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开启定位新时代
21世纪赢得商战的不二法则
互联网时代企业是否还需要定位？
超级技术带来哪些创建强大品牌的绝佳机会？
为何实力雄厚的技术领先者常常无法成为领先品牌？
大企业如何成功拓展新领域？
请阅读本书，
开启属于21世纪的定位世界，
帮你找准战略定位，成就品类之王。
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| 內容簡介： |
20世纪奏效的定位原则，今天未必奏效，超级技术时代企业如何赢得心智之战？21世纪企业该如何定位？
以下是21世纪的7条新定位原则：
1 20世纪属于全国品牌，21世纪属于全球品牌。
2 20世纪互联网是一个媒体或渠道，21世纪互联网本身是新品类。
3 20世纪品牌*重要，21世纪品类*重要。
4 20世纪是文字时代，21世纪是读图时代。
5 20世纪属于单一品牌，21世纪属于多品牌。
6 20世纪以广告建立品牌，21世纪以公关建立品牌。20世纪奏效的定位原则，今天未必奏效，超级技术时代企业如何赢得心智之战？21世纪企业该如何定位？
以下是21世纪的7条新定位原则：
1
20世纪属于全国品牌，21世纪属于全球品牌。
2 20世纪互联网是一个媒体或渠道，21世纪互联网本身是新品类。
3
20世纪品牌*重要，21世纪品类*重要。
4 20世纪是文字时代，21世纪是读图时代。
5
20世纪属于单一品牌，21世纪属于多品牌。
6 20世纪以广告建立品牌，21世纪以公关建立品牌。
7
20世纪用文字将定位植入心智，21世纪用声音将定位植入心智。
自定位理论首次提出，已经过去50年：
2001年，美国营销学会评选定位为有史以来对美国营销影响*的观念。
2009年，美国《广告时代》杂志评选《定位：争夺用户心智的战争》为史上百本*商业经典*名。
2019年，定位之父重新定义定位理论，阐释21世纪定位新法则。
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| 關於作者： |
艾里斯
全球最负盛名的营销战略家之一，定位之父。作为第一作者，与杰克特劳特合著《定位：争夺用户心智的战争》《商战》《营销革命》《品牌22律》《人生定位》等享誉世界的营销经典，贡献了这些著作中的核心思想并撰写了主要内容。20世纪90年代以来，艾里斯与女儿劳拉里斯先后出版了《聚焦》《品牌的起源》《董事会里的战争》等著作，把定位理论带上了新的巅峰。艾里斯先后代表定位理论被美国权威媒体评选为全球十大商业大师，并入选美国营销协会评选的营销名人堂。
劳拉里斯
里斯公司全球总裁，定位之父艾里斯的女儿及合伙人，定位理论的卓越继承者，全球公认的新一代定位大师，美国福克斯新闻频道、CNBC、美国广播公司以及CNN等频道和栏目的特约战略顾问，并为全球财富500强企业提供品牌战略咨询服务。与艾里斯先生先后合著《品牌22律》《品牌的起源》《董事会里的战争》等商业经典。艾里斯
全球最负盛名的营销战略家之一，定位之父。作为第一作者，与杰克特劳特合著《定位：争夺用户心智的战争》《商战》《营销革命》《品牌22律》《人生定位》等享誉世界的营销经典，贡献了这些著作中的核心思想并撰写了主要内容。20世纪90年代以来，艾里斯与女儿劳拉里斯先后出版了《聚焦》《品牌的起源》《董事会里的战争》等著作，把定位理论带上了新的巅峰。艾里斯先后代表定位理论被美国权威媒体评选为全球十大商业大师，并入选美国营销协会评选的营销名人堂。
劳拉里斯
里斯公司全球总裁，定位之父艾里斯的女儿及合伙人，定位理论的卓越继承者，全球公认的新一代定位大师，美国福克斯新闻频道、CNBC、美国广播公司以及CNN等频道和栏目的特约战略顾问，并为全球财富500强企业提供品牌战略咨询服务。与艾里斯先生先后合著《品牌22律》《品牌的起源》《董事会里的战争》等商业经典。
张 云
里斯公司全球合伙人中国区总经理、战略定位专家。定位理论的新发展品类战略思想的创建者及实践者之一。多年来一直致力于里斯战略定位方法研究和中国实践。
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| 目錄：
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目录
前 言
自 序
第1章全球化 2
20世纪是企业民族主义的时代，21世纪是公司业务在逐渐全球化的过程中迈向全球主义的时代。每一个成功的民族品牌都应该探索成为全球品牌的可能性。
第2章城市化 22
城市化创造了许多建立新品牌的机会。城市越大，你就越有可能找到专注于细分领域的品牌。当你将城市化和全球化的影响结合在一起时，你会注意到专业化和专注于细分领域品牌的强烈趋势。
第3章超级技术 29
在21世纪的?超级技术?时代中，获胜的产品和服务不一定是?更好?的产品和服务，但它们肯定会有更好的定位战略。
第4章互联网 52
随着智能手机和平板电脑等移动设备持续取代个人电脑，还会有很多其他建立新移动互联品牌的机会。然而，要让这一战略成功，你需要一个新品牌和专门为手机使用设计的新网站。
第5章品类 70
由于分化，未来将会产生更多成功的品牌。但这些品牌都不会成为主导品牌，除非它们代表一个品类。品类比品牌更重要。
第6章品牌名 88
科技的高速发展（我们称之为?超级技术?）已经创造了很多产品和服务的新品类。每个新品类都需要一个新的品牌名，而不是既有品牌名的延伸。
第7章竞争对手 106
传统营销是顾客导向的，但定位理论却不是如此，定位理论是竞争导向的。如果你的营销计划与你的竞争对手所做的类似，你是不可能赢的。这只会造成混乱。要想赢，你需要和你的竞争对手有所不同。
第8章二元性 121
你在心智中胜出了。但心智的空间并不足以容纳数千个竞争同一定位的品牌。这就是为什么几乎每个品类最终都会由两个品牌主导，一个领导品牌和一个强势的第二品牌。
第9章视觉锤 137
企业通常会面临要在两个品牌名之间做选择。我们的建议是选择第二个品牌名，就是那个可以关联视觉的名字。正所谓：一图胜千言。
第10章难忘的口号 151
在你启动一个定位计划时，你要问问自己，我可以通过什么方法让我们的定位更容易被人记住？然后看看在这几个增强记忆度的技巧中，你能够用哪一个让你的定位变成心智中难忘的口号。
第11章公关 167
《定位：争夺用户心智的战争》一书的主要内容是基于广告的作用，这在20世纪是进入潜在顾客心智的最佳方法。而在21世纪，进入潜在顾客心智的最佳方法是公关，不是广告。
第12章多品牌 184
品类会收缩变小，而不是变得越来越大。当你扩张品牌时，你就违背了品类的趋势。因此，在你进行品牌延伸之前，先问自己一个简单的问题：如果未来属于多品牌公司，情况会怎样？
第13章20世纪的定位原则 199
我们在20世纪制定的7项重要定位原则至今仍然有效。但如果你回顾一下21世纪公司的营销计划，你会发现许多公司并没有遵循这些原则。
第14章21世纪的定位原则 207
世纪之交以来，全球发生了很多变化，包括全球化、城市化、超级技术和互联网的兴起。为了应对这些以及市场上的其他变化，我们概括了7条新的定位原则。
附录 213
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| 內容試閱：
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前言
艾里斯
50年前，我在纽约经营一家名为Ries Cappiello Colwell的小型广告公司。
那时，美国的广告业被三个人的思想主宰：罗瑟瑞夫斯（Rosser Reeves）、大卫奥格威（David Ogilvy）和比尔伯恩巴克（Bill Bernbach）。
罗瑟瑞夫斯是独特的销售主张（unique selling proposition）的先驱，他将这个概念称为U.S.P。
他写道，每一个广告都必须向消费者提出一个主张：购买该产品可以获得某个特定的利益。
他在一本名为《广告的现实》（Reality in Advertising）的书中概述了他的想法。
大卫奥格威是品牌形象论（the image of the brand）的先驱。
他写道，每一个广告都是对品牌形象的长期投资。
他在他的《奥格威谈广告》（Ogilvy on Advertising）一书中概述了他的想法。
比尔伯恩巴克是创意（creativity）概念的先驱。他写道，通过适当地练习，创意可以让一个广告的效力放大10倍。
50年前，广告的手法分为3种：①产品；②产品的广告形象；③产品广告的创意。一切都基于产品本身。
50年前，我们的小广告公司不得不与数百家比我们更大、更有名的机构竞争。
我注意到，大多数广告都被顾客和潜在顾客忽视了，只有少数广告带来了销量的提升。那些奏效的广告和不奏效的广告之间有什么区别？
在研究了那些奏效的广告后，我发现它们都包含了一个重要的概念，而且这一概念能立刻被潜在的顾客接受。我把这个概念叫作Rock，本意为岩石，这里指毋庸置疑的、客观的、可信度高的出击点，即定位理论的雏形。
在与客户合作的过程中，我建议这些客户的每一个广告都要有一个Rock，以便给潜在的顾客留下持久的印象。
永耐驰（UniRoyal）就是这些客户中的一个典型例子，这家公司与固特异（Goodyear）和古德里奇（Goodrich）等其他更大、更知名的橡胶公司竞争。这些公司都有数百种产品。
为了证明永耐驰在技术上的领先地位，我们使用其作为橡胶公司所拥有的专利数量作为永耐驰的Rock。
以专利为口号，我们创造了许多广告，其中包括一些宣传永耐驰的超强塑料的广告。
在塑料产品的广告中，我们雇了一位赛车手，让他驾驶一辆塑料车身的汽车穿过一堵砖墙。
Rock这一概念帮助我们创造了许多有效的广告。
但如果要建立一家大型广告公司，我们就需要找到一种方法，将我们自己的想法与罗瑟瑞夫斯、大卫奥格威和比尔伯恩巴克的想法区别开来。
这三个人的想法都是建立在产品和广告的基础上的，我们如何才能跟他们不一样呢？
若我们专注于广告的受众，即潜在顾客的心智，可以与他们不一样吗？在我们看来，这可以成为一个通过强调心智从而与其他强调产品的概念产生区别的案例。
所有的专家都专注于他们宣传的产品，而我们关注的则是潜在顾客的心智。
当然，广告是市场营销的一个重要层面。市场营销有一个明确的目标，那就是在各个市场上获胜：超市、药店、服装店
有时，显而易见的事是最容易被忽略的。我们发现，胜利不是存在于市场的终端的，而是存在于潜在顾客的心智中的。这一观察结果让我们对广告有了一种完全不同的想法。
与其以产品为基础来创造一个广告创意，为什么不把这个创意建立在潜在顾客的心智上呢？Rock就是那个你可以尝试植入潜在顾客心智的想法。
但心智中并没有岩石，所以我们把这个词（Rock）改成了定位（Position）。
在心智中你能找到什么？你会发现品类和品牌。在某些品类中，消费者会有自己青睐的品牌；在其他品类中，他们还没有自己喜欢的品牌。
我们把心智中的品类看作一种定位，一些位置已经被一些品牌名占据，而另一些位置还是空缺的。
哪家橡胶公司拥有最多的专利？这是潜在顾客心智中的一个空缺的位置，我们可以用广告在这个位置填上永耐驰的名字。
不过，填补一个已经被另一个品牌占据的位置，就会困难得多。定位的一个重要规则是在心智中寻找一个空缺的位置，然后成为第一个占据这个空缺位置的品牌。
定位是一个可以帮助我们的公司出名的理论。但是，我们当时还是一家小公司，承担不起高昂的广告费来打造品牌，因此我们唯一的机会就是公关。
1972年，在一份小型的行业杂志上发表文章后，我们受到了美国领先营销出版刊物《广告时代》（Advertising Age）的邀请，在这本杂志上发表了一系列文章，共3篇，系列标题为定位时代来临。我们把《广告时代》上刊发的系列文章重印成小册子，并把它们送给了那些邀请我们演讲的人。
在接下来的20年里，我们发行了15万册这本小册子。这赋予了我们在很长一段时间内专注于单一理论的力量。这样的专注一坚持就是几十年，而不是几年。
在《广告时代》的文章发表8个月后，美国最大的商业报纸《华尔街日报》（The Wall Street Journal）在头版刊登了一篇关于定位的文章。
这篇文章并没有得到一致的正面反馈。据《华尔街日报》报道，一位广告专家说：这是一个用了新名称的旧概念。
9年后的1981年，我和我的搭档杰克特劳特（Jack Trout）写了一本书，书名是《定位：争夺用户心智的战争》（Positioning： The Battle for Your Mind）。自那以后，这本书在全球22个国家售出了300多万册，其中在中国售出了40万册。
2001年，麦格劳-希尔公司出版了我们这本书的20周年纪念版。
2008年，领先的商业杂志《财富》（Fortune）将《定位：争夺用户心智的战争》这本书评为最佳商业经典。
2009年，在《广告时代》针对全美营销经理人的一次评选活动中，《定位：争夺用户心智的战争》获得了最高票，读者认为这是他们读过的最好的营销书，排名第二的书是《奥格威谈广告》。
排名第三的书，则是我的女儿，劳拉里斯与我合著的《品牌22律》（The 22 Immutable Laws of Branding）。
世界上的许多成功品牌都是通过率先占据心智中的一个空缺位置建立起来的。
一个典型的例子是麦当劳，美国第一家汉堡连锁店。今天，麦当劳是世界领先的连锁餐厅品牌。
为什么率先进入心智这一定位如此强大？因为如果你的品牌是第一，那么它也是品类中的领导者。
在大多数消费者的心智中都有一种强烈的固有认知，他们认为更好的品牌才能在市场上胜出。
率先会让你的品牌至少在短期内成为领先品牌。
当竞争品牌进入市场时，消费者会认为，它们不可能做得更好，因为它们不是领导者。
这就是为什么领导地位是你能拥有的最强大的定位。
然而今天许多品牌都未能把握住这一基本定位战略的优势。这是为什么呢？因为许多管理层不认同这个理念。
率先进入市场就是许多管理层所说的先发优势，而且几乎所有人都认为先发优势根本不是一种优势。
他们甚至认为这是一种劣势，因为它给了潜在竞争对手一个可以攻击的目标。然而，他们混淆了一个概念，他们所说的先发优势是率先进入市场，而不是率先进入心智。
率先进入市场，如果你不把你的品牌植入潜在顾客的心智中，先发优势就不一定是一种优势。
然而，我们的许多客户并不想率先进入一个行业。在最初的几年里，我们要花几个小时说服客户创建一个他们可以率先进入的新品类。
举个例子，我们的广告公司与DEC公司合作，该公司是微型电脑的先驱，该产品是大型电脑的微型版本。
这是一个通过率先进入新品类获得成功的典型案例。
在其鼎盛时期，该公司在全球范围内的员工人数超过12万人，营业收入达到140亿美元。
当时，个人电脑被认为是家用电脑，这一市场由苹果公司主导。
我们了解到DEC公司已经研发出了拥有更强大功能的电脑16位个人电脑，并计划将它作为办公用电脑推上市场，而不是家用电脑（家用电脑是8位）。我们还听说IBM计划在未来的某个时候推出一款16位电脑。因此，我们强烈建议客户率先推出办公用个人电脑。
我至今仍然可以回忆起这样的场景：该公司的首席执行官肯奥尔森（Ken Olsen）在DEC公司的会议室里走来走去，他举起双手，仿佛董事们正拿着手枪对着他。他说：我不想成为第一个（吃螃蟹的人）。如果IBM抢占了先机，我就推出更多的规格打败IBM。
IBM确实抢占了先机。1981年8月，IBM推出了5150，第一台16位办公用个人电脑。
11个月后，DEC公司推出了不是一款，而是三款商用个人电脑。这三款电脑都没有在市场上取得很大成功。
这是DEC公司缓慢衰落的开始。1998年，该公司被康柏电脑公司收购。2002年，康柏电脑公司被惠普收购。
DEC公司的衰落给我上了重要的一课：一个战略上的大失误足以毁掉一家公司。
此外，IBM个人电脑获得了巨大的成功。到1984年，它占有个人电脑市场63%的份额。不过，那也是它的巅峰时期。在随后的几年里，IBM的市场份额急剧下降。
在23年的时间里，IBM的个人电脑业务亏损了150亿美元，并于2005年以17.5亿美元的价格被联想公司收购。
IBM犯了一个典型的定位错误，我们称之为产品线延伸。它试图将其电脑主品牌转移到另一个品类个人电脑上。
这是行不通的，但许多著名的公司都没有吸取教训。
柯达试图将其胶片摄影品牌的产品线转移到数码摄影领域，最终走向破产。每一家主流的汽车制造商也都在犯同样的错误，将传统燃油汽车品牌的产品线延伸到电动汽车领域，这是行不通的。
特斯拉是美国电动汽车市场上唯一的新品牌，在电动汽车领域以75%的市场份额占据主导地位。
电动汽车占据了汽车行业最主要的投资方向，创建一个新品类的方法并没有那么昂贵。
一种方法是抓住价格。
每一个品类都有两个潜在的新品类：一个高端，一个低端。
在汽车领域，梅赛德斯-奔驰已经成为高端市场的主导品牌，而现代成为低端市场的主导品牌。
在美国的食品零售品类中，全食超市（Whole Foods）已经成为高端市场的主导品牌，而沃尔玛（Walmart）则是低端市场的主导品牌。
许多品牌都违反了这一基本原则。它们提供的价格涵盖各个阶段的产品。以汽车为例，雪佛兰在美国出售的汽车，价格从12?685美元到51?670美元不等。
这也是雪佛兰失去美国汽车市场领先地位的原因之一：一个品牌不能占据一个以上的位置。
以下是最重要的定位原则。
（1）营销不是在市场上胜出，而是在顾客的心智中获胜。
（2）在顾客的心智中寻找一个空缺的位置，并率先推出一个新品牌来占据这个空缺的位置，而不是通过延伸既有品牌的产品线。
（3）也可以创建一个由一个新品牌来主导的新品类，例如，能量饮料中的红牛、智能手机里的iPhone、电动汽车中的特斯拉。
（4）永远不要把既有品牌延伸到一个新的品类中。这是许多品牌都曾犯过的错误，包括IBM在内。你需要一个新的品牌。
自我们第一次提出定位理论的概念以来，已经过去50年了。
在过去的50年里，市场营销发生了许多变化，世界也发生了许多变化。这些变化如何影响定位理论？
阅读接下来的内容并找出答案。
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