新書推薦：
《
时刻人文·臆造南洋：马来半岛的神鬼人兽
》
售價：NT$
296.0
《
心智、现代性与疯癫：文化对人类经验的影响
》
售價：NT$
857.0
《
周秦之变的社会政治起源：从天子诸侯制国家到君主官僚制国家（历史政治学与中国政治学自主知识体系论丛）
》
售價：NT$
857.0
《
时刻人文·信用的承诺与风险：一个被遗忘的犹太金融传说与欧洲商业社会的形成
》
售價：NT$
469.0
《
同与不同：50个中国孤独症孩子的故事
》
售價：NT$
301.0
《
开宝九年
》
售價：NT$
250.0
《
摄影构图法则：让画面从无序到有序
》
售價：NT$
505.0
《
论僭政：色诺芬《希耶罗》义疏（含施特劳斯与科耶夫通信集）
》
售價：NT$
500.0
|
| 編輯推薦： |
1.谷歌崛起、英特尔打败劲敌OKR功不可没，OKR已成为时下备受瞩目的目标管理法
OKR的全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，由英特尔公司创始人安迪·格鲁夫发明，在谷歌发扬广大，近年国内对于OKR的大讨论近年多了起来。传统管理法导致上下各自努力，方向并不一致，而OKR更聚焦，协助从领导层到基层员工共同且确实执行每个大小目标，确保所有人朝同一个方向前进，并且因为企业聚焦于重要的事，不同部门和级别的员工能够互相扶持，让团队的效能强化。
2. 入职字节跳动就要被种草OKR；华为也已放弃KPI，引入OKR
高增长企业推崇的重“质”又重“量”的目标管理法
在互联网大厂，员工每个季度需要填报工作计划，一个表格里包括目标、如何实现目标、衡量标准等维度。这和传统管理中，确定大目标之后，直接拆解到每个人身上多少量化指标有明显不同。OKR能实现上下级之间更高频率的沟通，可以随时修正、讨论彼此的目标和关键结果，有助于双方不只是抵达目标，更走上一条高速增长之路。
3.个人也可以实施 OKR，练习“帮自己的人生设定要事”的技巧
每个人都可以通过
|
| 內容簡介： |
OKR（目标与关键成果）是高增长企业推崇的重“质”又重“量”的目标管理法，也是一套改革、猎才、沟通、创新的达标工具，不仅能激发个人潜能、凝聚团队向心力，也能帮助企业屡创高绩效，因此时下各企业争相导入。然而，许多公司以为只要导入OKR，就能像谷歌那样高效成长，但本质上对OKR一知半解，导致执行后以失败收场。作者曾亲身参与OKR在谷歌的导入和运用，积累了丰富的实战经验，他归纳出执行OKR常见的七大关键，并以不同企业的案例，搭配化繁为简的图解，说明OKR运用的重点与方法，直切企业应用痛点。
33张图秒懂OKR，谷歌人才培训主管用图解教你掌握执行OKR的七大关键：
【1.为什么要导入OKR？】
．过去的成功经验，已经无法应付前所未有的挑战
．个人目标与公司整体目标不协同
．看不出公司、团队和员工有什么目标，彼此间没有共识
【2.如何成功导入OKR？】
．不心急，也不躁进，从尝试错误中修正
．导入可让OKR可视化、共识化的机制
【3.如何无碍运用OKR？】
．维持团队成员恰到好处的自信
．设定健康、健全指标，确认成员的身心健康与工作动机
【4.如何高效“一对一面谈”？】
．每周一次，一次至少1小时
．保障成员的心理安全感，让问题浮出水面
．不该是主管说教的时间
【5.OKR如何改变企业？】
．包容多元的意见，就算有分歧，目标也能一致
．让员工即使不进公司，也能办公
．设定职业生涯发展目标，促进员工成长
【6.如何进阶活用OKR？】
．只有部分部门导入OKR也可行
．打造沟通平台，分享让OKR运行更顺畅
【7.为什么现在的企业需要OKR？】
．“人”的问题，是每个企业面临的课题
．管理法到了汰旧换新的时刻
|
| 關於作者： |
[波]彼得·费利克斯·格日瓦奇（Piotr Feliks Grzywacz）
出生于波兰，曾旅居德国、荷兰、美国，2000年迁居日本。
2002年出任贝立兹公司国际商务部门亚太地区主管，2006年转任摩根士丹利培训与开发部副总裁，2011年进入谷歌负责人才发展业务，2014年转攻全球化学习策略，活跃于人才培育、组织发展、领导能力开发等领域。
目前担任Pronoia和Motify两家公司的负责人，前者为经营顾问公司，为各大企业提供商务策略、创新开发咨询，以及管理岗位培训、组织发展等服务；后者则为人事管理系统公司，专门开发全新的工作模式，并为客户提供咨询建议。
他在日本定居二十余年，以西方人的眼光对日本企业文化进行持续观察、精辟分析，并从自己的名字“Piotr”发展出“PIO”理念（Play work、Implement first、Offer unexpected），目标是打造出“工作＝快乐”的高绩效团队。
已出版《Google工作法》。
|
| 目錄：
|
目录：
章 企业为什么要导入 OKR
案例 1 “地方优质传统企业”导入 OKR 的理由
重点 1 决定导入 OKR 时，“重点”在哪里
常见情况 1 决定导入 OKR 时，有哪些“常见情况”
图解 1-1 △导入 OKR 的目的是什么
图解 1-2 △理解 Objective（目标）必须具备的要素
图解 1-3 △ O 分为“射月型”和“攻顶型”
图解 1-4 △理解 O 与 Key Results 的关系
图解 1-5 △ OKR 与 KPI 的差异
图解 1-6 △ OKR 与 MBO 的差异
专栏 1 为什么 OKR 有助于开展“自下而上”的管理
第二章 如何成功导入 OKR
案例 2 高速成长的企业通过导入 OKR，唤醒“凝聚力”
重点 2 导入 OKR 时，“重点”在哪里
常见情况 2 导入 OKR 时，有哪些“常见情况”
图解 2-1 △如何导入 OKR
图解 2-2 △按照公司各个组织层级设定 OKR，并进行反复推敲、磨合
图解 2-3 △检查已设定的 OKR 是否存在问题
图解 2-4 △为运用 OKR，制定合适的进度表
图解 2-5 △导入让 OKR 可视化、共识化的机制
专栏 2 设定 OKR 时的“陷阱”
第三章 如何运用 OKR
案例 3 让全体员工达成企业使命感的共识【Sansan】
重点 3 运用 OKR 时，“重点”在哪里
常见情况 3 运用 OKR 时，有哪些“常见情况”
图解 3-1 △将 OKR 自信度可视化，把团队的力量凝聚起来
图解 3-2 △通过健康、健全指标检查相关人员的状态
图解 3-3 △在检查例会上分享完成度和 OKR 的变更
图解 3-4 △根据实际情况和工作进展修正 KR
图解 3-5 △ OKR 和人事考核可以分开实施
图解 3-6 △通过 RACI 明确执行、说明、咨询、报告的负责人
专栏 3 “速度感”一直是个问题
第四章 在实施 OKR 的过程中，为什么“一对一面谈”很重要
案例 4 将 OKR 与一对一联动，让员工自我实现、落实学习
重点 4 OKR 与一对一面谈联动时的“重点”在哪里
常见情况 4 OKR 与一对一面谈联动时，有哪些“常见情况”
图解 4-1 △如果能够有效实施一对一面谈，将会产生各种积极的成效
图解 4-2 △一对一面谈离不开心理安全感
图解 4-3 △一对一面谈由员工进行设置
图解 4-4 △一对一面谈，促进报告、共创与内省
图解 4-5 △面谈议题应该事先成型，并按轻重缓急排序
图解 4-6 △确认个人对公司 OKR 的贡献、确认O 的有效性
专栏 4 Hamee 公司如何设定一对一面谈
第五章 OKR 给企业带来哪些改变
案例 5 公司与团队目标一致的话，就不会出现 “多余的议论”
重点 5 灵活运用 OKR 的“重点”在哪里
常见情况 5 灵活运用 OKR 时，有哪些“常见情况”
图解 5-1 △对公司目标的理解程度，极大地影响员工满意度
图解 5-2 △职业目标的设定，促进员工的成长
图解 5-3 △积极地接受难度较高的工作
图解 5-4 △推荐周围的朋友到自己的公司来工作
图解 5-5 △射月型目标提高员工对变化的适应能力
专栏 5 OKR 还可以当作“宣传工具”使用
第六章 如何进一步活用 OKR
案例 6 聚焦目标的工具
重点 6 进一步活用 OKR 的“重点”在哪里
常见情况 6 进一步活用 OKR 时，有哪些“常见情况”
图解 6-1 △只对适合的组织或部门导入 OKR
图解 6-2 △活用 OKR，让公司愿景在全体员工中达成共识
图解 6-3 △利用 OKR 帮新员工尽快进入状态
图解 6-4 △举办研讨会，让 OKR 在组织中扎根
图解 6-5 △举行外出培训，设定、分享组织的 OKR
专栏 6 习惯“自己做决定”
第七章 为什么现在的日本企业需要 OKR
为什么现在的日本企业需要 OKR
后记——OKR 是尊重个人想法、性格的激励工具
OKR 案例集
|
| 內容試閱：
|
为什么现在OKR 备受瞩目
△ OKR 并不是仅面向 IT 企业的人才管理方法
近年来，在日本企业之中，“OKR”受关注的程度越来越高，我们也不时听闻有企业导入这套管理方法的消息。
所谓 OKR，其实是“目标与关键成果”（Objectives and Key Results）的英文缩写，它是一套适用于企业或组织的人才管理方法，由美国 IT 企业英特尔（Intel）一手打造，后来谷歌（Google）、Facebook 等企业也相继导入，成效卓著，OKR 由此广为人知。
“OKR”由 3 个字母组成，但其中主要要素有两个，分别是“Objective（目标）”和“Key Results（关键成果）”。该方法将企业分为企业整体、各个部门、个人 3 个层级，然后分层设定“目标（O）”，再进一步设定多个（通常为 2 到 3 个） 能衡量目标是否实现的具体“成果（KR）”——这就是 OKR 方法的基本思维方式。
不论是当年担任谷歌公司人力资源主管，还是现在身为Pronoia 集团的首席执行官，我都积极倡导 OKR 方法的导入和运用。如今，看到 OKR 在日本也备受关注，我感到相当欣慰。 因为只要妥善运用，OKR 就能成为一套改变员工意识，驱动组织发展的有效工具。
另一方面我也发现，因为“OKR”变成了一个“热搜关键词”，有些企业因为它够新、够潮，就一窝蜂地导入。会出现这种现象，或许是因为“谷歌也在用”“日本的 Mercari 也在用” 等说辞，也就是所谓“当红企业的管理方法”的印象，在各界发酵的缘故。而这种印象，让企业高层认为“只要导入这套做法， 公司就能跻身高端企业的一员”，但实际上他们对 OKR 的本质只是一知半解。
事实上，OKR 方法的导入、运用，并不是一件容易的事情。 因为从某种意义上讲，OKR 要求的是企业从根本上改变人才管理的思维方式。
…………
△ 企业人才管理到底是怎样一种工作
本来，工作的好坏应该是根据结果来评价的。换言之，应该根据每个人的工作性质和内容，设定不同的具体目标，然后结合目标对工作成果进行定量考核。但据我所知，日本很多企业都无法做到这一点。于是，基层主管每天监视员工是否在9点前准时坐在办公桌前的现象才会出现。
如果每个员工只要像其他人一样只处理好每日的例行工作就行了，那么实施统一的时间管理或许是一个有效的方法。但现如今，靠这样的管理方法能在激烈的市场竞争中存活下来的公司恐怕没几家。
只靠重复例行工作就能赚大钱的时代已经一去不复返，但很多日本企业依然将自己束缚在以前的成功经验之中，无法应对当今的挑战。
所以，日本企业不应该满足于过往的成功经验，要敢于直面现实，勇于接纳无人尝试的新思想、新方法。为此，日本企业必须从根本上改变人才管理方法，比如，“不是用时间，而是用成果管理人”“组织不搞‘一刀切’的命令，而应该更加 尊重个人的创意和独特性”等。我想，这些正是很多日本企业当前面临的课题。 而 OKR 正是解决这些课题的有效武器。
企业容易出现的 3 种症状
症状1 成员各有各的目标，跟公司整体目标偏差很大
公司员工各有各的方向，各有各的目标，无法形成合力
症状2 公司、团队、个人的目标都看不见，无法达成共识
“公司目标”“团队目标”“个人目标”都处于“黑箱”状态， 不透明，无法共享
症状3 被先例和规则所束缚，难以挑战新目标
只重视先例和规则，不敢开拓新市场、开创新事业
图解 1-2 △理解 Objective（目标）必须具备的要素
——具体性、可测性、可实现性、期限 4 要素
OKR 的 O 是“Objective”的首字母。“Objective”直译的话是“目标”的意思。但 OKR 中的 O 除了指“朝哪个方向前进”“为了什么而努力”等目标的“静态意义”，还包含让所有成员都理解这个目标的“动态意义”。另外，通过设定 O，还可以唤起成员 的工作积极性。
所谓目标，可以多种多样，比如，“以上市为目标”“今年的销售额目标是 ×× 亿元”等，但 OKR 中的 O，必须让组织各层级对此达成共识，让所有人朝着这个目标共同努力，就好像一个“愿景”。既然是“愿景”，那么 O 就不一定非得“可以用数值表示 = 定量”。大多数情况下，O 不是“定量”的，而是“定性”的。
虽然 O 不是定量的，但也不能设定得过于抽象，否则每个成员会根据自己的想象进行理解，结果可能和原本的目标产生较大差异（当然，在某些情况下设定目标的时候，也要给成员留一定的想象空间，但一定的想象空间也是有范围的）。因此，在设定 O 的时候，必须具备 4 个要素——“具体性”“可测性”“可实现性” 和“期限”（如下页图所示）。反言之，目标只有具备这 4 个要素，各层级成员才能对目标的内容形成深入的理解。
图解 1-3 △ O 分为“射月型”和“攻顶型”
——有些时候，翻 10 倍比提高 10% 来得简单
OKR 设定的 O（目标），其实可以分为两种类型：一种是不可能 100% 实现，但只要实现就能带来冲击性收益的极高目标；另一种是只要努力就能完全实现的现实性目标。
前者就像登月目标一样远大，所以叫作“射月型”。以前，“射月”的潜台词是“无论如何也实现不了，不要干傻事！”，通常作为否定性意义使用。但现在，“射月”被认为是“激发工作积极性不可缺少的远大目标”，多作为肯定意义使用。另一方面，“攻顶型（roofshot）”是指通过努力把球打到屋顶上。把球打上屋顶， 并非遥不可及，是可以实现的。
在运用 OKR 的时候，通常两种类型的目标都会设定，但应该
更重视“射月型”目标的设定。因为“射月型”目标有可能催生“现在不存在的全新事物”。也就是说，“射月型”目标可以带来“产生根本性解决方案”“成为扭转战局的人”“让组织成员产生集体感” 等诸多好处。
不过在设定“射月型”和“攻顶型”目标的时候，也有一些需要注意的地方。比如，设定“射月型”目标后，如果强迫成员 必须100%完成，那反而会挫伤成员的积极性。另一方面，如果把“攻顶型”目标设定得过低，同样也无法调动成员的积极性。总而言之， 把握好“度”是非常重要的。
图解 1-4 △理解 O 与 Key Results 的关系
——O 指明方向，KR 设定状态
OKR 要根据组织中的各个层级进行分别设定。拿 O 来说，要分公司、团队、成员分别设定“想实现什么、朝哪个方向前进”。 公司的长期目标叫作“愿景”，设定了实现期限的 O，可以说是实
现“公司愿景”过程中的一个步骤。
另一方面，KR 是指实现 O 的时候，组织中各个层级应该达到的状态，而且是以具体的指标（数值）呈现出来的状态。在设定 KR 的时候，不仅仅是设定终的状态，还要思考为达到这种状态该采取什么样的措施。
有时，企业容易把 O 和 KR 的关系搞混，在实际运用的过程中，一定要严格划清两者之间的界限。O 指明方向，在某种程度可以用宏观视角来看待 O。另一方面，KR 则需要设定具体的数字，以明确指出实现目标时应达到的具体状态。举个例子，我们可以把 O比喻成远处的一座高山，而 KR 则是通向山顶的一个个里程碑。另外，在实施 OKR 的过程中，我们需要不断确认在当前时间，KR 完成到了什么程度。在确认 KR 完成程度的时候，采取定量分析非常重要。
还有一点，对于一个 O，请设定多个（很多情况下是 2 个或 3个）KR。因为如果 KR 太少的话，可能会影响行动的自由度；而 KR 太多的话，则会使努力变得分散，难以聚焦。
|
|
購物車/收銀台(0) | 在線留言板
| 付款方式
| 聯絡我們
| 運費計算
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
