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| 編輯推薦： |
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中国企业管理实践指南。解析华为人力资源管理精髓，破解企业管理的难点和痛点。彭剑锋、陈春花、王育琨作序，张维迎、王卫、曹德旺等认真荐读！
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| 內容簡介： |
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从2万元资本起步到年收入突破7000亿元，从一家小型民企到世界百强，刚刚迈入而立之年的华为公司创造了中国企业史上的奇迹。在过去的三十年中，这家公司在枪林弹雨中始终保持着高速稳健增长，抓住了通信产业每一个爆发的节点，并在每一个涉足的细分领域迅速赶超对手，成为世界巨头。华为的成功之道就是用好人，分好钱。华为用利益分享的方式将18万名知识分子凝聚起来，使大家力出一孔，利出一孔，创造了一个又一个奇迹。本书作者经过对华为公司二十一年的深入研究和与华为高管面对面的交流，站在管理者的角度，并结合国内企业人力资源管理的现状及问题，力图通过通俗易懂的语言，深入剖析任正非管理思想的精髓，以及华为人力资源管理、干部管理、员工培训、人才培养、绩效管理、薪酬管理、组织变革、激励机制、干部选拔等方面的经验与智慧，帮助企业突破管人、用人、育人的难题。本书注重实操性，直击管理的痛点，是一本激活组织、解放管理者的经典之作。管理者只要像华为一样用好人，分好钱，一切的管理问题都不再是问题。
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| 目錄：
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推荐序1力出一孔，利出一孔 013
推荐序2管理就是坚守常识 017
推荐序3任正非：以众人之私，成众人之公 021
前言 027
第一章人才战略：放眼全球，广纳人才
什么都可以缺，人才不能缺 002
让最优秀的人培养更优秀的人 005
与知识分子共创共享，抱团打天下 012
注重员工专长培养，提倡干一行爱一行 018
提供全球化大平台，吸收宇宙能量 023
人才在哪里，华为就在哪里 026
构建未来三大人才梯队 030
第二章 员工培训：让学生娃变成狼性铁军
新员工培训的721法则 036
让新员工快速融入狼群 038
实行全员导师制 040
因岗施教，注重实践 043
第三章 人才管理：建立长效机制，复制优秀人才
让人力资本增值大于财务资本增值 048
三位一体的人才管理模式 053
人才管理的六大法则 057
行之有效的导师制员工培养模式 065
炸开人才金字塔尖，让华为人才辈出 071
第四章 用人机制：不论资排辈，年轻也能当将军
不拘一格降人才 078
干部是华为最宝贵的财富 081
干部循环流动和之字形成长 085
只要努力奋斗，年轻也能当将军 088
从一个萝卜一个坑到能上能下 091
第五章干部选拔：注重实绩，竞争择优
宰相必取于州部，猛将必发于卒伍 096
三权分立选对人，用好人 100
华为干部作风的八条准则 103
华为干部的二十一条军规 105
华为干部选拔的九大原则 106
注重个人成就感的人不能当干部 111
第六章干部管理： 让指挥员群体在实战中脱颖而出
华为管理干部任职资格管理体系 114
华为干部后备队管理办法 118
成立总干部部，与人力资源部权责分离 125
华为干部管理的八种方法 128
第七章 组织变革：让组织充满活力和价值创造力
以客户为中心的矩阵式组织架构 134
让听得见炮声的人来做决策 137
危机意识激发斗志 138
责任心和使命感驱动员工持续奋斗 141
上层作势，基层做实 145
推行轮值董事长制度，实行集体决策 147
力出一孔，利出一孔 150
第八章绩效管理：以结果和贡献为考核标准
拧麻绳式的绩效管理 156
设置绩效目标，量化考核 158
职能工资（薪酬）制 160
员工的成长与绩效挂钩 163
给优秀员工涨工资，由工资倒推任务 165
实行末位淘汰制，激活员工斗志 167
华为的绩效管理 170
第九章薪酬管理：效率优先，兼顾公平
实施战略性薪酬管理，激发员工的主动性和创造性 176
华为的薪酬管理的五个基本原则 178
华为的薪酬管理体系的特点 179
华为的薪酬管理体系 181
华为的薪酬管理体系的启示 185
华为的岗位与薪酬管理的十六字方针 186
第十章激励机制：多元化的激励，让奋斗者升职加薪
利益分配向奋斗者倾斜 190
工者有其股 192
不让雷锋吃亏 196
华为的分钱法则 199
肯给养出最拼团队 206
多元化的激励机制 208
第十一章价值创造：客户成功，才有华为的成功
以价值评价为支撑，实现价值的良性循环 220
以客户为中心，为客户创造价值 222
脑袋对着客户，屁股对着领导 226
以奋斗者为本 229
活下去才是硬道理 232
在自我批判中进步 237
后记 241
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| 內容試閱：
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前言（因页面字数限制，略有删减）
华为创立于1987年9月，起步时只有5名员工，2.1万元的创始资本，历经30多年艰苦奋斗，从一个毫不起眼的小作坊发展成为全球信息与通信技术行业的领导者，名列《财富》2018年世界500强第72位，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹。
那么，华为是如何凝聚18万名知识型员工，做到力出一孔，利出一孔，成为世界巨头的？
我研究华为已经有21年了，见证了华为由弱变强、从小到大的发展历程。我认为，华为的成功得益于人力资源管理体系。企业间的竞争归根结底是由人来推动的，企业竞争力的基础是人力资源管理的效能，所以，人力资源管理是企业管理的核心和基石。华为人力资源管理的精髓可以用6个字来概括：用好人，分好钱！
用好人，就是尊重知识，用好人才，做到任人唯贤，人尽其才，才尽其用，给员工提供良好的工作、生活环境和成长的机会，从而使其实现自己的人生理想。
华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业之一，其人力资源管理体系就是华为30多年来持续稳健发展的关键因素。
早在1996年，华为创始人、总裁任正非邀请中国人民大学的6位教授起草《华为基本法》的时候，就创造性地提出了知本主义的观点，并指出：知本永远是高于资本的，一定要让人力资本的增值大于财务资本的增值。可见他对人才的高度重视。
华为在创业初期对于技术人才的招聘可谓不惜一切代价，对国内重点理工大学的应届毕业生甚至采取了掠夺式的策略。任正非要求华为要用人所长，不求全责备，不拘一格降人才，创造条件使优秀人才和专家快速成长，让天下英雄尽入吾彀中。
华为是中国第一个引入五级三通道任职资格体系的企业。在员工培训方面，华为倡导因材施教，注重实践，训战结合，学以致用，把那些最优秀的派驻国外的代表（前线负责人）召集在一起，由他们来编教材、当老师，让最优秀的人培养更优秀的人。这些老狼把培训课堂当作前敌作战指挥部，带领学员进行实战学习，培养、复制出了一批又一批能抢滩登陆、能打胜仗的勇士。
华为强调在全球进行能力布局，把能力布局在人才聚集的地方，在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤。任正非认为离开了人才生长的环境，凤凰就会变成了鸡，而不再是凤凰。人才在哪里，资源在哪里，华为就在哪里，这就是华为的组织管理逻辑。
华为建立了科学的人才激励机制，用机制牵引员工的成长和职业提升。同时坚持以奋斗者为本，为奋斗者提供舞台，将利益分配向奋斗者倾斜，并以贡献来评价员工和考核选拔干部，把合适的人放在最合适的岗位上。这种激励机制逼着所有人必须奋力划船，争取不断进步。
以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗是华为的核心价值观。在共同的价值观指引下，企业的愿景和使命与员工个人的追求契合在一起，让人才的价值创造有了方向。人才有了方向引领，就能够奔跑得更快、更远。
华为在干部选拔过程中坚持一个理念，那就是宰相必取于州部，猛将必发于卒伍，意思是说华为的干部一定要来自基层一线，没有基层一线实践经验的人员是不能当干部的，华为的中高层管理干部都是从一线摸爬滚打，逐步成长起来的。在华为，只要你努力奋斗，只要你积极进取，就可以从士兵成长为将军。
不仅要认识到人才的价值，而且还要给人才合理的回报。任正非认为，未来的竞争，一定是人才与人才的竞争，企业的竞争力也取决于是否拥有最优秀的人才。如果不给人才新机会和有竞争力的薪酬，就吸引不来真正有竞争力的人才。因此，华为愿意给优秀人才提供有竞争力的薪酬。
为了分好钱，华为建立了利益分享机制，与员工共同分享公司的发展成果。30多年来，华为一直在回避资本市场的诱惑，拒绝上市，实行全员持股制度。
华为通过全员持股制度，将员工变成了公司的股东，人人当老板，共同打天下。员工的身份变了，干劲自然更足了。这是华为拥有强大凝聚力和执行力的核心所在。
在华为员工的收入构成中，除了工资和奖金之外，股份分红占了相当大的比重，不少员工一年能获得几十万元，甚至上百万元的股份分红。
效率优先，兼顾公平是华为的薪酬分配原则。任正非曾以拉车人和坐车人为例做过形象的比喻。管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。在华为，员工的贡献越大，职级越高，获得的收益就越高。
华为的利益分享机制基于一个核心满足客户需求、为客户创造价值的人，才能获得更多的工资、奖金、股份及晋升的机会。正是任正非懂得与员工共享成果，从而聚集了众多的优秀人才，让他们的聪明才智得到充分发挥。
管理在本质上是关于欲望的悖论。不爱钱的员工，不是好员工，这话听起来有些极端，但它道出的是人性真谛：饥饿感是个体活力和群体进取心的基础驱动力，所以，组织要基于普遍人性，最大限度、最有效地满足员工对财富、权力和成就感的多元欲望，进而实现组织的价值扩张。
任正非不仅舍得分钱，还舍得分权，善于授权。华为采用横向分权，纵向授权的组织结构，推行在董事会领导下的轮值董事长制度，实行集体决策。同时简化业务流程，把决策权授予一线团队，让听得见炮声的人来做决策，形成一个倒铁三角式的组织管理结构，一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业提供资源，领导层为前线提供后勤支持保障，形成以项目为中心的团队运作模式，让整个组织形成了强大的战斗力，正是这些朴素的管理理念将华为的执行力推向了极致。
任正非是一位罕见的人性激励大师，他在华为建立了一套基于人性的多元化的激励机制，与员工共享公司的发展成果。所以，大家都愿意跟着他干，因为，没有人和升官发财过不去。
华为用利益分享的方式，将18万名知识型员工的聪明才智黏合起来，形成了一个坚不可摧的利益共同体，给华为注入了强大的生命力，使团队从上到下始终充满活力与激情，工作的时候都像打了鸡血一样，所有细胞都被激活了，大家力出一孔，利出一孔，将华为推上世界之巅。
企业无非就是赚钱、分钱的商业系统。所以，人力资源管理和薪酬分配是企业管理中最为重要的环节。
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