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| 編輯推薦： |
组织就像能量场
文化的场域，也是人的场域
本书是一种“探询”，也是一种组织文化上的“超链接”
用不同的组织文化问题，串联起不同的关键点
总结万科和湖畔创业研究中心的职业训练和从业思考
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| 內容簡介： |
2007年作者加入万科，在地产行业深耕10年；2017年加入湖畔创业研学中心(前湖畔大学)，从做业务到学组织，打开了HR和组织发展的新视角；2022 年心怀“让人和组织更美好”的个人使命，开启组织文化研究与实践的转型之路。
作者在15年的职业生涯中，走过世界很多城市，曾供职于万科、阿里、融创三家中国本土500强企业，曾服务于国际体育组织，又创办过非营利性社区基金会，在地产、互联网、体育、公益等行业跨界行走，进入一个又一个文化场域，经历了截然不同的组织文化。
在本书中，作者总结了多年工作观察到的10个常见的组织文化问题，并且分别从“人的发展”和“组织发展”的角度，各提出10个关键点，探讨文化问题背后的人性和组织惯性，希望通过本书，能让读者看到组织个体现象背后的原因，探寻组织文化形成的更深层次的机制和底层逻辑。
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| 關於作者： |
沈老板
本名沈毅晗，1979年生，祖籍杭州，早年留学英国，获得项目管理硕士学位，现为英国城市学学会AoU (Academy of Urbanism)会员，杭州师范大学阿里巴巴商学院客座教授。
2007年加入杭州万科，2011 年担任良渚文化村商业配套负责人，参与社区文化营造，被村民们称为“村干部”。2016年担任良渚大屋顶馆长，著有《走进梦想小镇》。2018年与18位村民、阿里公益、南都公益基金会联合创办良渚文化村社区公益基金会，2022年担任基金会第二届理事长。
热爱赛艇与登山，曾任亚洲赛艇联合会主席王石的助理、推广委员，其间执行湖畔二期、三期赛艇训练营。2017年加入湖畔创业研学中心，负责新校园的开发建设，2020 年8月新校园建筑落成交付运营。2021年进入人力资源和组织发展领域，专注研究组织文化变革与领导力发展。2022年加入福道咨询，成为全景领导力LCP(Leadership Circle Profile)认证教练。
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| 目錄：
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第一篇
文化通病：人与组织的共通性，
企业里常见的10个组织文化问题 ／ 1
组织惯性：不是不知道，而是做不到 ／ 3
文化稀释：企业做大了，味道变淡了 ／ 13
老人文化：老白兔看似无害，留着却后患无穷 ／ 18
山头主义：让组织板结，让部门墙高矗 ／ 23
保姆心态：爱与不爱，才是最根本的区别 ／ 31
简单粗暴：就事论事的另一面，是不以人为本 ／ 36
官僚文化：科层制组织的跌落陷阱 ／ 41
戏精文化：心口不一，价值观不看口号看行动 ／ 47
视人为器：旧工业时代的管理思维 ／ 53
文化不自信：邻居家的孩子，别人家的老公 ／ 58
第二篇
内化于心：心智模式的认知与升级，
组织文化场域生成的10个要点 ／ 65
无名特质：刻在骨子里，却并不显性的心智模式 ／ 67
使命：从哲学思想到组织文化实践 ／ 76
愿景：是一种可描述可达成的远见 ／ 84
价值观：从来不曾缺席，冲突的时候出现 ／ 93
价值观的生成：先自上而下，再自下而上 ／ 98
价值观考核：行为化描述，并进行评估面谈反馈 ／ 106
复盘反馈：让“复盘改进”成为个人的工作习惯 ／ 114
人才文化：人才观决定我们跟谁一起工作 ／ 121
成长发展：从视人为人，到借事修人 ／ 128
新陈代谢：组织不是家庭，而是一支竞技球队 ／ 134
第三篇
外化于行：集体行动的机制与设计，
组织文化场域落地的10个要点 ／ 143
上行下效：塑造组织文化是1 号位
不可推卸的责任 ／ 145
战略共创：让战略成为组织文化的一部分 ／ 153
组织设计：精密地设计组织，而不是简单地
架构组织 ／ 161
边战边略：一条心、一张图、一场仗 ／ 166
绩效文化：让员工知道自己每一天的
工作与战略有关 ／ 172
塑造行为：集体行动，用行动学习让文化落地 ／ 180
打造场域：场域与仪式，
打造“沉浸式”组织氛围 ／ 188
绳之以法：对明知故犯者，要“斩首示众” ／ 197
学习内化：吃猪肉羊肉，长自己的肉 ／ 202
共同进化：心在一起，才是命运共同体 ／ 208
写在后面：
从场域理论到组织文化落地实践 ／ 215
场域理论 ／ 216
组织陪伴者 ／ 218
企业高管教练 ／ 220
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| 內容試閱：
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自序
我出生在杭州西湖边，成长在千岛湖畔，我的童年记忆除了玩耍就是学习，底色是一个不折不扣的“小镇青年”。大学离开杭州，前往苏州学环境工程，又转道英国学习项目管理，2005 年完成硕士学业回到杭州开始工作。在当时的杭州，能够接受海归的外企寥寥，阿里巴巴还是一家看起来像eBay的电商公司，房地产行业正如火如荼，我便一头扎了进去，一待就是15 个年头。
2007 年7 月，我幸运地加入了万科杭州，在此工作了近10 年。前5 年时间我在被业界誉为“四大神盘”之一的大型住宅区“良渚文化村”，负责建设与运营管理，被称为“村干部”。在万科工作期间，我有一年半时间被调去总部，派驻北京，在亚洲赛艇联合会协助王石主席，担任主席助理和推广委员会成员，被称为“国际体育官员”。2016 年5 月，我担任“大屋顶馆长”，写下了第一本书《走进梦想小镇》，试图用中立的视角来记录小镇的生长与实践，使万科南都的小镇经验让行业受益。
我自认为是被万科文化与理想深度熏陶、影响的一批人，从崇拜企业家王石，到践行“大道当然、精细致远”“健康丰盛的人生”“阳光照亮的体制”的企业文化，坚持划赛艇 10 年多，还有登山、写作、公益事业的爱好。2018 年 4 月与良渚文化村村民、南都公益基金会、阿里公益基金会共同发起了“良渚文化村社区公益基金会”，在公益慈善领域继续实践我们的小镇理想。
2017 年 5 月，我惜别万科加入了阿里的湖畔创业研究中心，成为第 32 号员工，负责位于余杭仓前未来科技城的湖畔新校园开发建设，开始了一段为期三年半的被大家称为“包工头”的日子。与阿里湖畔的缘分源于赛艇的推广，2016—2017 年，我作为教练和项目经理执行了湖畔二期、三期赛艇训练营，后来湖畔要择址建设新园区，便把我这个地产人硬是拉进了互联网行业。
在湖畔工作期间我旁听了许多管理课，同时也会参与课程制定、“企业教练”方面的学习等，不知不觉中又打开了一扇“人和组织发展”的窗户，让我看到了事情背后还有更多的“人”的风景。之后我便在组织领域老师们的指点下，开始对罗伯特·凯根的成人发展理论、埃德加·沙因的组织文化理论、雷格·瑞文斯的行动学习理论等心理学、社会学、组织学科在管理领域的探索实践产生浓厚兴趣。
我也一直不安现状，不愿随波逐流，自诩为“地产公司的文化人，互联网公司的地产人”。2020 年 12 月，我在完成湖畔新校园项目交付后辗转于地产行业，2022 年正式开始了从“事”到“人”的转型之路，并逐渐产生并坚定了个人使命——“让人和组织更美好”——因为我的存在，能让我认识的人、我生活的社区、我所在的城市，甚至是我们这个世界都可以变得更美好一些。
回溯过往 15 年地产行业经历，我经历了万科、阿里、融创三家中国本土 500 强企业的实践，在万科受到业务的历练、文化的熏陶；在阿里湖畔受到互联网文化和组织文化的浸泡；在融创获得难能可贵的组织实践经验，并且在非营利组织领域积累经验——亚洲赛艇联合会、湖畔创研中心、社区公益基金会。从地产到互联网，从业务转型到组织，我经历了截然不同的组织文化。
我资质一般、思维愚钝，却是一个时代的幸运儿。我经历了最优秀的企业文化的浸泡，操刀最为独特的建设项目，跟随最有远见卓识的管理者……在我身上、脑子里沉淀了一些经验和思考，想与更多人分享。
要感谢的人不计其数，我特别要感谢鼓励我进入组织文化领域的Wendy陶文博士，感召我加入福道诚壹咨询的创始人Linda张霞、余向海，还有我曾经的同事、湖畔的黑衣人：卢洋、Lina、魏sir、阿杜、徐蓁、溪恪、婷婷、潇菲、Emma、敏雅……还有我蓝狮子的编辑李姗姗、叶雯菁，在我数次拖延稿件后依然耐心默默支持。我更要特别感谢我的太太柳君与家人对我无条件的支持与包容。而我性格愚钝且为人自大，很多要致谢的朋友难免遗漏，在此不一一举例，感恩存于心中。
书里很多思考沉淀是源于在湖畔工作期间的“周报”，自知不够深刻，也不成体系。我列举了自己观察到的 10 个组织文化问题，并且从人的发展角度提出 10 个关键点，从组织发展角度提出 10 个关键点，供读者们参考。我的心理学、社会学、教育学等组织理论相关专业基础薄弱，结构和案例也多为个人经验，只希望抛砖引玉，让这本书能成为我在人和组织发展专业领域内学习、研究、精进的一个总结，从而叩启我在顾问咨询和企业教练领域实现个人使命之路：不论是在万科良渚，还是在阿里湖畔，可以“让人和组织更美好”，可以做一点对我们这个社会有积极意义的事情，不让曾经包容、培养、鼓励我的人失望，是一直激励我持续进步的原动力，也是我持续在组织文化领域努力的智慧源泉。
《讲文化太虚了，还是业绩实在》 很多企业一方面抱怨组织文化被稀释，另一方面却不愿意对组织文化长期投入。这些企业认为组织文化都是一些比较虚的事情，不会认认真真地把组织文化和价值观一点一点地在人身上落地。
马云说过，文化就要是“虚事实做，实事虚做”。
组织文化看起来很虚，要“做实”其实是很难的，尤其是对那些CEO和高级管理者们来说。核心高管每天的一言一行，一举一动，如果把这些点滴拍成照片串连起来，就形成了一个企业组织的“味道”，一个企业组织最为核心的文化。味道不对，往往是因为这些管理者不够自知、不够自律，没有真正把自己当作一个组织文化的坚守者和创造者，而是置身事外，这样就形成了一种“上梁不正下梁歪”的现象。
此外，文化也要天天讲、月月讲、年年讲，所以，管理者的勤勉是一方面，另一方面还要会讲文化，无时无刻不去测试文化的温度，无时无刻不去干预文化的浓度。当我们发现了文化稀释的现象，就需找到核心原因，然后出手去干预，这才是一个高级管理者应该有的素养。
我在企业组织内观察的经验告诉我，抱怨组织文化被稀释的管理者，其实他们自己很可能就是组织里那个文化浓度没那么高的成员。
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