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編輯推薦： 《决策思维》自2008年首版以来，已历经十年。十年间多次应读者要求加印，热度不减。王嘉陵女士在书中讲授的GPA和IPO方法，也经历了十年间中国经济飞速发展、企业界不断变迁、学术界不断创新的实践检验，历久弥新。应广大忠实读者的热切要求，结合王嘉陵女士本人意愿，我们对《决策思维》进行再版。王嘉陵女士将首版以来十年间的心得体会做了总结，对原书进行了系统化地修订、增补，全书内容得到了一次完整地充实和更新。《决策思维（升级典藏版）》沿袭了口袋本设计，采用皮面精装，小巧便携、装帧精美，既适合随身阅读，也值得长久珍藏。 內容簡介： 企业执行人员、经理和普通员工都需要在战略和战术上做出商业决策，如何做出有效的决策，帮助企业平稳运行、获得支持并取得竞争优势，是各个层次决策者做决定的重要考虑因素。在《决策思维》中，王嘉陵女士以自己过去30年在IBM的成功事业为基础，为读者揭开了如何有效地带领团队做出商业决策的秘密。“做出正确的决策就是要有效地分配有限的资源以达到目标。”通过分析在做决策时可能陷入的误区，王嘉陵女士介绍了一种系统化的方法——决策内容的三个重点GPA和决策过程的三个重点IPO。GPA即目标、优先级、可选方案。IPO即信息、人员、客观推理。该思维框架不仅能够帮助决策者正确地做出商业决策，它也同样适用于日常生活——它是一种思维方式、生活习惯，也是一个合理分配资源的关键要素。 關於作者： 王嘉陵 她曾经是IBM全球行政级别最高的亚洲女性，亲历IBM多次成功转型。在过去的30年中，她曾先后在IBM位于美国、日本、中国香港的12个不同部门任职，成功带领跨文化的国际团队。她曾是IBM高级副总裁，负责亚太区从日本至新西兰14个国家的业务。1999—2000年，她以信息化副总裁身份，带领IBM顺利渡过“千禧虫”危机，继而担任过IBM商务转型副总裁、行销副总裁、全球咨询业务人力资源管理的合伙人。她现任三家跨国公司的董事，并担任香港科技大学商学院的商务实践教授，讲授MBA与EMBA高级管理课程，并曾在北京大学、清华大学、新加坡国立大学讲授“决策思维”。 王嘉陵拥有台湾大学学士学位、美国威斯康星大学硕士学位，以及美国哈佛大学双主修硕士学位。她曾出版的作品有《决策思维》（由IBM商业价值研究院与东方出版社合作出版）与Managerial Decision Making and Leadership（由Jossey-Bass，an Imprint of Wiley出版）。 目錄： 目 录CONTENTS 推荐序001 前 言005 第一章 决定与决策 第二章 决策的陷阱 第三章 目 标 第四章 优先级 第五章 可选方案 第六章 客观推理 第七章 信 息 第八章 人 员 第九章 领导团队决策与有效的领导风格 第十章 总 结 后 记 內容試閱： 成功的企业是依靠高质量的产品和服务在市场竞争中取胜的。而这种成功，在企业内部则要依靠高效、高质量的管理决策。 在每天的工作中，管理者的决策能力都在经受着挑战和考验，决策能力决定着管理者和企业能否取得长期的成功。高效、高质量的管理决策是绝不能忽视的。通过不断的学习和锻炼，我们可以掌握高效、高质量的决策能力。 决策思维，强调的是思维方法。想要改变我们的做法，首先要改变我们的想法。想要熟练地掌握一种决策的方法，首先要以绝佳的思维来思考每一个决策。思维方法是做好每一件事最重要的起点。 那么，决策与领导力的关系是什么？领导者与领导力的差别是什么？ 领导者是拥有相对高的职位与头衔的人，是有一群跟随者的人。这些跟随者可能是自愿的，也可能是非自愿、被指派的。那么领导力呢？领导力是一个人展现出来的行为，是令其他人自愿跟随的行为。领导者未必有领导力，有领导力的人也未必拥有领导者的职位与头衔。领导者可以只是挂名的、仪式性的领导。领导者只要不作决定，就是无关紧要的角色，但是一旦作出决定，就必定会对跟随的团队产生某些影响。 每一个领导者的决定都是会产生后果的，不仅对领导者本人，对其所领导的团队也会产生正面或负面的后果。因此，对一个优秀的领导者，是以其展现出来的行为与其所作出的决定，而不是以其职位与头衔来进行评价的。高质量的领导者最具深远影响的行为就是作高质量的决定，作对整个团队有长远正面影响的决定，让跟随者自愿跟随领导者走。 因此，领导者首先必须是有未来导向的人。优秀的领导者必须以更好的未来为导向，因为历史已经不能改变，只能从历史中吸取教训，让未来变得更好，不重复过去的失败。所有的决定都是关乎未来的，因此领导者必须以未来为导向，关心的不是过去，而是如何借着自己的决定为所带领的团队创造一个更好的未来，让团队自愿跟随领导者走。 在导向未来之后，领导者所聚焦的必须是如何缩小现状与更好的未来之间的差距。即使每天有很多问题在发生，有很多人来报告领导者过去发生了什么事，领导者也必须自觉地导向未来，带领团队聚焦在如何拉近现状与未来之间的距离上，而不是讨论过去发生的事件或如何解决眼前的问题，以致失去方向。 虽然我们必须了解过去发生的事，也要了解当前需要解决的问题，但是我们的导向必须是更好的未来，我们聚焦的必须是如何拉近现状与未来之间的距离。如果花更多时间了解过去或者花更多时间解决眼前的问题并不能帮助我们拉近现状与未来之间的距离，我们就必须停止讨论，有意识地带领团队导向未来， 聚焦在拉近现状与未来之间的距离上。 因此，作为一个优秀的领导者，在带领团队作决定时，必须展现领导力，带领团队作三个转换： 第一，从过去导向转向未来导向； 第二，从解决问题转向创造更好的未来， 第三，从发表意见转向提出可执行的建议。 这三个转换看似理所当然，但却不是领导者经常展现的行为。领导者时常让团队花太多时间讨论过去，解决当前的问题，却不愿意花足够的时间讨论对未来的影响；领导者总是花太多的时间让团队发表意见，却不愿意花足够的时间思考并提出可行的建议，创造一个更好的未来。 然而一说到决策，很多人会认为这是领导者的事情，与自己无关。很多著作赋予了领导者英雄的光环，好像他们具有某种特别的素质，使他们不同于凡人。尤其是我们所说的英雄通常是个人英雄，强调个人的天赋、直觉，但是对组织来说，这种个人英雄反而会成为把事业做大的瓶颈。领导者只是一个组织赋予某个人暂时的角色，能够提升整个团队的能力、带领整个团队最有效地达到组织目标的领导者，才是优秀的领导者。如杰克·韦尔奇所说：“在你成为领导者之前，成功只与个人的成长有关；在你成为领导者之后，成功都与别人的成长有关。”领导者应该关心如何提升组织成员为组织做决定的能力。 我观察到很多领导者是凭直觉做决策的，甚至有些成功人士在公开演讲中或书中也鼓励大家依靠自己的直觉去做决策。我认为这是相当具有误导性的。因为直觉如果没有规律可循，这种直觉就只能等于运气。可是，运气不能重复，运气不能复制，无规可循的直觉也不能被人学习。因此这种个人的直觉对整个组织的永续经营是没有长远价值的，只能让领导者标榜其个人的特殊能力，但是对于整个组织的能力提升，是没有贡献的。每一位负责任的领导者都应该有意愿，也有能力公开他们的决策思维，让团队能够学习，能够重复，使所有组织成员无论领导者是否在公司，都能做出同样高效的决定。这种发挥所有成员力量的组织才能真正地做大做强，永续经营。 一个组织最有限、不可再生的资源，就是时间，是每一位成员的工作时间。组织成员的工作时间是组织资产，不是个人资产，是组织用财务资源换来的时间资源。从这个意义上来说，每位成员都是组织的决定者。领导者决策的效果，是由每一位成员如何运用他们的工作时间所决定的。因此优秀的领导者最关注的应该是如何提升整个团队的能力，而其中最重要的一点，就是提升每一位成员做出高效决定的能力，也就是把组织中有限的资源，包括每天的工作时间做最大化的运用，以求最有效地达到组织目标。 领导者如何有效地带领团队做决策，是很值得探讨的题目。如果能够有一个公开的、共同的决策思维，那么，领导者就可以高效地带领团队做出最高品质的决策，并且能够消除无效的办公室政治。在有些组织里，之所以会出现办公室政治，主要就是因为大家不知道领导者的决策是怎么做出来的，不了解领导者的决策思维，因此必须私下跟领导者搞好关系，希望领导者的决策对自己比较有利。这种办公室政治，只会降低组织效力。所以，如果领导者有一个公开的决策思维，让组员学习，整个团队就可以通过一个共同的思维架构来做决定，最有效地运用组织有限的资源，达到组织的目标，并共同承担责任，对后果负责。这正是本书要跟大家分享的。

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