最后不得不退出主流品牌的言论不攻自破。
当然，我们也应该与时俱进，不断适应时代的变化。特别现在是互联网时代，电子商务方兴未艾，销售方式和销售方法也将不断变化。如何用互联网思维去适应、去改进我们的销售，这将是摆在格力面前又一个重要课题，也是一项重大的挑战。
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