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| 編輯推薦： |
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本书阐释了组织与人才盘点的基本理念和知识技能。介绍了联想集团、长安汽车、强生、IBM等知名企业人才盘点的具体方法。帮助企业突破人力资源管理2.0时代（人岗匹配），迈过3.0时代（人才管理），跨向4.0时代（数据智能）。
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| 內容簡介： |
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本书作者立足于当前的经营形式和环境，指出企业实施组织与人才盘点的必要性，并完整地阐述了实施的工具和方法等。作者还结合自己多年的咨询实践，剖析了五家知名企业在人才盘点领域的实践经验。组织和人才盘点是一种新型的领导力发展方式，同时也是一种战略执行和组织发展的方式。企业通过组织和人才盘点，可以评估战略的执行，提前识别战略落地过程中可能存在的问题和障碍，并提前采取行动。
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| 關於作者： |
李常仓
禾思咨询创始人兼总经理，国内知名领导力测评和组织发展专家。在过去的十余年间，李先生主持或参与了近百个人才测评、人才盘点与人才培养咨询项目，长期为长安汽车、越秀地产、大众中国、国航、金山软件、联想集团等企业提供深度人才管理咨询服务。
赵 实
长期从事人才管理、领导力发展和教育行业组织变革等咨询工作，译著《卓越领导者》《高管继任》等。最近专注于系统思考在学校教育和父母教育领域的应用与推广。
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| 目錄：
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目 录
推荐序一 挖掘组织中被忽视的宝藏
推荐序二 突破人才经营的瓶颈
推荐序三 盘点人才 制胜未来
前言
第一部分 理论体系
第1章 人才盘点创造竞争优势 2
通过人才盘点落实战略转型 6
通过人才盘点加速人才培养 9
人才盘点是组织建设的内在引擎 12
人才盘点要解决的关键问题 13
人才盘点的成功因素 17
第2章 人才盘点的四重门 26
战略洞察 29
组织设计与组织盘点 39
关键岗位人岗匹配 45
人才地图 47
第3章 人才盘点中的领导力 56
塑造领导者 58
构建组织领导力 72
第4章 测评技术在人才盘点中的应用 79
测评技术的应用情况 80
行为面试技术 81
心理测验技术 86
问卷调研技术 94
情景模拟技术 104
第5章 人才盘点的运营体系 107
影响盘点运营的几个因素 108
人才盘点的四种操作模式 109
盘点运营成功的关键 110
各成员的角色及分工 111
人才盘点操作流程 113
第6章 培养杰出继任者 137
有效识别需求 137
推动领导行为转变 144
在岗位实践中发展 151
在与他人互动中发展 163
在学习活动中发展 176
第二部分 最佳实践
案例一 通用电气公司：Session C 186
导入 186
人才盘点的先驱 187
融入公司战略与业务运营的确定流程 188
Session C人才盘点过程 190
GE人才盘点体系的秘密 196
附录：Session C的流程 198
案例二 联想集团：OHRP 201
人才理念 201
人才盘点体系 202
适应业务发展的人才标准 203
人才测评 205
组织与人才盘点实施 207
人才发展 209
轮岗：以经验发展的方式培养后备人才 210
案例三 长安汽车：述能会 213
长安汽车的转型之路 213
人才盘点支持创新改革 214
素质模型引领人才方向 215
述能会的应用与普及 216
述能会帮助人才理念落地 219
业务领导识人能力提高 220
人才梯队激发企业活力 221
案例四 强生：以终为始的人才盘点 223
以终为始 223
人才评价讨论会 225
关键岗位继任计划 227
关键岗位评估 229
人才培养与发展 229
强生的成功经验 230
案例五 IBM的人才盘点 232
全球整合的人才管理 232
人才盘点的核心流程 234
采用的工具和方法 237
IBM的经验总结 239
禾思咨询简介 240
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| 內容試閱：
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前 言五年前，国内很多企业的人力资源体系处于转型期，即从非体系化转向体系化，从人力资源管理转向人才资本管理，从产品或流程驱动型的组织转向人才驱动型的组织，这样的转变很大程度上来自企业的创始人和管理团队对人才重要性的重新认知，他们逐渐意识到未来的竞争优势取决于组织中的人，并愿意为人的因素投入时间和资源，但回到实践中，他们又缺乏一套体系来支持他们的想法落地。当我们越来越频繁地被邀请去与这些企业讨论人才管理的话题时，当我们越来越多地感知到他们面对人才问题的困扰和忧虑时，我们决定写一本关于人才的书，尽可能地将我们在人才管理咨询中的经验、工具和方法总结出来，分享给读者，于是有了第1版的《人才盘点》。之所以用人才盘点这个话题作为人才管理体系的切入点，是因为在我们看来，人才盘点是整个人才管理体系中的连接器和驱动轮，一方面，人才盘点在流程和技术上能够有效地识别人才，使选拔、使用、培养人才的效率得到提升，让人才管理的各个模块得到很好的衔接；另一方面，人才盘点以管理团队面对面交流的形式，统一对人才的看法、对文化的理解，甚至对组织战略的认知，在此基础上，人才盘点能有效驱动人才管理各项工作的进行。在人才管理的各个模块中，除了人才盘点会议，可能没有其他哪一项工作可以像战略会议那样将所有的管理团队聚到一起，废寝忘食地讨论和反思。
《人才盘点》出版五年以来，我们受到很多企业的邀请去交流或提供人才盘点的咨询服务，在这个过程中，我们看到越来越多的中国企业将人才盘点作为人才管理的核心流程引入企业的组织管理体系之中，并结合中国企业管理的独特模式做了很多值得借鉴的创新。例如，京东集团建立了无纸化、标签化、自助化、灵活化的高效人才盘点在线系统；长安汽车借鉴联想集团的述能会，将其作为人才盘点的核心流程，并有所突破，推动干部任用实现干部能上能下、能进能出，干部队伍能增能减，以及干部的收入能高能低等。但在为企业提供咨询服务的过程中，我们仍然感觉到企业在进行人才盘点时常常出现以下三方面的问题，我们也试图在第2版中给出一些回应。
第一，如何更准确地评价人才。有的企业在人才盘点中使用多个测评工具作为主要评价依据，而有的企业则很大程度上依赖盘点会上的讨论来进行人才决策。如何平衡主观评价与客观评价？如何更智慧地对待人才讨论中的不同观点？如何更有效地形成组织中对人才标准的统一认知？这些冲突如果没有得到很好的转化，有可能致使人才盘点工作难以获得广泛的认可。对于以上问题，我们在第2版中用一整章（第4章）的内容为大家解读主流的测评工具应该如何与人才盘点活动有效结合。
第二，人才盘点结束之后，对结果的应用也是难点之一。人才盘点之后，优秀的高潜力人才常常会得到更多升迁、发展的机会，皆大欢喜，容易执行；而对于那些处于关键岗位上的不胜任者，如何安置、降职或离开岗位才是最难以处理的部分。要想解决这个问题，需要将组织发展与人才发展相结合进行思考。在第2版中，我们在第2章讲述了如何更有效地进行人岗匹配；在第二部分的最佳实践中，以长安汽车为例讲述了如何通过建立体系化的人才盘点机制，建立管理者能上能下的文化和机制，这些内容或许对该问题的回答有所帮助。
第三，如何通过人才盘点推动组织的变革。商业世界越来越多地呈现出动态复杂性，有更多的生成性和不可预测性，企业已经很难提前很长时间做出非常准确的决策，而是更加需要领导者以智慧的方式，创造性地解决问题。如果企业固守传统的人才标准、组织运营模式、人才使用流程，不仅商业机会稍纵即逝，甚至连企业自身的生存也会受到极大影响。作为组织管理中的两大重要会议之一（另一个是战略会议），人才盘点会议是感受企业内在活力的最好时机，虽然它以企业内部人才为核心盘点对象，但那些智慧的领导者也能看到组织与外部的互动方式和潜在危机，并帮助领导者不仅仅看到自己的下属，还看到外部的竞争对手、合作伙伴、客户、用户，以及他自己，并以此推动组织变革。在VUCA时代，我们相信，企业中人的差异最终会成为企业竞争优势中的唯一因素，如何培养能够适应VUCA环境的领导者变得格外重要。这样的领导者需要什么样的领导力呢？对此，在第2版中，我们增加了一章的内容来谈论个人领导力和组织领导力的话题。
除了回应人才盘点中出现的问题而做出的调整之外，第2版保留了第1版中较为实操的部分，并进行了内容更新，这也是人力资源领域的很多朋友积极反馈的部分，同时，我们也试图从战略组织人才的关联性上进行梳理，希望能够帮助人力资源从业者对人才盘点工作有更深入的思考和理解。第2版与第1版相比，有超过70%的内容是全新的。
本书所依据的很多素材源于禾思咨询同事的咨询实践，在这里，对他们表示感谢：夏勇军、姜英男、李玉静、徐静。本书是我们持续10年在人才盘点咨询和实践领域的经验所得，在这条实践和创新之路的探索中，也非常需要来自各方面的反馈和意见，我们很愿意以此书为缘，与更多的人力资源工作者、咨询同行、企业管理者共同交流，取长补短，欢迎大家批评指正。
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