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◆深受管理人员欢迎的团队沟通课程。世界500强企业领导者指定培训教材。
◆作者吉田幸弘是日本*沟通培训师。本书是他的职场惨痛教训和后来的发奋努力学习的经验总结。
◆全书语言精炼，分析到位，对上下级之间经常存在的沟通死角无一遗漏作了示范举例。比如对业绩不好的年长下属该怎么沟通，对匠人式追求完美的员工该怎么引导等等。
◆实用性和操作性很强。本书分为7大场景，140个措辞句式，每个场景错误和正确的说话方式以及原因分析都很清晰，可以起到即学即用的效果，对各层级的领导都有极大的借鉴作用。
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| 關於作者： |
【日】吉田幸弘
refresh communications公司代表、日本沟通培训师。1970年出生于日本东京。大学毕业后，曾就职于某大型旅游代理公司，后在学校、外企、广告代理公司担任管理人员。他采用独特的培训方法，为经营者和中层管理人员提供人才培养、销售额提升等方面的咨询服务。
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| 目錄：
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前言
引言 先从积极思考开始
第1章 附和
1.营造畅谈氛围的简短附和
2.促进谈话的附和
3.表示赞同的附和
4.表示慰问的附和
5.承接相反意见的附和
6.鹦鹉学舌式的回应
第2章 询问
1.对汇报不得要领的下属避免全盘否定
2.对汇报坏消息的下属先把话听完
4.对跑题的下属用“也就是说”拉回主题
第3章 夸奖
1.对年长下属用“怎么才能像您一样”的提问来夸奖
2.用“贴标签”的方式来激励新人
3.利用“三角式夸奖”凝聚团队战斗力
4.当着其他人的面进行夸奖
5.使用“自言自语式夸奖”
第4章 委托
1.让下属乐于接受委托的表达
2.遇紧急工作委托下属的说话要点
3.对不同类型下属用不同委托方式
4.想让下属积累经验时采用“修正主义”
5.对不自信的下属给予具体支持
6.让优秀员工多干一点要强调“一起”
第5章 鼓励
1.和被上级否定提案的下属站在一起承担失败
2.对因失误而沮丧的下属袒露自己的失败案例
3.对拼命努力却失败的下属要关注并肯定其过程
4.对说泄气话的下属要关注其背后的原因
第6章 传达
1. 对业绩差的下属先认可再找原因
2. 让业绩好的下属多干活要慰问和激励并存
3. 对忙而无功的下属要聚焦在事而非人上
4. 对进步缓慢的下属多认可忌比较
5. 对有欠缺的下属先认可再指出努力方向
6. 对业绩不好的年长下属要肯定其过去
7. 对于缺乏魄力的下属要给予具体指导
8. 利用第三方鼓励来激发年长下属关心团队
9. 用“为了你自己”来激发优秀员工关心团队
10. 鼓励忙到崩溃的事务员独立思考解决办法
11. 对延误交工的下属要留出确认进度的时间
12. 对因追求完美而延期的员工要先满足其自尊心
13. 对多次犯同样错误的下属用“什么”代替“为什么”
14. 对不能将任务落地的下属要强调“一起”
15. 对于缺乏提案依据的下属要给出提示
16. 对于思想僵化的下属戒频繁批评
17. 对于总反对却没有落地建议的下属要先满足其存在欲
第7章 批评
1. 在一开始使用效果显著的铺垫句式
2. 边夸奖边批评——方便的“三明治法”
3. 对心怀抵触的下属先要满足其被认可欲
4. 对受到批评却毫无改变的下属要询问其真正原因
5. 对抗打击能力差的下属要用“糖果 无视”理论
6. 对迟迟不着手行动的下属要和其“一起”做
7. 对认死理的下属多用“假设性提问”
8. 对因为专注于项目而耽误日常工作的下属要多自我袒露
9. 对推卸责任的下属采用“既不赞同也不否定”
10.对被批评过重的下属巧用工作话题转移情绪
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| 內容試閱：
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假设你在工作中犯下严重失误，向上司汇报时受到了批评。作为下属，你更希望上司使用下面的哪种说法？
1.“辛苦了，谢谢汇报。能详细说说吗？”
2.“你是怎么做事的！为什么会搞成这样！”
想必绝大多数人都会选择1吧。1是对下属表示慰问，2则是诘问。
这两种说法大相径庭，会让下属做出完全不同的反应，但实际上，两者所要表达的内容是一样的。
由此可见，即使向下属传达同样的内容，只要改变说话方式——即“措辞”，效果就会截然不同。
只要妥善措辞，就能使交流变得顺畅，下属的干劲也会高涨。
在这里，我想讲一讲我本人的相关经历。
如今，我几乎每天都会出席学习会、研讨会、咨询会等活动，向商务人士讲授交流和措辞技巧。
但在以前，我其实是这方面的失败者，曾因为使用下面这样的措辞，给我和下属的上下级关系造成了极大的障碍。
●当反复犯错的下属来汇报时，我是这样说的：“够了！作为社会人你完全不合格，赶紧写辞呈吧。”
●对通宵两晚才做好企划书的下属，我是这样说的：“你加班的结果就是做出这样一份无聊的企划吗？简直浪费加班费和纸张费。”
●对前来汇报却不得要领的下属，我是这样说的：“搞不懂你在说什么。你母语是怎么学的？”
●对犯下失误而陷入沮丧的下属，我是这样落井下石的：“大家一直在笑话你呢。”
●对费尽心力提出好方案的下属，我是这样予以驳回的：“公司有规矩，这是公司的决定。”
●为了树立威严，我是这样当着众人的面，对业绩不佳的下属穷追猛打的：“销售额为什么毫无起色？”“到底是怎么回事？”
●在进行角色扮演时，我一个劲儿地指摘新人的诸多缺点
当初我以为，下属是上司的棋子，上司要想树立威严，让下属乖乖服从，就应该大声斥责，令其心怀畏惧，而夸奖无异于纵容。
然而，我的态度造成了如下结果：
●一个月内有四名下属同时辞职
●我本人被三次降职
●团队年销售额三次大幅下滑
●“汇联商”（汇报、联系、商量）几近瘫痪，工作陷入困境，重要客户流失
●下属对失误隐瞒不报
这样的状态始终不得好转，我又急又气，患上胃肠炎住进了医院。入院时，我深刻地反省自己，意识到必须做出改变才行，于是重新振作精神，决心改正错误。后来，我频频参加各类研讨会，还以每年至少500本的节奏不停读书。就这样，我终于彻底学会了应该如何交流。
多亏如此，我的业绩才能在短时间内得到明显改善，我本人也得以升迁，重新坐回了经理的位子。从以前的“威压风格”变为“认可风格”，成效可谓显著，不仅团队离职率降至十分之一，销售额也逐年提升20%，使我连续三年被评为MVP。
终我认识到，即使传达同样的内容，结果也会因“对方如何理解”而产生很大差别。上司的“措辞”若能轻易让下属接受，自然就会激发下属的干劲，使其主动投入工作。
基于现有经验，我将“激发下属干劲的措辞小技巧”归纳汇总，写成本书，由附和、询问、夸奖、委托、鼓励、传达、批评等七章构成，读者可从任一章开始阅读。
我在处理上下级关系时曾吃尽苦头，也给下属添了许多麻烦，你肯定不想重蹈我的覆辙。
上司若能激发下属的干劲，使其发挥出全部实力，就能建设起一个棒的团队。
你难道不想以此为目标，学学“措辞小技巧”吗？
那么，我们就尽快开始吧。
第6章 传达
①针对业绩差的下属
○→“你制作的方案书很易于理解。销售中有什么问题吗？”
×→“你的业绩什么时候才能提升啊。”
针对业绩低迷的下属，上司容易一味地做出警告。然而，业绩差必然有其原因，如果不能克服这个原因，问题是解决不了的。
因此，上司需要仔细了解下属的现状。为此，首先需要营造易于交流的氛围。我以前业绩差的时候，就不想接近上司，甚至可以说，为了避免挨训，我会积极地避开上司。
也就是说，上司若是一味训斥，只会令下属疏远自己，难以把握到真正的问题点。这样下去，永远也找不到解决问题的办法。
因此，上司应该先寻找下属的优点，予以褒奖。什么优点都可以，例如擅长制作企划资料，或是擅长寒暄等等。
人一旦受到夸奖，就会向对方打开心扉。然后，只要问清问题点就可以了。
下面这个失败的例子，就是某位销售课长诘问业绩差的下属时的对话。
上司：“高井，这几个月你的业绩一直低迷。到底有没有干劲啊？”
下属：“对不起，我会努力的。”
上司：“别总是光嘴上说。之前就惹得客户投诉，赶紧想办法自立啊。”
下属：“是，对不起……（只想赶快逃开）”
这种批评方式之所以不好，原因在于以下两点：
①会让下属觉得自己全无是处
也就是说，下属会觉得“业绩差=一切都差”，这样只会让下属丧失自信。而且，“到底有没有干劲啊”之类的措辞，对于找到解决对策没有丝毫帮助，称为“上司想让下属道歉”的利己主义也毫不为过。
②拿以前的投诉说事儿
拿过去发生的问题说事儿，并不是好办法。批评应该只针对一件事进行。
在这种情况下，上司应该像下面这样说：
上司：“高井，辛苦了。你前两天制作的报告书，很易于理解，帮了大忙。”（→先予以夸奖，让下属放松）
下属：“谢谢。”
上司：“对了，这个月已经过半了，销售额还不太好看啊。”（→陈述事实）
下属：“是，这个月也做得不好，对不起。”
上司：“不用道歉。我知道你在拼命努力呢。”（→表明对下属的信任。偷懒的下属这时就会反省）
下属：“是。”
上司：“销售中有什么问题吗？”
下属：“拿不到新客户。近只能取得预约，但无法更进一步。”
上司：“能取得预约了么？很好。接下来该怎么说呢？咱们一起想想有没有什么好办法。”（→认可下属的成长）
上司应该像这样先予以夸奖，让下属放松。如此一来，下属就会觉得上司认可了自己好的部分，从而对上司产生信赖，形成易于交流的氛围。针对业绩差的下属，关键的一点是要问清当前的问题，然后设法解决。
一味地大发雷霆，只会让下属心生畏惧，对于解决问题没有丝毫帮助。
②针对业绩拔尖但还应具备更多团队合作意识的下属
○→“谢谢你一直都很努力。作为下任经理，希望你能多关照后辈。”
×→“你在顾及自身业绩的同时，还得在行动时多想想团队啊。”
一方是想提升团队业绩的经理，另一方是只顾提升个人业绩的销售员。二者的立场有时是对立的。
在这里，我想稍微讲讲我过去的经历。
我当销售经理那会儿，有个业绩拔尖的下属，名叫中西。某月中旬，他连续六个月达成了个人目标，由于手上有两个大客户，所以直到月末，他都比较清闲，似乎想留些精力到下个月再用。
然而，整个团队却面临难以达成当月目标的危险。直到上个月，团队已经连续三个月达成目标，但近两个月，月中旬的销售额很不好看，所以我都把中西的个人目标从100%调高到了105%。
我认为，既然要推荐中西当下任经理，那他就不仅应该调高当月的个人目标，还应该带团队里的后辈一同做销售，培养团队意识。我觉得他没有理由不帮忙，就提出了要求，可他的反应却委实出乎我的意料。
我们之间的对话如下：
上司：“中西，辛苦了。这个月也进入后半段了，你本月的目标看来也达成了。”
下属：“是的……（又要调高目标了吗？饶了我吧。）”
上司：“你也看见了，团队这个月的销售额不太好啊。”
下属：“是啊。（来了，肯定又要调高目标……）”
上司：“为了团队，希望你这个月也能做出超额的销售业绩。”
下属：“知道了。（果不其然）”
上司：“还有，木村和仁科还是新手，工作进展困难。你能不能带他们一同做销售，给他们做个示范？”
下属：“还要带他们做销售吗？加上调高目标，我忙不过来啊。（为什么只针对我？）”
上司：“因为你是团队的王牌嘛。在顾及自身业绩的同时，还得多想想团队啊。”
下属：“是，是……（露出难以接受的表情）”
的确，使用这样的措辞，下属中西是无法接受的。我现在已经明白了，只可惜当时不懂。
这样的措辞会让下属丧失干劲，甚至连个人销售业绩都有下滑的危险。人不能只靠金钱或名誉来控制积极性。
上司应该像下面这样，一边慰问一边交谈：
上司：“中西，辛苦了。这个月也进入后半段了，你本月的目标看来也达成了。”
下属：“是的……（以为又要调高目标）”
上司：“你也看见了，团队这个月的销售额不太好啊。”
下属：“是啊。（我知道了，说吧。）”
上司：“中西，谢谢你一直都很努力。真的帮了大忙。”（→从上司的角度表示慰问）
下属：“是。（……有事要拜托我么？）”
上司：“唉，老是要拜托你，真不好意思。希望你这个月也能做出超额的销售业绩。还有，作为下任经理，希望你能多关照后辈。当你成为经理的时候，这些经历都会帮到你的。”（→使用铺垫语）
下属：“呵……除了调高目标，还要照顾后辈？”
上司：“我知道很为难，但拜托了。我想推荐你当下任经理。以前的课长要我带后辈一同做销售的时候，我也觉得很麻烦，但现在想想，正因为有过那样的经历，我才能顺利地坐上管理职位。”（→表明拜托的理由 自我表露）
下属：“原来如此，请务必交给我吧。”
关键在于以下两点：
①表明要求其具备团队合作意识的理由
反面示例的措辞，是把要求其具备团队合作意识视为理所应当了，下属并不会接受。而在正面示例中，上司表明了推荐中西当经理候补的理由。
只有有了能够接受的理由，人才会开始行动。在终身雇佣制已经崩溃的今天，“为了团队（公司）努力”的措辞并不能说动下属。
②提出要求前使用铺垫语表示慰问
很多上司会把工作集中交给业绩好、工作能力强的下属。我以前就是这样。也许上司觉得不要紧，但对下属本人来说，可能就会成为很大的负担。
建议上司使用“老是要拜托你，真不好意思”之类的铺垫语，谦逊地提出要求，下属就会积极接受了。
倘若上司视为理所应当，就会激起下属的抵触情绪。
③针对拼命努力却毫无成果的下属
○→“谢谢你一直都很努力。我以前也经历过拼命努力却做不出业绩的时候呢。哪里有困难吗？”
×→“结果就是销售的一切。你再出去多跑跑。”
×→“怎么就是做不到呢？”
○→“问题出在哪里？”
针对做不出业绩的下属，上司往往试图通过批评进行激励，促其奋起，但这样做反而容易适得其反。
下面就以我刚成为销售经理时的对话为例。
上司：“辛苦了。这个月的进度还是停滞在70%，这样下去又达不成目标了。”
下属：“是，对不起……（能不能赶紧说完）”
上司：“怎么就是做不到呢？”（→这样说于事无补）
下属：“对不起。（怎样才能摆脱呢）”
上司：“结果就是销售的一切。你再出去多跑跑。”
下属：“是，我会努力的。（逃一般地离开了公司）”
这样下去，就算下属增加拜访客户的次数，结果也不会有任何改变，因为上司并没有引导下属寻找解决对策。既然下属已经在拼命努力，到了这一地步，肯定已经很羞愧了，所以上司应该仔细考虑措辞。
在这种情况下，上司应该像下面这样说：
上司：“辛苦了。这个月的进度还是只有70%吗？这样下去，恐怕又达不成目标了吧？”
下属：“是的。”
上司：“谢谢你一直都很努力。我以前也经历过拼命努力却做不出业绩的时候呢。”（→慰问 自我表露）
下属：“是。（没想到课长也有这样的时候）”
上司：“哪里有困难吗？”（→针对事情本身进行提问）
下属：“事实上，收官阶段的签约环节不太顺利。”
上司：“哦，签约有困难么？咱们一起思考改善对策吧。”
在这种情况下，上司应该意识到以下三个要点：
①对下属的拼命努力表示慰问
如果下属偷懒，上司自然需要严厉批评，反之就该先表示慰问，然后一起思考解决对策。
②上司自我表露，让下属感到安心
此外，毫无成果的下属为了不惹怒上司，往往会以一句“我会努力的”敷衍了事。
因此，上司应该坦言自己的失败经历，向下属敞开心扉，这样能让下属感到安心。
这也可以称为“自我表露的回报性”。所谓自我表露的回报性，是指你向对方敞开心扉，对方同样也会向你敞开心扉。
下属会想，“经理向我讲了自己的糗事。经理也有过失败。那我就实话实说吧，跟经理好好商量商量。”
③提问应该聚焦于“事情本身”，而不是针对人
“为什么就是做不到呢？”——这样的措辞，是把焦点放在了人的身上，会让对方觉得自己受到了责备，只会考虑如何逃离当场。
相反，上司如果说“问题出在哪里”、“失败的主要原因是什么”，其针对的对象就是事情本身，所以下属不会觉得自己受到了责备。
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