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| 編輯推薦： |
1.作者直击企业客户管理痛点，旨在解决企业留不下新客户、做不大老客户、锁不住高价值客户的经营难题。
2.本书作者系实战派管理专家，曾担任顺丰、宅急送等知名企业的营销部门负责人，拥有27年企业大营销管控经验，统管过企业18万营销铁军。
3.作者提供了一套完整的客户终身价值管理体系，十个模块环环相扣，每个模块都有落地工具和方法论，同时辅以真实案例。
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| 內容簡介： |
适合中国本土企业实战的客户管理系统工具书。
手把手教企业构建一套从战略到执行的客户终身价值管理体系。
企业的利润大部分都来自老客户，新客户只是入口，且开发周期长、成本高，企业很难通过一次性交易就赢得利润。企业只有将新客户变成终身客户、深耕客户管理、持续为客户提供优质服务，才能获得客户一生的订单，真正提升客户价值。
本书可以帮助企业重新梳理客户管理的底层逻辑，手把手教企业构建一套客户终身价值管理体系，包括价值战略、价值目标、营销组织、客户画像、产品设计、团队建设、作战地图、激励机制、绑定管理、服务蓝图十个模块。这十个模块环环相扣，围绕客户终身价值一线打穿，每个模块都有落地工具和方法论。
这套管理体系源于作者近三十年来在营销一线的实践经验，发端于作者在顺丰、宅急送等企业管理营销团队时摸索出来的模型，融合了作者近十年来服务数万家上市公司及中小企业的经验和感悟，因此更好地回应了中国本土企业在经营中遇到的客户管理难题。
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| 關於作者： |
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陈军，中国大营销管控创立者，五星评定系统创始人，顺丰速运集团原营销副总裁，多家上市公司营销总顾问，行动教育“大营销管控”课程首席导师。拥有27年企业大营销管控和大客户开发管理经验，统管过企业18万营销铁军，擅长百亿级、千亿级企业辅导。辅导企业家及企业高管15万余名，帮助5万多家企业构建大营销体系。已出版多部著作，包括《大客户战略》《销售团队就该这样管》《大营销管控》《大营销哲学》。
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| 目錄：
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序 言 天大地大，价值为大 V
*后一公里的销售决战 V
以终为始：重新思考客户价值管理 IX
升维：构建以客户终身价值为导向的管理体系 XIII
第一章 客户终身价值战略：从业绩导向到客户终身价值导向 001
先义后利：大义的背后是大利 001
从漏斗式管理到圆形管理 006
1个老客户撬动N个大客户 010
客户的全生命周期管理 012
第二章 围绕客户价值定标：从短期业绩到客户终身价值 021
衡量客户价值的关键指标：客户终身价值 021
战略定标：画出十年后的样子 024
战术定标：“三定三看三做一结合” 029
第三章 围绕客户终身价值构建营销组织：覆盖客户全生命周期 037
营销组织的四宗罪 037
客户全生命周期的大营销组织 040
市场部：塑造价值 045
销售部：实现价值 058
客服部：深耕价值 072
第四章 锁定高价值客户：从乱枪打鸟到精准锁定 081
取一舍九：识别高价值客户 081
盘清家底：你有高价值客户吗 083
5A 客户分层分类管理 086
第五章 围绕客户终身价值设计产品：从一次性产品到一辈子的方案 095
产品由客户定义，而不是企业 095
客户需求的四个层次 097
从四层需求到产品矩阵：客户全生命周期服务商 102
产品价值持续超出客户预期的秘诀 104
第六章 围绕客户终身价值建设团队：批量复制营销人才 109
批量复制=选对人 培育人 109
低成本批量复制营销人才 117
通关五知 120
第七章 围绕客户终身价值创建和管理作战地图 137
创建作战地图 137
三查系统：销售过程的品质管控 152
第八章 围绕客户终身价值设计激励机制：让五星级员工和客户享受五星级待遇 177
价值评价的三个误区 177
评什么 181
怎么评 197
价值网络的延伸：让五星级客户享受五星级待遇 216
第九章 围绕客户终身价值做绑定管理：从个人的客户到公司的客户 225
守城比攻城更重要 225
方法一：层级绑定 229
方法二：行业绑定 232
方法三：项目绑定 233
绑定管理的奖罚机制 238
项目团队的管理 243
第十章 围绕客户终身价值构建服务蓝图：从营销1.0 到营销4.0 253
从营销1.0 到营销4.0 253
某酒店的服务方法论 261
构建价值服务蓝图 263
结 语 企业的成功是客户价值管理的成功 273
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| 內容試閱：
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序 言 天大地大，价值为大
*后一公里的销售决战
2023年初，我接受了两家行业头部品牌的邀请，成为它们的营销总顾问。这两家企业都是典型的经销商、零售商类型的企业。为了更好地服务这两家企业，我花了一个月的时间深入调研了一批行动教育的标杆客户，包括欧派、顾家家居、兔宝宝，因为它们的业务模式与这两家企业比较相似。与此同时，我还连续走访了这两家企业的五六十家经销商的终端门店，以及它们在乡镇和农村地区的加工厂。
事实证明，只有在现场才能找到真理。深入一线后，我惊讶地发现：中国许多企业的销售决战已经打到了市场的*后一公里，战场已经从城市下沉到了乡镇甚至农村。一言以蔽之，门头即广告，店面即道场，个人即媒体，人人都是元媒体。
在这种新形势下，今天的中国企业面临的市场竞争可谓惨烈，到处都在抢人才、抢客户、抢中间商。一个典型案例是抢夺门头广告位。在调研现场，我亲眼目睹了某个知名品牌的竞争对手为了抢夺终端渠道，直接问该品牌的零售商：“我给你多少钱，你能把门头换成我们的品牌？”不难想象，在重利诱惑下，无数零售商选择阵前倒戈。如果该品牌的营销团队没有长期驻扎在一线市场，那就悲剧了——连老巢被端了都一无所知。
这让我想起了经常给企业分享的一个案例：
? A公司是一个拥有1 000名员工的产销一体化企业，其中营销团队有50 人，其余人员都属于研发、生产、采购、财务、人力、行政等二线岗位。
? B公司是一家只有100人的贸易型企业，虽然这家公司只有100 人，但其中80 人都是一线销售人员。
之后我查看了这两家企业某个月的销售时间轴，研究这两家企业的销售痕迹，考察它们的营销团队分别在客户那里花了多少时间。
? A公司采用的是月考核——员工只要在本月完成规定数量的动作，就算考核合格。因此，在5月的第一周，A公司只有10名销售人员在拜访客户，第二周也是差不多的情况。直到第三周，剩下的40 名销售人员才陆续开始拜访客户。
? B公司推行的则是周考核——员工每周必须完成一定数量的关键动作，因此从5月的第一周开始，80名销售人员就倾巢而出，全部扑在客户现场。
时间花在哪里，成果就在哪里！最终，B公司一定会反超A公司！
为什么？因为商业竞争比拼的不是哪家公司的员工总数多，而是哪家公司扑在*后一公里的员工更多，哪家公司在客户身上花的时间更长，这样的公司最终创造的客户价值更大！虽然B公司比A公司规模小，但B公司80%的员工都把时间和精力用在营销的*后一公里上。事实上，企业资源越有限，越要将时间和精力聚焦到*后一公里，聚焦在客户身上，不能有丝毫的浪费，这样才可能创造出以弱胜强的奇迹。
对于经销商、零售商类型的企业而言，它们是靠经销商和零售商来服务终端消费者的，因此它们要服务的直接客户就是经销商和零售商。基于此，企业仅仅驻扎在经销商和零售商那里不足以抵御对手猛烈的炮火，还要帮助经销商和零售商成功。因此，企业要清晰地告诉经销商和零售商：“我们能为你创造对手创造不了的价值，你应该选择我而不是其他公司。”
要想做到这一点，企业的客户管理系统就要进行一场全面变革。今天市场需要的不再是那些只会开拓市场的营销员，而是赋能型营销员。这是因为不少经销商和零售商都是乡镇和农村的夫妻店，这些人员常常缺乏经营思维，不懂得招人、管人、育人，如何开发二级网点，如何服务好终端消费者……这个时候，营销员要有能力为他们赋能，培训他们招人、管人，以及服务好终端消费者。最终，只有经销商和零售商成功了，企业才能成功，只有经销商和零售商做大了，企业才能做大！这不仅仅是客户管理理念的转变，而是一整套客户管理系统的升级。
譬如，企业的客户战略要重塑，过去是业绩导向，思考的是如何赚经销商的钱，现在要转向客户终身价值导向，帮助经销商和零售商做大，只有它们赚钱了，企业才能赚钱；企业的组织架构要升级，既然要绑定经销商和零售商一辈子，就不能只关注开发客户过程中的快速成交，而是在开发前就筛选出那些真正能做大的优质经销商，开发后还要进行驻站式服务，帮助经销商和零售商做好经营和管理，而这涉及市场部、销售部、客服部；企业的招人画像要改变，过去营销员要有强大的开发能力，现在营销员要变成经销商和零售商的教练，培训它们更好地招人、管人、育人，培训它们开发二级网点以及更好地服务终端消费者……所以企业的招人画像完全不同了；紧接着，企业对这个岗位的培训动作也要发生改变，过去企业培训的是员工的销售能力，而现在要把培训的重心放在为二级经销商赋能的能力上；企业销售作战地图中的动作要发生改变，过去企业服务客户的关键动作是拜访和开发，而现在要对客户做培训，帮助经销商和零售商做大；企业还要对经销商和零售商进行五星评定，激发它们产生做大的动力，并在双方建立合作关系后，建立相应的绑定机制和价值服务地图。
也就是说，当销售战争打到*后一公里时，这意味着企业进入了一个新的价值时代：企业的视角要从短期利益转向客户终身价值。而这意味着企业的整个客户管理体系都要进行升级和重构。反观今天的大多数中小企业，甚至我接触过的不少上市公司，它们并没有真正以客户为中心，许多企业的营销人员依然停留在收割经销商的思维方式上。它们的组织架构没有真正围绕客户的全生命周期来建立，它们没有针对客户建立筛选机制。同时，它们没有基于客户画像来设计产品和组建团队，在成交后也没有建立客户绑定机制并提供相应的高价值服务……
总之，它们没有真正以客户终身价值为导向来建立客户管理系统。这也是我为什么要写本书。
以终为始：重新思考客户价值管理
同样的变化出现在门店连锁型企业身上。近年来，我连续辅导了多家门店连锁型企业，随着对这类企业的调研和观察的深入，我越来越强烈地感受到：今天的消费者是人类有史以来*挑剔的消费者。随着深度数字化和全球化的发展，每个人都可以接触到海量的产品和服务，这导致消费者对企业的要求越来越高。从来没有一个时代的消费者像今天的消费者这样挑剔，从来没有一个时代的消费者对价值的要求如此之高。
一边是越来越挑剔的消费者，一边是越来越白热化的竞争环境，在双重压力下，企业如何才能更好地生存下来？我们恐怕需要以终为始，重新思考客户价值管理。
这里我先解释一下什么叫以终为始。在我看来，以终为始是一种哲学观，更是一种思维方式。人与人最大的区别在于思维方式：高手的思维方式往往是以终为始，而普通人通常是以始为终。思维方式不一样，结果就会大相径庭。
这两种思维方式有什么不同呢？我认为至少有以下三点差别。
以终为始是由外及内，而以始为终则是由内而外
以终为始是一种从外部视角出发，再回到内部视角的思维方式，而以始为终则是从内部视角看外部，是结合自己的内部情况对问题进行分析。
譬如，同样是做客户管理，以终为始是从客户的角度来审视企业的客户价值管理体系如何搭建才能实现客户终身价值最大化的。因此，它在视角上要超越短期利益，站在长期客户价值角度来思考问题。然而，大部分企业在思考营销问题时是内部视角，它们把重心放在内部管理上，思考的是如何让销售人员快速成交。这导致大部分企业的方向都打偏了。实际上，企业应该把80%的时间用于外部管理，尤其是客户价值管理，由外及内去看管理。正如现代营销学之父菲利普·科特勒所言：“只有通过顾客的眼睛来看待这个世界，企业才能建立持久的、可盈利的客户关系。”
因此，企业一定要有外部视角，一切都要从客户终身价值出发：先锁定客户，后设计产品（大多数企业是先有产品，之后再找客户），根据客户画像确定产品画像，否则企业无法真正为客户创造价值，也就无法实现客户终身价值最大化；先锁定客户，后筛选人才，根据客户画像确定人才画像，否则企业招聘的人才都是错的；先锁定客户，后设计流程，根据客户的需求设计服务流程……
以终为始是由远及近，而以始为终是由近及远
以终为始是从终点看起点，从远处的目标看当下的布局，而以始为终则是走一步看一步。一个形象的比喻是：以终为始是站在山顶往山脚看，上山的路线一览无余、清晰明了，有了目标的牵引，纵然途中遇到再大的困难，人们也会坚持走下去；而以始为终是从山脚往山顶看，前路一片迷茫，人们遇到困难就很容易放弃。
也就是说，以终为始从一开始就着眼于远处，着眼于未来：企业想飞多高，飞多远？这样企业的视野和格局就拓展起来了。 “时间之上即视野，空间之上即格局”，假设从时间维度看，企业的目标是十年内成为国内行业第一；从空间维度看，企业的目标是在十年内打入国际市场，与世界标杆竞争。有了十年后的画像，企业就可以按照十年后的样子来布局今天的作战地图。要达成这个目标，企业要整合哪些资源？可能企业现在还没有这些资源，怎么办？不要怕，缺什么，补什么！中国古典哲学告诉我们：万物皆备于我。一切资源都可以整合，企业最终一定能创造出自己想要的样子。
相反，一个以始为终的企业只会根据当下的资源，按部就班地往前走。当一个人的格局和视野没有打开时，他不会想到整合资源，不会想到当下就要为未来布局，这就是区别。
以终为始是从高到低，而以始为终是从低到高
以终为始意味着一开始就制定高标准。什么叫以终为始？终点就是起点，企业从一开始就以终点的标准来要求自己，一开始就择高而立，设定高标准。从这个角度看，战略是选择标准。企业想成为世界第一，就要以世界第一的标准来要求自己：锁定第一客户，设计第一产品，建立第一团队，匹配第一管理，制定第一流程……也就是说，企业的标准从一开始就要向世界第一看齐。
而以始为终是什么逻辑？企业一开始制定的标准就很低。为什么制定低标准？因为它先盘点了自己手里有多少人，有多少资源，之后据此认为自己只能干多少事，定什么标准。这种企业永远做不大，因为商业的规律是高标准的企业干掉低标准的。这家企业从选择低标准开始，注定会被高维绝杀。
曾经有人问我：“陈老师，你说企业从一开始就要制定高标准，难道要去招聘全球第一的人才吗？如果是这样，那成本也太高了！”我给他的答复是：“企业不一定非要招聘全球第一的人才，这些是老鹰，企业可以找小鹰啊！小鹰现在还没有那么高的成本，但这些小鹰的标准也很高，它们也是从半山腰起飞的，它们也渴望成功。企业要找这样的人，千万不要降低标准找麻雀、苍蝇；否则永远都做不大！”*后你会发现：战略是选择标准，是选择基因，而标准会决定终局。企业选择什么，相信什么，就会得到什么！
因此，在今天这个时代，企业要用以终为始的思维方式来看待客户价值管理：要由外而内进行思考，从企业视角转向客户视角，即便是思考内部管理问题，也要从客户价值出发；要由远及近进行思考，先锁定客户长期价值甚至终身价值目标，再考虑当下的布局是否能支撑目标的达成；要由高到低进行思考，一开始就要以世界第一的标准来要求自己，定下第一战略和目标，锁定第一客户，设计第一产品……
一言以蔽之，客户价值管理的本质就是以终为始来升维思考：如何才能实现客户终身价值最大化？
升维：构建以客户终身价值为导向的管理体系
如果用终局思维来审视今天的布局，那么企业的最终目标是实现客户终身价值最大化。基于这个目标，我们再来思考：企业到底需要做什么才能实现这个目标。当明白了未来要走向哪里时，企业的思维方式和行为方式就会发生变化。
也就是说，当企业的一切都围绕客户终身价值，即客户在与企业合作的全生命周期内创造的总收入，这个成果来抓时，企业就要重新梳理客户价值管理的底层逻辑，构建一套以客户终身价值为导向的管理体系。这是一个长期的、战略性的、系统性的工程。企业不能简单地将其理解为一种理念或价值观的转变，而是要对整个客户价值管理体系进行系统升级：价值战略—价值目标—营销组织—锁定客户—产品设计—团队建设—作战地图—激励机制—绑定管理—服务蓝图，全部都要围绕客户终身价值这个成果来思考和设计。
价值战略：从业绩导向到客户终身价值导向
传统企业对营销战略的理解是业绩导向，即努力把产品卖出去。这种导向是以企业的利益为出发点和落脚点的。但是，企业想要业绩，客户就会给订单吗？不会！客户凭什么选择你？因为你为客户提供的价值高于对手所提供的价值。
遗憾的是，这听起来简单，做起来却很难，因为它是违反人性的。我们不得不承认：业绩压力、对于失败的恐惧等，都极其容易让人选择追求短期业绩。因此，*难的一点就是坚守为客户创造价值的初心，对抗短期业绩压力，克服人性的自私，从利己走向利他。这不是道德说教，而是因果定律。业绩是结果，价值是真因。
企业要先为客户输入价值，然后客户才会输出业绩。也就是说，企业的客户管理要关注的不是短期业绩，而是为客户输入价值的过程，业绩只是自然而然产生的结果。最终，企业要通过利他达成利己，这在客观上是为了客户，但在主观上是为了自己。
理解了这一点，企业就会明白要想获得大业绩，就必须切换到客户视角：把客户价值上升到战略高度，以此牵引后续的目标设计、组织架构调整、资源配置……唯有如此，“ 为客户创造价值”才不会是一句人人都会喊的空话，企业的每一个岗位、每一个动作都围绕客户终身价值来设计，从而建立一套完整的客户终身价值管理体系。遗憾的是，在调研企业时，我发现大多数企业都脱离了客户终身价值这个锚点，它们通常是为了招人而招人，为了培训而培训，为了管理而管理。
价值目标：从短期业绩到客户终身价值
过去大多数销售团队只会设定一年的短期业绩目标，而现在它们要思考如何提升客户终身价值。这意味着企业要保证客户对其产品和服务的满意度始终高于对竞争对手的，这就倒逼企业用*高的标准来要求自己。
因此，企业必须设定高目标，比如十年内超越行业标杆，成为行业第一。从这个角度思考，企业在设定目标时不能从短期目标入手，而是要以终为始倒推：首先画出十年后的样子，并根据长期战略目标倒推出5年、3年、1年的目标；其次，验证1年的短期目标能否达成，这涉及对资源的一一盘点——先锁定客户，再根据客户锁定产品；*后，根据客户画像和产品画像锁定团队，确保客户、产品和团队的匹配度。
营销组织：覆盖客户全生命周期
我经常和企业家探讨一种现象：企业很容易把关注点放在局部，比如大多数企业*关心的是销售部，它们把80%的精力放在成交上，对于成交前和成交后的工作，*多投入20%的精力。如果企业只关注成交这个局部环节，那么这会带来什么问题？成交前，由于没有针对客户需求研发产品和方案，销售人员只能和对手拼价格；成交后，由于缺乏对客户的绑定管理，客户始终做不大，甚至做着做着就流失了。
因此，企业要想实现客户终身价值最大化，就要围绕客户的全生命周期来建立大营销组织，将营销部门一分为三：市场部负责成交前的价值塑造；销售部负责成交中的价值实现；客服部则负责成交后
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