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| 內容簡介： |
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如果您对当前管理规则的合理性存有疑问且正在寻找其他出路，那就请读读这本书吧。在本书中，马利克教授提出了一个新颖的观点，他认为相对于集团的利益来说，公司的利益更为重要。这一观点使得发展一种旨在维护公司生存，并且合理而有效的管理逻辑成为可能。在此基础上，即可解答公司治理存在的疑问，确定高层管理部门的职能与职责，以新的方式解决社会责任问题。马利克指出，无论国家制度如何，为实现合理而有效的管理，公司高层领导应该具备相应的能力。他还解释了如何协调高层领导的权利、职责和行为，同时设定了衡量与判断这些行为所要遵循的标准。本书荣获德语畅销图书，其英文译本已出版第3版。
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| 目錄：
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目录
总序（郝平）
推荐序一（李维安）
推荐序二（周孟芹）
译者序
前言
第1章 公司治理需要根治 001
公司治理必须转变为高效的管理 001
高效的公司治理的12条改革观点 003
为什么当今的公司治理不能达到目的 006
公司治理一旦与良好的管理相混淆 013
究竟什么是股东 015
市场的思维逻辑和观点表达 017
最好的企业被忽视了 018
错失的机会 021
正确领导企业的两种机构和两种功能 023
第2章 彻底的重新定位 026
什么是公司治理？提错问题的后果 028
对管理的严重误解及其后果 032
公司治理必须服务于企业 035
愿景代替实际管理 040
娱乐代替信息 043
先进的美国经济的假象 045
上篇
第3章 企业该由监事会来领导吗 050
第4章 当今体制的功能缺陷 057
企业监事会，是空想吗 057
批评被驳回了吗 064
传统的管理错误是可以避免的 065
第5章 未来的领导够吗：伟大的变革 077
20世纪90年代的错误估计 077
几乎一切都将改变 082
管理—最重要的社会功能 094
第6章 公司治理 105
高效的公司监事会的作用 105
追求最大利润将毁掉企业 110
公司治理的四种模式 116
第7章 什么是健康的企业：对一个企业进行效益评价的考查范围 131
市场地位 133
创新业绩 134
生产力 135
对优秀人才的吸引力 140
支付能力和流动资金 142
盈利能力 143
评价指标的精确性 145
进行真正的讨论 145
管理中的生态思维就是未来 146
下 篇
第8章 高级管理层的人员架构 152
简单回顾 152
第9章 企业监事会的架构 156
监督机构的任务 157
监督机构内部组织的规模 162
人员组成 166
监事会成员的薪酬与委托代理理论 177
监督机构的领导 179
对监事会的评估 187
内部审计-管理审核 188
监事会主席 190
第10章 董事会的设立 196
董事会的任务 197
董事会的作用 204
任期 208
董事会作为一个团队 211
行政费 217
第11章 管理还是领导 223
误区与误解 223
自荐信中个性描述的神秘化 228
从管理者到领导者 230
真正的领导不是空想家 237
个人魅力 239
第12章 权力、职责与责任 241
单独的尽责义务是不够的 242
雇员制企业里的责任问题 244
解决责任问题的参考办法 246
第13章 人员选择与最高职位的安排 249
最高职位遴选的四种风险 249
人事决策的七条原则 252
人员的选择方法 256
选定最高领导的接班人 262
企业下级管理机构的人事决策 264
从企业内部还是外部聘任 265
后记 268
附录A 表面现象与事实 270
附录B 2008：德国，比有些人认为的更加健康 282
注释 296
作者简介 307
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| 內容試閱：
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前言本书是为“实践者”写的，特别是为那些想要通过正确而出色的工作认真地完成职责的企业领导写的，无论他担任什么职务，或是在行政管理、监事会或者董事会岗位。同时，本书也适合于企业的投资者。本书不仅针对那些本人对完成本职工作不满意的企业领导，也针对没有达到企业成功者标准的人。
今天的公司治理还远远没有达到目的。我曾经多次说过，自20世纪90年代中期开始，所有的经济失误实际上都是通过种种方式的公司治理造成的。根据今天的公司治理理论，错误的企业管理方法被当作最好的案例来宣传，还通过各种渠道被传播，包括提供不负责任的咨询、提供信息检索、对管理质量进行评估、华尔街的推销、MBA培训，以及众多的经济媒体的传播。之所以说有人提供不负责任的宣传，这是因为我与普遍流行的看法不同，关于什么才是正确的企业领导，我认为是可以非常明确地说明的。本书要介绍的是我对公司治理的理解，这些观点在我的其他书里也有论及。
成功的企业之所以成功，是因为这些企业在管理中的一些重要方面恰好与今天的公司治理所推荐的方法反其道而行之。因此，有必要对当今流行的公司治理进行彻底的改革，以持久实现正确的公司管理。正是因为股东利益要真正得到保护，投资者应当获得高回报，所以今天的公司治理需要一百八十度的转弯。
倘若没有长年的个人经验，我是不敢提出上述观点的。因为在多个管理学协会、管理机构担任主席或成员，我看到了什么才是正确的，什么是错误的；怎样做是可行的，怎样做又是不行的。这些委员会的专业性和有效性从外面是不能评价的，人们根本不能根据公开的数据得出确切的结论，外部的评价是狂妄的。所谓的科学调查，即使建立在访问有经验人士的基础上，也不能得出恰如其分的评价。
我断言，没有切身经验的人就不能获得关于高层管理机构和公司治理机制方面的知识，所以这样的人既不能做出这方面的评价，也不能提出改进的建议。这方面所要具备的知识（除了所需的理论知识外）只能通过我这样亲自直接参与到专业委员会的工作中才能真正获得，还不单是经历一帆风顺的阶段，最好还要经历危机阶段。我曾经多次处在这样的危机境地里，甚至置身于最终都无法解决问题的处境，那是由于早期的错误和疏忽造成了太多的损失。
只有在这样的处境里才能经历企业领导真正的现实、经历公司治理，这样才显示出相关人员的真正本领，以及他们的能力、性格和个人特点。在真实的环境里方能显示出勇气或胆怯、能力或无能，最清楚地表明什么是真正的领导才能。与幼稚的时髦理论相反，只有在危机中才能体现这一切。人们可以在危机中看到什么方法有效，什么方法无效，而且要经历最复杂、最强烈、最大风险的考验。我们重视关于自然规律的知识，用这些知识我们可以确切地处理各种复杂情况，甚至在别人早就不得不放弃的处境里找到答案。采用当今的公司治理方法，以及对公司管理层加压的办法，既不能处理好危机，也不能利用好企业家的重要作用。
本书早在对公司治理的讨论很红火的阶段就已经写成了，因为那时我已经积累了丰富的来自实践的高层管理经验，这些经验得益于和企业及企业领导的紧密合作，包括与高层的企业领导机构的合作，也来自我个人作为企业家的工作实践。书中内容今天还依然适用。
在一些重要方面，以前企业里的一些错误做法改用了我的建议，如监事会的规模和人员组成、监事会的内部机制和领导。同样得到采纳的还有公司治理所必要的权力二级制，这种做法在英国目前已经完全实施，在美国则没有。在一些关键问题上，尤其涉及如何正确地对企业进行良好的管理方面，今天的公司治理还是停留在错误的道路上，或者还没有人敢提出明确的做法。
我为本书写了一个新的前言作为第1章放在前面。这样读者可以清楚地看到，自本书第一次出版以来有了什么新发展，又有哪些事情错过了机会。
除了实践意义外，本书依然有它的有效性和现实性，其原因在于与其他公司治理的讨论议题不同。本书的核心问题是：什么才是正确的企业领导？要正确领导一个企业，高层领导应该怎么做？与法律和经济视野为主导的管理观点不同，我看重的不是形式上的规则和照搬股权法，而是企业的正确运行，由此使整个经济在越来越复杂的社会里正常发展。
正确的企业领导一定在法律的框架范围内工作，同时也需要考虑经济因素。这两点都必须依靠正确的领导方案，没有其他选择。企业的成功来自全球化形势下国际市场的考验，依靠的是比以往任何时候都发展更快的经济和科学技术，依靠对社会情况急剧变化的把握；企业的成功并不靠遵循某些规律，因为这些规律的基本原理尽管经过了许多修订，但都出自20世纪的“旧世界”，甚至部分还来自19世纪。
换句话说，企业是极其复杂的全球化体系的一部分，法律和公司治理条例必须适应企业的运行规律，而不是运行规律去适应法律和公司治理条例。应对复杂情况的企业管理原理和技术的原理一样，同样有其自然规律。靠法律和规则是不能改变自然规律的。
哪里有人不接受这一点，哪里就将既没有经济，也没有公司存在。经济和社会得到发展的国家是有人用面向未来的目光制定了规则，让他们的企业面向21世纪的复杂形势，而不是面向过去。
本书的内容以及我关于正确和优秀企业管理的全部观点，突出体现了我每天与实践者的合作，与高层管理者、企业家及其最密切的同事们的合作；还有作为企业家，拥有瑞士管理学咨询培训领域最大公司的我本人的工作实践。
30多年里，我可能结识了比别人更多的企业领导，和他们一起工作，向他们提供咨询，为企业领导提供各个方面的培训，涉及企业政策、企业策略、结构问题、组织问题、企业文化、企业高层管理团队的结构问题，以及管理机构的运行等。我在本书中所代表的立场，其正确性已经在管理人员和企业家数以百计的应用中得到了验证。有关的理论基础在我1976年的大学执教资格论文“复杂系统的管理策略”中就提出来了。那篇论文阐述了为什么控制论作为一门调节与控制的科学是管理学唯一有效的基础，为什么经济科学不能提供这样的理论基础。
自那以来，我在当初建立的理论基础上，创立并试验了一套广泛的、通用的、模式化的综合管理体系，并在许多著作里向读者介绍。我建立了一个实际应用性的机构，该机构具有来自世界各地顶尖的管理学专家。
各种社会制度急剧上升的复杂性需要管理学职业的专业性，需要智慧和操作标准，就如所有高度发达的职业一样早已是很自然的事。错误的理论、赶时髦、没把握的妥协在这里行不通。在越来越复杂的条件下可靠地发挥管理作用，这是21世纪的原则，它能使企业进步不至于遭到经济萧条或者政治动荡的破坏。
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