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| 編輯推薦： |
探索人力资源从业者在数字化转型时代的应变之道
一本从技术、数据、咨询、项目、运营、敏捷、团队等角度来破局人力资源数字化挑战的行动指南
独特视角解读人力资源数字化转型的方向
有想法而不是懂算法，让人力资源数字化转型不迷路
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| 內容簡介： |
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企业数字化转型已经成为当今商业社会的主流趋势和话题，政策及商业环境的变化速度不断加快，也对人力资源从业者提出了新的挑战，HR展开数字化转型势在必行。但HR数字化转型并不仅仅是对HR系统升级那么简单，更重要的是对HR的思维和工作方式的转型。本书以全新的视角分析了人力资源行业目前所遇到的挑战及HR如何通过新思维、新技能、新管理、新视野四个方向来让自己具备应对HR数字化转型的能力，从技术、数据、咨询、项目、运营、敏捷、团队等方向论述了当前HR在应变过程中如何破局，深入浅出地介绍了HR数字化转型中涉及的理论方法及实践操作，对于HR数字化转型有着实际指导意义。HR可以将这些理论和实践与自己的实际工作相结合，助力企业HR数字化转型。
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| 關於作者： |
徐刚
世界500强企业人力资源运营负责人，在人力资源领域积累了丰富的人力资源数字化运营管理实践经验，负责各种人力资源变革项目并积极推动持续改进，积极研究新科技在人力资源领域的应用。
徐刚基于工作经验并结合人力资源行业的发展趋势，不断思考人力资源行业发展的最新方向。在人力资源数字化转型的浪潮中，鼓励从业者更要有想法而不是懂算法。基于实践的总结和分享获得了各方好评。
在跨界进入人力资源领域前拥有十多年IT咨询及项目管理经验。获复旦大学-BI挪威商学院MBA学位。通过个人公众号和视频号深蓝信息持续分享个人在人力资源领域的深
度思考。
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| 目錄：
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前 言 变化时代的HR挑战
第1章 破局：创新思维能力突破
1.1 HR应对挑战的破局点
1.1.1 数字化转型寻突破
1.1.2 贴近业务创造价值
1.1.3 全员重视量化成效
1.2 HR应变之道助力破局
1.2.1 新思维
1.2.2 新技能
1.2.3 新管理
1.2.4 新视野
第2章 技术：数字转型全新体验
2.1 HR数字化转型的思考方向
2.1.1 什么是HR数字化转型
2.1.2 业务数字化体验
2.1.3 员工数字化体验
2.2 HR在数字化转型中遇到的阻碍
2.2.1 知识储备不足
2.2.2 技术合作困难
2.2.3 系统割裂分散
2.2.4 响应速度缓慢
2.3 HR在数字化转型中的任务
2.3.1 连接技术与人性需求
2.3.2 了解架构掌握基础
2.3.3 咨询项目实现转型
2.3.4 积极推动数字应用
第3章 数据：量化管理驱动变革
3.1 HR如何利用数据驱动变化
3.1.1 为什么HR需要数据分析
3.1.2 如何利用数据度量
3.1.3 如何利用数据讲故事
3.1.4 数据分析的逻辑方向
3.1.5 从分析结果到行动计划
3.2 在企业中如何推动人力资源数据分析
3.2.1 推动数据分析的路径
3.2.2 数据质量控制
3.2.3 数据报表基础
3.3 HR数据分析常用方法和思维
3.3.1 HR数据分析常用方法
3.3.2 HR数据分析常用思维
第4章 咨询：赢得信任出谋划策
4.1 HR咨询能力为业务增值
4.1.1 什么是咨询顾问
4.1.2 HR咨询如何助力业务
4.2 HR咨询能力等级
4.2.1 解决问题
4.2.2 增加价值
4.2.3 深度洞见
4.2.4 信赖伙伴
4.3 HR咨询流程及工具应用
4.3.1 信息收集
4.3.2 方向明确
4.3.3 问题诊断
4.3.4 市场调研
4.3.5 方案共创
4.3.6 设计文档
4.3.7 落地执行
4.4 如何呈现方案
4.4.1 道：影响、印象、引向
4.4.2 法：故事、逻辑、重点
4.4.3 术：图片、数据、模板
第5章 项目：充分计划平衡制胜
5.1 HR项目管理概述
5.1.1 为什么HR需要管理项目
5.1.2 项目管理方法论简介
5.1.3 HR在项目管理中的常见问题
5.1.4 项目管理的终极目的
5.2 HR项目的范围和成本管理
5.2.1 如何定义需求
5.2.2 如何申请和管理预算
5.3 HR项目的时间和质量管理
5.3.1 项目的时间计划是如何产生的
5.3.2 如何制定项目宏观计划与里程碑
5.3.3 项目关键路径与计划修正
5.3.4 如何通过计划确保质量
5.4 HR项目风险管理
5.4.1 风险和问题的区别
5.4.2 风险辨别
5.4.3 风险分析
5.4.4 风险应对
5.4.5 风险跟踪
5.5 HR项目的跟踪执行管理
5.5.1 挣值管理基本概念
5.5.2 挣值管理实例解读
5.5.3 项目汇报健康评估
第6章 运营：持续改进流程管理
6.1 HR运营的流程设计
6.1.1 流程是运营的基础
6.1.2 HR流程规划和设计
6.1.3 流程图的绘制
6.1.4 流程效果衡量
6.1.5 流程的陷阱
6.2 闭环管理推动HR运营持续改进
6.2.1 运营跟踪数据说话
6.2.2 找到原因落实责任
6.2.3 积极行动从KPI到OKR
6.3 运营管理的进化方向
6.3.1 HR运营流程标准化
6.3.2 基于标准化推动自动化
6.4 共享运营服务中心无边界
6.4.1 挑战和质疑
6.4.2 机遇与发展
6.4.3 运营无边界
第7章 敏捷：及时应变快速迭代
7.1 什么是敏捷HR
7.1.1 HR为什么要敏捷
7.1.2 HR的敏捷宣言
7.1.3 HR的敏捷原则
7.2 敏捷HR的常用工具方法
7.2.1 用户故事定义需求
7.2.2 难度价值认可贡献
7.2.3 可视看板跟踪进程
7.2.4 站立会议及时沟通
7.3 敏捷HR项目的运作流程
7.3.1 动态收集理解需求
7.3.2 头脑风暴聚拢创意
7.3.3 分解任务迅速行动
7.3.4 反思总结快速迭代
7.3.5 敏捷合作持续激励
第8章 团队：跨越障碍成就绩效
8.1 组建高绩效团队
8.1.1 组建期
8.1.2 激荡期
8.1.3 规范期
8.1.4 执行期
8.2 领导力与影响力
8.2.1 领导力要接地气
8.2.2 影响力的理智与情感
第9章 未来：看清趋势顺势而为
9.1 电子合同加速助力HR数字化转型
9.1.1 电子合同的加速对于HR数字化转型的意义
9.1.2 电子合同原理与数字化系统整合的方向
9.2 从个税改革看数据中心化与区块链去中心化的趋势
9.2.1 数据中心化减少冗余信息
9.2.2 去中心化的区块链
9.3 顺势而为迎接未来
9.3.1 规模效应
9.3.2 顺势而为
9.3.3 团队之势
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| 內容試閱：
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变化时代的HR挑战 当今数字化时代的快速变化
1. 新基建推动数字化
2020的春天，新冠肺炎疫情的发展超出所有人的想象。虽然疫情给全球的民生和经济带来了巨大冲击，但是我们从危中也看到了机，这次疫情让资本市场看到了远程办公平台的价值，更看到了企业数字化协同的价值，极大地推动了全球企业数字化转型的进程。
此次疫情，也让我们充分感受到了社会数字化的力量，例如，我国各地使用的健康码，就是利用和整合了来自卫健委、公安、交通、通信部门，甚至一些互联网企业提供的数据。经大数据计算，健康码能更迅速、客观、准确地反映出公民的健康风险。而且这样的功能在很短时间内就被研发了出来，例如上海在一两天内就完成了随申码的开发。
国家发改委表示，这次疫情让我们更加认识到了信息技术深度融合与数字化转型所能带来的巨大效益，大数据、远程医疗、电子商务、移动支付等为疫情防控和复工复产都发挥了巨大作用。未来一段时期，数字经济将成为拉动经济增长的一个重要引擎，各行业、各领域数字化转型的步伐将大大加快。
习近平总书记在2019年年末也曾强调,我们要把区块链作为核心技术自主创新的重要突破口,明确主攻方向,加大投入力度,着力攻克一批关键核心技术,加快推动区块链技术和产业创新发展。
可以看出，国家已经明确提出加快新型基础设施建设的步伐。新基建是指以5G、人工智能、工业互联网、物联网技术为代表的信息数字化的基础设施。基础设施建设的这一定位，充分体现出数字化转型的重要意义。
2. 商业模式推陈出新
互联网让我国的商业环境发生了巨变。线下至线上、网红经济、内容付费等带来了新的商业模式。短视频、直播带货逐步成为各行各业所涉猎的模式。新的商业模式带来了新的人才要求，人力资源是否能够及时应变，为企业出谋划策，解决人才需求问题成为当务之急。
不同行业的商业环境也因为国家政策变化等多种因素在不停地发生变化，例如，国家启动药品带量采购议价谈判等措施对医药行业格局产生了巨大影响。为了应对政策及商业环境的变化，相关企业的收购、合并、拆分、架构重组等问题接踵而来，这对于人力资源从业者来说，无论是招聘还是人员优化及保留，都面临很大的工作压力。
3. 科学技术日新月异
技术的迅猛发展让我们无时无刻都被各种新兴的科学技术名词所包围，各家企业都在顺应科技潮流,积极进行各种新技术的尝试，我们经常会听到人工智能招聘、人工智能人才测评、大数据分析及决策、机器学习、情感识别、机器人流程自动化等新名词。
对于人力资源从业者来说，必须要面对的是这些铺天盖地而来的新技术可能给我们的工作带来的持续变化。同时，我们也需要思考，如何抓住科学技术发展所带来的机遇和红利，更好地为企业提供人才相关的服务。
4. 新生代员工登舞台
随着年轻一代逐步登上职场舞台，职场人士的年代组成也在逐步发生变化，新生代员工有新的想法，对于企业的人员管理也提出了新的要求。
例如，1995年后出生的员工是移动互联网原住民，他们是受到移动互联网技术和文化影响很大的一代人。从这代人的特点来看，由于社会环境相对他们父辈小时候来说更加优越和开放，因此这代人会更加多元化、社交化、个性化，这都会使得企业在新生代员工的工作体验上需要有更全面的考虑。在移动互联网环境下成长的新生代员工，对于在企业中的互联网及数字化体验也会相应有更高的期待。
如果企业还用传统的方式来管理员工的工作、薪酬、福利、发展，显然就满足不了新生代员工的体验需求。因此HR需要多了解年轻人，才能更有效地做好新生代员工相关的人力资源工作。
HR在变化中面临的挑战
1. 业务价值挑战
为了应对外部变化，组织也需要及时应变，目前有不少企业在HR部门中设置了组织发展的角色，由此可以看出企业期望HR部门能够更加贴近业务需求。
但是，目前不少负责组织发展的HR仍然只是承担人才能力培养的工作，而没有真正从组织的层面来参与组织架构规划和流程设计。HR部门对企业发展所贡献的价值也经常会被质疑。例如，领导总是说，你们不懂业务搞不懂你们HR天天都在忙什么总是搞一套复杂的工具出来让我们的业务人员瞎忙活。
2. 资源调动挑战
其实，很多有能力、有想法的HR也很愿意与业务同频，参与业务决策的第一线，为业务贡献更多价值。但无奈很多HR仍被不少日常的琐碎事务所拖累，没有更多的时间和精力真正持续学习专业和业务、发展自身的能力。同时，一些业务领导的质疑也导致HR部门每年预算有限，人力、物力不足以满足深耕业务的需要。
3. 职业发展挑战
很多大企业分工明确，一个萝卜一个坑，由于有限的资源和成本的压力导致HR的工作内容和范围无法持续增长，对于普通的HR来说甚至还会担心由于变化而导致失业风险的增加。当职业发展上产生困惑时，HR团队的战斗力就可能会受到影响，因此就又会进一步限制工作内容和范围，形成一个负向循环。
4. 成本压力挑战
虽然资源已经比较有限，但是有不少企业领导层仍会将HR部门定义为消耗成本的部门，在企业遇到财务上的压力需要控制成本时，HR部门通常会首先要求控制成本。例如，有些企业会希望通过一些项目的实施最终达到HR部门减员的目的。
我们可以看到这些影响环环相扣，只有找到突破点才能破局。在当今飞速发展的时代，企业若将事物维持在当前的状态则如逆水行舟，不进则退。马太效应在人力资源领域也同样适用，强者愈强，弱者愈弱，如不努力推动事物向正循环方向发展，那就会让事物因为负循环效应而使困境变得越来越难被摆脱。
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