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| 編輯推薦： |
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本书可作为企业管理人员的参考书。本书在国内尚无同类图书。本书按照“提出问题→分析问题→解决问题”的基本逻辑，对如何提升国有企业管理体系和管理效能展开研究，积极探索新时代国有企业管理体系和管理效能提升的普适性思想、原则和路径。
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| 內容簡介： |
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提升管理体系和管理效能是推动新时代国有企业高质量发展的主题。本书以完善国有企业管理体系为导向，以提升国有企业管理效能为目标，以河南能源集团有限公司的具体政策实践案例为突破口，按照“提出问题→分析问题→解决问题”的基本逻辑，对如何提升国有企业管理体系和管理效能展开研究。作者在充分拥有、了解国内外企业管理体系和效能相关研究的已有成果、研究前沿和研究热点基础上，进一步系统地梳理并研读国有企业改革的中央和地方政策文件，构建起新时代背景下具备行业特色的国有企业管理理论体系，找准了国有企业管理改革的方向，为有效提升新时代国有企业管理体系和管理效能提供了政策建议与施策路径。本书适合国有企业管理人员阅读，也可供高等学校本科生、研究生等作为教辅使用。
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| 關於作者： |
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1992.09--1999.09 河南省卫辉市人大常委会、卫辉市政府科员、副科长、秘书（副科级）1999.09--2000.11 中共卫辉市委副秘书长兼卫辉市国家保密局局长2000.11--2001.11 河南省新乡市人事局主任科员2001.11--2015.12 中共新乡市委组织部主任干事、科长、副部长、副部长（正处级组织员）2015.12--2018.03 中共获嘉县委、政府副书记（正处级）兼办公室主任、县长2018.03--2019.03 河南能源化工集团维稳办正处级干部2019.03--2019.08 河南能源化工集团党委组织部副部长（集团公司中层正职）2019.08--2022.09 河南能源化工集团综合办公室主任兼党委组织部副部长2022.09—现在 河南能源集团综合办公室主任兼党委组织部副部长2012年度河南省社科优秀成果奖；2019年度中国煤炭工业协会煤炭企业管理现代化创新成果（行业级）三等奖；2019年度中国煤炭经济研究会煤炭经济研究优秀论文二等奖；2021年主持的《新时代煤矿传统革命精神传承发扬与创新发展研究》获得中国煤炭工业协会煤炭企业管理现代化创新成果（党建类）一等奖；《大型煤炭集团高质量决策体系建设与应用》获得中国煤炭工业协会煤炭企业管理现代化创新成果一等奖、河南能源第七届科技进步奖一等奖，《河南能源化工集团基层党支部“六个标准”建设探索与实践》获煤炭行业党建工作品牌示范案例称号；2022年主持《焦作煤矿“特别能战斗”精神在新时代的传承与创新》《煤炭集团党建工作创新发展的实践研究》《基于13710督查工作机制的能力作风提升路径研究》3个项目，同时荣获河南省煤炭行业协会2021年煤炭企业管理现代化创新成果（党建类）一等奖。
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| 目錄：
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1第一章绪论
2第一节研究背景及意义
8第二节国内外研究现状
17第三节研究思路与方法
21第二章国有企业管理变革的政策解读与改革动因
22第一节国有企业改革三年行动方案的政策解读
31第二节国有企业管理变革的外部动因
40第三节国有企业管理变革的内部动因
48第三章国有企业管理变革的发展概况与现实图景
50第一节国有企业的特征梳理与功能解构
55第二节国有企业的改革历程与具体实践
68第三节国有企业的治理模式变革与制度探索
78第四节国有企业的文化建设与价值塑造
87第四章国有企业管理效能的指标构建与评估测度
88第一节国有企业管理效能的构成要素
90第二节国有企业管理效能的影响因素
101第三节国有企业管理效能的评价指标体系
109第四节管理效能的综合评价方法选择
113第五节河南能源集团有限公司的管理效能评价
124第五章河南能源集团有限公司管理体系和管理效能存在的问题
125第一节企业文化与党建的引领作用尚待加强
131第二节战略管理与集团发展的适配度有待提升
136第三节过于行政化的管理方式缺乏协调性
141第四节财务风险控制与融资能力存在不足
149第五节人力资源管理结构有待优化
157第六章河南能源集团有限公司管理体系与效能问题归因
159第一节党建工作未能深度融入生产经营
161第二节战略管理与企业文化适应能力不足
167第三节企业重组的融合度与协同性不高
173第四节集权式财务管理制约风险管控能力
178第五节人力资源管理思维与方法滞后
185第七章国内外大型企业的经验借鉴与模式参考
186第一节国内成功经验借鉴
200第二节国外相关经验参考
210第三节经验的比较与启示
217第八章优化河南能源集团有限公司管理体系的对策
218第一节党建引领顶层设计与企业文化培育
224第二节强化战略管理与盈利能力
227第三节明责放权，完善现代企业制度
233第四节推动财会体系管理重心转移
239第五节优化人力资本管理体系与管理方式
245附录A国有企业管理体系与管理效能影响因素调查问卷
256附录B《新时代提升国有企业管理体系和管理效能的研究》访谈提纲
259参考文献
267后记
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| 內容試閱：
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当前，复杂演变的国际局势和跌宕反复的突发公共卫生事件等超预期因素叠加，国际地缘政治风险加剧，中国经济发展正面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力，国有企业(简称国企)发展正经历百年未有之大变局。党的十九大宣告中国特色社会主义进入新时代，为今后我国各项事业的发展确定了新的历史方向和历史阶段。我国国有企业管理体系和管理效能的提升不仅有着新宏观经济环境背景下的紧迫性，而且具备新发展阶段下的可行性。近年来，河南能源集团有限公司（简称河南能源集团）聚焦国有企业改革和高质量发展，积极推动安全、薪酬、绩效、预算、人事等各个方面的改革，为国有企业管理体系和管理效能提升研究提供了充足的实证经验，已取得了阶段性成果。本书以新时代背景下国有企业管理为主题，以完善国有企业管理体系为导向，以提升国有企业管理效能为目标，以河南能源集团的具体政策实践案例为突破口，按照“提出问题→分析问题→解决问题”的基本逻辑，对如何提升国有企业管理体系和管理效能展开研究，积极探索新时代国有企业管理体系和管理效能提升的思想、原则和路径。2021年以来，吴山保同志带领相关人员深入河南能源集团多个二级单位调研走访，在各级干部职工中开展问卷访谈，掌握了基层实情与第一手资料，据此深入剖析了集团的职能定位、改革历程、管理制度、企业文化等内容，为提升企业管理体系和管理效能研究奠定了坚实的基础。与以往国有企业改革相关研究最大的不同点在于，本书制定了一套国有企业管理效能的评价指标，将国有企业管理效能界定为管理的效率、效果和效应三个维度，从战略规划、资本投资运营、资源配置、监督考核评价、企业文化塑造及党的建设六个方面对国有企业管理效能的影响因素予以指标体系的解构和剖析。针对河南能源集团发展实际，本书提出了党建引领、战略聚焦、产业赋能、明责放权、推动混改，财会体系重心由“管资产”转向“管资本”及市场化选聘人才、健全评估激励约束机制等，为河南能源集团的改革提出了具体层面的实施方案，为提升国有企业管理体系和管理效能找准了方向。河南能源集团积极运用研究成果，着力提升企业管理体系和管理效能，推动企业走上高质量发展之路。特别是2021年4月河南省委、省政府做出推动河南能源集团改革重生的决策部署以来，河南能源集团坚决扛牢企业主体责任，充分发扬“特别能战斗”精神和“八一采煤队”精神，锚定稳生产稳岗位稳人心、深化改革转型升级、债务化解等重点工作，闯出了一条依靠改革实现脱困、化险、重生的新路。主要表现为：债务风险稳妥化解。通过存量贷款展期及利息调整、“两非两资”项目处置、争取银行授信及开展提质增效行动等方式，逐项逐笔化解债务，企业资金状况得到有效改善，纵深推进内部改革。实施总部机构改革，将机构和人员分别精简30%；下发“煤十条”“化工十六条”措施，大胆授权放权；推动混改提质扩面，累计236户存量混改企业提质，混改占比64%；坚持党管干部原则与市场化选人用人相结合，各级公司1009名经理层成员实现任期制和契约化管理；成立人力资源集团，推进“人人持证、技能河南”建设，打造高端人才引进平台；着力重塑产业结构，聚焦能源、化工新材料两大主业，退出不具备竞争优势的房地产、有色金属、铝加工产业，回笼资金240亿元，以产业结构调整为重塑性改革蹚路。能源产业坚持“稳住河南、发展西部”的发展思路，省内重点推动新旧产能置换，推进信息化、智能化建设；省外重点开拓新疆、内蒙古等地区。化工新材料产业明确“东引西进”发展战略，聚焦“1 4”产业链建设，省内重点发展濮阳、义马、永城、鹤壁四大园区，省外建设新疆拜城新材料、哈密煤电化综合示范园等化工新材料项目，依托原有的研究总院与中科院、上海交通大学、郑州大学、河南理工大学等合作，又成立了河南国资国企改革创新研究院，形成了“两院四中心”特色创新研发体系，年研发投入25亿元，引入高端人才，充实科研队伍，增强产业科技含量，积极履行社会责任。2021年至2022年上半年，河南能化集团全力服务能源保供大局，为长协电厂发运电煤1608万吨，占河南供煤量40%，向社会让利23亿元；上缴税费175.7亿元，为经济发展提供动力。同时，企业步入良性发展轨道，2021年企业实现营业收入1103亿元，实现利润32亿元；2022年上半年完成营业收入596亿元，实现利润30亿元，经济效益创近年来*高水平，圆满完成改革重生任务。更为重要的是，在此过程中形成的“万众一心、艰苦奋斗、矢志改革、永不言弃”改革重生精神，与“特别能战斗”精神和“八一采煤队”精神一起成为企业宝贵的精神财富。本书撰写历时两年时间，克服了突发公共卫生事件和企业发展低谷带来的影响，对大型国有企业提升管理体系和管理效能具有参考价值，对推动河南能源集团实现高质量发展、打造一流企业具有借鉴意义。在撰写过程中，专家委员会进行了专业指导，特别是河南省政府国资委赵玉先同志、中国信息通信科技集团原董事长童国华及华中科技大学公共管理学院徐顽强教授等提出了宝贵的意见建议；河南能源集团刘彦龙、张元元、尹征等与华中科技大学博士生钟钦崯、吴丰、张婷、董欣静组成的调研组做了很多基础性工作，在这里，一并向他们表示衷心感谢！2022年9月16日
第二节国有企业管理效能的影响因素
国有企业管理效能受到系统内外诸多因素的影响，这些因素为管理效能的评估提供了方向。但从评估视角来看，许多外部因素，如经济环境、国家宏观改革目标、社会环境、技术环境等，企业自身无法通过管理实践对这些因素施加决定性的反馈。而内部影响因素由于受到国有企业管理实践的影响，既是国有企业管理效能的因变量，也是自变量。通过研读国有企业相关政策文件及学术文献，本书从国有企业的党建工作、国家企业的战略规划、国有企业的资本投资运营、国有企业的资源配置、国有企业的监督考核评价、国有企业的文化塑造六个方面对其管理效能的影响因素予以解构和剖析。
（一）国有企业的党建工作
党的十九大报告指出，“中国特色社会主义最本质的特征是中国共产党领导，中国特色社会主义制度的最大优势是中国共产党领导，党是最高政治领导力量”
习近平.决胜全面建成小康社会 夺取新时代中国特色社会主义伟大胜利［N］.人民日报，20171028（01）。。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是中国特色社会主义经济的“顶梁柱”
谢环驰.习近平在江苏徐州市考察时强调深入学习贯彻党的十九大精神 紧扣新时代要求推动改革发展［N］.人民日报，20171214(01)。。坚持党的领导，加强党的建设，是国企的典型特征，也是中国特色社会主义制度的重要组成部分。加强党的建设，为国企把方向、管大局和促落实，是国企改革和发展最重要的意义所在，也是国有企业在新一轮改革过程中从容面对所遇到的各种新问题、新挑战的制度基础和政治保障
徐明.新时代国有企业党的建设创新研究：逻辑、问题和对策\\[J\\].理论视野，2020(03):6571。。
改革开放以来，我国社会主义市场经济体系的快速建立和不断发展使得国有企业的改革更加深入，国有企业改革的目标也更加高远。为适应新时期的发展需求，国有企业党建工作的逻辑也由以前的政治第一逐渐转变为经济发展和资本壮大优先，这一转变成为国有企业管理效能提升的重要催化剂。
首先，党的权力的合法性基础发生了转变。改革开放之前党的权力很大一部分是基于党的历史功绩，改革开放之后党的权力开始逐步转向对其绩效合法性的考察。由此，国有企业党建的工作重点由党的政治动员能力转向将党的领导作为一种制度优势对管理绩效的提升。
其次，党的权力在国有企业管理体系中的运行机制也发生了重大转变。随着现代企业制度在国有企业管理体系中的建立和完善，国有企业出现了公司治理结构与党建体系共存的现象，且两者本质上属于不同范畴的制度安排。由此，国有企业在作为营利机构的同时，也是政治组织的现实载体。
最后，市场经济在国有企业内部发展的不完全也使党建工作的开展成为必要。一方面，由于社会主义市场经济体制尚不完善，国有经济体系与市场经济发展需求相适应的制度供给不充分，单纯依靠市场体系难以保障国有经济的正常发展；另一方面，当前来看党的领导依然是我国经济乃至社会正常发展的必要条件。
（二）国有企业的战略规划
战略一词最早的含义是指军事方面的部署，早在两千多年前，我国古代著名军事家孙武在《孙子兵法》中已有提及。企业战略规划的概念出现于20世纪60年代，在20世纪80年代才逐步被推广。企业战略规划是指企业结合自身资源及内外部条件选择最优的经营策略以获得竞争优势，具体包括战略观念的形成、战略目标的定位、战略计划的制定等。在某种程度上来讲，企业战略规划是一个整体性规划，包含多层次、全方位的战略，如竞争战略、产品营销战略及发展战略等。本质上而言，企业战略规划是一种有效强化企业竞争力与应变力的措施与手段，除了能够很好地帮助企业明确自身今后的发展方向、目标以及方针之外，还可以帮助企业实现自身内部环境与外部营销环境的统一，使得企业更具市场竞争力，保证企业的稳定与长远发展
王彩涛.人力资源战略规划对现代企业的意义探索\\[J\\].经贸实践，2019(06):2121。。随着世界百年未有之大变局的加速演变、大国博弈的激烈化以及国内市场化程度的提升，国有企业面临的国际竞争环境和国内生存压力与日俱增。进行动态战略规划是企业保持核心竞争力的关键，科学制定战略规划并有效落实是企业发展经营的重大出路
李宁.企业战略规划在企业发展中的重要性\\[J\\].中国产经，2021(18):7677。。
首先，明确的战略目标是推动国有企业科学发展的前提。科学规划是国有企业在激烈市场竞争和持续深入的改革进程中保持生命力的重要内因。企业的战略规划通常以三到五年为周期，在一个战略周期内，现实可行的战略目标既能够明确企业的发展方向，也能够对企业员工形成激励。实际上，市场经济的迅速发展使得几年之后的形势难以预测，因而中长期战略规划的制定面临目标定位困难、实施方案不具体的困境。而企业战略规划的目标，是规划企业在一定时间内的目标达成计划，并针对目标制定一系列能够完成目标的实施方案，也就是战略规划。其制定不能脱离实际凭空制定，而是依据市场需求、公司生产力情况科学合理地设计。制定一个三到五年长期的发展目标，需进一步将目标进行分解细化至每一年、半年、季度、月，将目标、任务落实到每一个部门，在实践中对规划不合理的地方进行修改，带着目标工作，促进企业全体员工朝着共同目标努力前行，方能提高企业凝聚力。制定战略目标对企业管理、重塑企业形象、提高企业核心竞争力、促进企业快速稳定发展具有重要现实意义
林梦婕.现代企业战略规划及实践初探\\[J\\].经济师，2021(07):267268。。
其次，战略规划制定能力是国有企业核心竞争力的体现。企业战略规划与年度经营计划具有异曲同工之处，从某一层面看两者都是充分运用企业资源。因此，在制定企业战略规划时应充分参考年度经营计划，从大局的视角来制定年度经营计划。企业的全体员工沿着共同的目标去努力，充分调动员工工作积极性，挖掘员工内在潜能，使其为企业创造更大的价值。一个企业能够明确自身发展竞争优势，需要对自身有清晰的认知。做好战略规划管理能够使企业更清晰地了解自己，是资金链比较雄厚，还是具有强大的市场影响力，或是产品质量受到市场的好评等，只有这些问题足够清晰才能对未来发展方向更加明确，了解自己想要什么、缺少什么、能弥补什么，通过调整措施管理办法能够避免什么，等等。在当前日新月异的市场竞争中，能够跟随市场的时代潮流，紧抓社会需求，把握国家政策，看好市场变动的最新形式是非常有必要的。通过对企业发展全面了解，继续发扬企业优势，对企业虚弱板块合理进行人才布局、资金投入、技术支持，全方位、无死角地提升企业竞争力，增加企业的附加价值，帮助企业获得更多竞争优势，促使企业在激烈的市场潮流中脱颖而出
李蓉，杜义飞.打开企业战略规划变化的“潜过程”——基于认知视角的案例研究\\[J\\].技术经济，2018，37(03):6172。。
最后，科学的战略管理能够提升国有企业的管理水平。在市场经济日益激烈的今天，对知识与信息检索、业务技能的提升不再是企业管理的关键，传统的管理模式只停留在物化管理的基础之上，对提升企业管理能力具有很大的限制性
岳增蕾.企业战略规划阶段竞争情报需求与服务研究\\[J\\].图书馆学研究，2011(22):7984。。而做好企业战略规划对企业发展是有巨大的指导意义的，企业不仅需要通过制定战略目标、调整战略规划来分析企业自身生存与发展之间的关系，匹配优越的资源使企业保持活力，为企业发展营造合适的成长空间、创造机会，加强企业软实力，提高企业内部管理效率，使企业的综合管理能力适应外界不稳定的环境。在未来十年甚至更长的时间，有很多企业创业初期借助某一个机会创业成功，获得很大的成绩，但由于不重视管理，管理水平就会成为制约企业发展的重要原因，使企业内部环境变得非常薄弱，无法适应外界新的环境，从此慢慢走上消亡。重视且研究制定战略规划，对企业思想、企业发展有先进的指导作用，根据制定的战略目标与战略规划，调整既有的企业发展观，在企业不同的发展阶段能够适宜地对经营策略进行调整，改造企业管理思想、发展思想，并在思想的引导下重新制定企业管理办法，使管理措施在企业运营中能够行之有效地发挥作用，明确各种指标与工作标准，从而综合性地提升企业管理水平。
（三）国有企业的资本投资运营
国有资产管理体制改革是国有企业改革的核心内容，既涉及行政体制改革和政府机构改革，也涉及利益调整和权利重新分配
项安波.重启新一轮实质性、有力度的国企改革——纪念国企改革40年\\[J\\].管理世界，2018，34(10):95104。。2002年党的十六大明确提出：“建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制”，“在中央政府和省、市(地)两级地方政府分别设立国有资产管理机构”。2003年成立的“国资委”（全称为国务院国有资产监督管理委员会）专门负责国有资产的监管，各地方也成立国有资产监管机构并作为政府特设机构担任国有企业出资人代表。新的国有资产管理体制初步建立，在改善部门分割行权问题的同时，也使得国有企业改革与发展有了统一的政策抓手
张宁，才国伟.国有资本投资运营公司双向治理路径研究——基于沪深两地治理实践的探索性扎根理论分析\\[J\\].管理世界，2021，37(01):108127，8。。
国有企业资产投资运营的重要平台是国有资本投资运营公司。国务院发布的《关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》明确规定，“国有资本投资、运营公司均为在国家授权范围内履行国有资本出资人职责的国有独资公司，是国有资本市场化运作的专业平台。公司以资本为纽带、以产权为基础依法自主开展国有资本运作，不从事具体生产经营活动。国有资本投资、运营公司对所持股企业行使股东职责……按照责权对应原则切实承担优化国有资本布局、提升国有资本运营效率、实现国有资产保值增值等责任。”
2019年，《国务院国资委关于以管资本为主加快国有资产监管职能转变的实施意见》进一步明确了国资监管的理念、重点、方式和导向。具体包括：从对企业的直接管理转向更加强调基于出资关系的监管，从关注企业个体发展转向更加注重国有资本整体功能，从习惯于行政化管理转向更多运用市场化法治化手段，从关注规模速度转向更加注重提升质量效益。设立国有资本投资运营公司，是完善国有资本管理体制的关键
郭春丽.组建投资运营公司 完善国有资本管理体制\\[J\\].宏观经济管理，2014(11):4952。，能够以资本为纽带对国有企业进行市场化、规范化、专业化管理，从整体上优化国资投向和布局，有效提升国有企业发展质量和运营效率。
在国有产权代理链上，“两类公司”介于政府与市场的边界，从代理链向上追溯，需要规范国家所有权政策，优化国有资本配置规模、范围，明确优化方向和策略，形成政策意愿的法制化传导机制；向下延伸则涉及功能定位、权责边界、治理结构、管控体系、机制创新
楚序平，俞立峰，张佳慧.中国国有资本投资运营公司改革模式探析\\[J\\].清华金融评论，2017(07):5356。，恰当选择国资监管实施路径将是进一步推进国资改革的关键
粟立钟，王峰娟，赵婷婷.国资管理体制:文献回顾和未来设想\\[J\\].北京工商大学学报(社会科学版)，2015，30(03):1019。。“两类公司”在运行与治理上应该处理好三方面的关系，即国资委与国有资本投资运营公司之间的关系、投资运营公司内部的法人治理结构设计及相互间的制衡关系、投资运营公司与出资企业之间的关系。“两类公司”是三方面关系的核心，应当作为独立的市场经营主体，成为政府“人格化积极股东”的市场代表，履行出资人监管职责，在三层委托代理关系中发挥重要作用
王曙光，王天雨.国有资本投资运营公司:人格化积极股东塑造及其运行机制\\[J\\].经济体制改革，2017(03):116122。。
（四）国有企业的资源配置
随着经济环境的变化和市场规模的发展，以及理论、方法等方面的局限，很多集团在资源利用效率上并未取得实质性的提高，国有企业越来越显露出资源利用效率低下的弊端
于伦.国有企业资源配置与利用战略\\[J\\].西华大学学报(哲学社会科学版)，2005(04):6566。。其原因是我国经济环境从计划经济向市场经济转变过程中存在的国有企业资源分散问题。国有企业的资源形式多样，本书从信贷资源和人力资源两个方面分析国有企业资源配置对管理效能的影响。
首先是信贷资源对国有企业管理效能的影响。充足的资金投入是国有企业持久发展和稳定运营的必要条件，而资金本身就具有稀缺性。当资金不足时，国有企业需要通过外部信贷市场获得资金补充，资本市场的信贷资金是企业资金的重要外部来源。已有文献显示，信贷资源配置规模与企业营运能力的关系既可能存在促进效应也可能存在抑制效应，这说明信贷资源配置规模对企业营运能力的影响或许并非简单的线性关系
程昔武，程静静，纪纲.信贷资源配置、财务风险与企业营运能力\\[J\\].北京工商大学学报(社会科学版)，2021，36(03):6678。。通常，企业信贷融资时为吸引更多的投融资机会，会向资本市场传递出利好信号，由此获得超额资金回报。信贷资金的引入也会刺激企业研发投入，适度的信贷资金能够为企业固定资产项目投资、新产品技术的研究和开发提供现金流支持，产品技术的进步将促进企业产出水平的提高
刘玚，植率，王学龙.融资规模、融资结构与实体经济发展——基于我国金融供给侧改革研究\\[J\\].西南民族大学学报(人文社科版)，2017，38(05):138143。，表现出一定的产出促进效应。企业要真正提高自身生产技术水平实现转型发展，必然需要投入大量资金用于各项创新研发，但是从资本结构的角度考虑，企业获取信贷资金的资金成本会给企业带来财务风险，并随着债务规模的提升，财务风险逐渐增加
孙立新，谢强，余来文.资本结构对财务风险影响的实证研究——基于Zscore模型法和中小板上市公司数据\\[J\\].经济与管理，2013，27(07):6773。。企业信贷资源配置规模的增大还会导致供需失衡，出现产能积压现象并降低产能利用率
钱爱民，付东.信贷资源配置与企业产能过剩——基于供给侧视角的成因分析\\[J\\].经济理论与经济管理，2017(04):3041。。
其次是国有企业人力资源配置对管理效能的影响。目前，人力资源已经成为社会、科技和经济的支撑点，在国有企业中也是举足轻重的。激励问题是人力资源管理的重要特征，人力资源目标与企业发展目标的一致性是形成有效激励的关键
姚旭.国企战略人力资源管理体系如何建设\\[J\\].人民论坛，2021(Z1):9697。。将人力资源价值增值纳入国有企业绩效考核是促进员工和企业共同成长、落实以人为本、实现人企共赢的重要管理创新。
（五）国有企业的监督考核评价
国有企业的监督考核评价包括权力监督和绩效考核评价两个方面。其中，紧密结合国有企业的实际情况，加强对权力运行的制约与监督，保障权力运行的公开与透明，更加科学有效地防范与惩治腐败，是提高国有企业权力运行监督的实效和提升国有企业市场竞争力的关键。而国有企业的绩效考核评价则是判断国有企业经营业绩优劣，确定国有企业经营者薪酬制度和激发国有企业员工积极性的关键环节。
权力的运用既可为小部分人谋私利，也可为大多数人谋福利，权力的运用在理论上必然伴随着以权谋私。因此，为使国有企业权力得以正当运行，权力的掌握者必须接受监督。首先，要对权力的使用者形成有效监督，尤其是对领导者形成有效监督。有效监督的实现不仅需要依靠领导者的责任心与自律，更需要监督制度的建立和落实。其次，要对权力的运行客体进行监督，即对具体的事项进行有效监督。这种监督需要把人和事统一起来，将监督融入管理实践，有效提升监督制度的执行力。最后，还需要对权力的运行进行实时监督，除了工作时间的监督，工作时间之外更需要监督，以此减少或杜绝权力的滥用。
（六）国有企业的文化塑造
企业文化本质是一种精神力量，通过深植于员工内心而对员工的积极性和创造性起到激励作用。企业文化既是企业创造力、凝聚力和运营绩效提升的重要条件，也是对企业产品输出方产生积极影响的重要因素。企业文化可通过传播自身价值理念来提升自身的品牌价值及竞争力
赵黎明.义利观:国有企业文化建设的核心问题\\[J\\].北京邮电大学学报(社会科学版)，2015，17(02):8893。。
企业文化对国有企业竞争力的提升主要通过两种途径实现，一是通过提升国有企业的价值创造，二是通过促进国有企业的价值实现。一方面，优良的企业文化能够大幅降低国有企业的内部管理成本以及运营过程中与外部市场的交易成本，由此提升国有企业的价值创造能力。另一方面，企业文化可通过提升个人和团队的工作绩效来增加企业运行活力，由此促进个人和企业价值的有机统一。
企业文化的内容也会随着企业的成长发展而不断变化，因而企业文化的培育也是一个阶段性的过程。
国有企业文化的培育，首先需要建设一支高素质的干部队伍，以此创造出一流品牌和一流业绩。第一，要倡导员工终身学习，形成学、比、赶、帮、超的良好学习氛围；第二，要培养员工乐观向上、勇争第一的奋发拼搏精神；第三，要鼓励员工树立勇于创新、求新求变的思想；第四，要培养员工爱岗敬业、勇于负责的精神。
国有企业文化的培育，其次需要结合国有企业所处的实际环境和未来发展目标，逐步形成特有的企业文化。任何一个企业的发展，都不能脱离当地社会的各种实际环境，一定的企业文化是在一定的环境下实践的结果。国有企业文化的发展必须结合其所处的实际环境，要有超前意识，既要反映出我们国有企业的特点，也要反映出国有企业员工的追求、志向和决心。
国有企业文化的培育，最后需要结合国有企业自身的实际情况来培育企业文化。国有企业须结合自身的人员素质情况、企业发展状况及改革进程来营造一种能够充分激发自身潜力的文化氛围。充分重视人才和尊重人才、保护人才、留住人才的同时，吸引新的人才，并借助人才自我价值和自我发展与企业发展目标的高度融合来增强企业的竞争力和凝聚力
李冰.如何加强国有企业文化建设\\[J\\].山西财经大学学报，2013，35(S1):76。
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