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| 編輯推薦： |
你还在守着旧观念驻足不前吗？你还在认为现有的商业法则是理所当然的吗？你还在因为面临的经营困境而不知所措吗……无论你是企业高层的管理者，准备创业或者正在创业的奋斗者，还是在职场中兢兢业业耕耘的打工者，都可能会遇到书中提到的问题。如何让自己遇到的问题迎刃而解呢？有时候，你需要的只是转变自身惯常的思维，如此便可以找到商业中制胜的法宝。
想获得盈利，依靠降低定价是错误的吗？
想提升利润，削减成本的做法是无效的吗？
想衡量价值，净利润不能作为有效的途径吗？
预算会鼓励超支，还会扼杀机会吗？
奖金会降低绩效，罚款会鼓励继续犯错吗？
……
你多年累积的商业常识、养成的商业思维，很可能就是陷阱，会为你的事业带来灭顶之灾。想要在商场上叱咤风云，必须开拓你的思维，升级你的经验法则，努力作出改变！
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| 內容簡介： |
这是一本为不受传统经验束缚，只接受真知灼见的人所写的商业圣经。
作者以丰富的管理顾问经验，结合心理学与社会科学的发现，驳斥许多误导人们的旧观念，颠覆人们固守的企业经营常识，挑战现代商业经验法则，呈现真实的商业世界。
书中，作者从最根本的思考症结谈起，帮你拆除固有的思维藩篱，绕开思维陷阱，以简单易懂又有趣的例子破解在企业经营中经常遇到的定价、成本、衡量、预算与规划等问题和迷思，开拓你的思维，帮助你提升思考能力，彻底改变你的做事方法。
本书写给渴望超越现状，迎接新机会的你！
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| 關於作者： |
阿拉斯泰尔·德赖伯勒Alastair Dryburgh
英国阿肯豪斯特商业顾问公司CEO，《今日管理》长期撰稿人。
他游学剑桥、闯荡13国商界，历任英国皮尔森集团等多家知名企业管理顾问、财务主管及商业主管等职务，积累大量商业上的真知灼见。后开创自己的事业，专门为企业解决各类商业难题。
他颠覆了传统的商业思维，创造性地提出了令人惊奇但又极为实用的解决方案，挑战现在流行的企业策略运作方式，被英国企业顾问协会誉为“卓越的逆向思考顾问”，被《今日管理》称为“永远跳出框架的人”。
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| 目錄：
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前言
第1章 受困之因，脱困之计
第2章 定价
第3章 削减成本
第4章 衡量
第5章 预算与计划
第6章 一些有用的准则
第7章 激励机制
第8章 是时候考虑一下思维方式了
第9章 下一步的行动
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| 內容試閱：
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一．我们是一部只要投币就能工作的机器吗
事实上，我们并没有像投币机器一样运行。尽管在过去的几十年，很多人都认为，在促
使人们做出最佳业绩的各种激励措施中，我们应更看重经济方面的激励措施，例如绩效工资、股票期权、持续增加高管奖金等。然而，在此期间，在另外一些地方，对其他激励措施的研究也正在悄然兴起。在一系列极具创意的实验中，社会科学家发现，真正激励人们做好工作的并不是金钱，而是另外的一些因素。这些实验的结果让人吃惊，有时甚至让人震惊。但最不可思议的是，当社会科学家向一些商业人士推广这一研究成果时，这些商业人士却不能理解这些成果。
1.经济上的激励措施不是对其他激励措施的忽视，而是对它们的破坏
没有人否认，除金钱之外，还有很多其他因素在激励人们做好工作，例如：
①社交压力：不想让同事失望。
②竞争：渴望形象气质俱佳，也渴望成为公认的职场精英。
③工作中的由衷的满足感：无论是护士帮助病人康复，还是软件开发人员创造出超酷的产品，他们都可以在工作中得到满足。
④非经济方面的认可：奖项、同事的尊重或者简单的感谢。
没有人会对上述任何一个激励人们工作的因素提出质疑；大多数人也是因为上述的某一
个或几个因素才努力工作的。同时，我们对其他人进行管理时，也会在某种程度上运用这些因素。我们都知道，所有这些激励措施都会起作用，但是我们不太清楚的一点是，金钱的激励措施会破坏或者削减其他激励措施的作用。下面让社会科学家来解释其中的原因。
尤里?格尼茨和阿尔多?拉次奇尼两位研究人员对以色列的一所幼儿园进行了研究。这
家幼儿园下午4点关门下班，并要求家长在这一时间之前接回孩子。如果有家长未能前往，幼儿园就会派专人来守候并照看留下来的孩子。
起初的4个星期里，研究人员记录了晚于规定时间来接孩子的家长的数量。然后，研究人员做了一定的调整，引入了罚款制度：如果家长在下午4:10前没来接孩子，将被罚款10谢克尔（以色列货币单位，当时等价折合约3美元）。这一举措对迟到现象产生了怎样的影响呢？结果是，迟到的现象不但没有减少，反而却持续增加，迟到的人数最终上升到了实施罚款制度以前的2倍。
我们怎样去解释这一有悖常理、事与愿违的结果呢？实际上，一旦我们放下“常理逻辑”，
转而从“心理学逻辑”角度来理解时，问题就会迎刃而解。不要把家长看成是理性的经济活动的载体，即投币后方可运作的机器，而要把家长看成是有着各种动机的人，他们做的每一件事都是其中的一些动机强于另外一些动机的结果。初始阶段，幼儿园并没有采取罚款，但却有另外一个能让家长准时到达的强大动力——希望不给老师添麻烦。来晚的家长们会感到歉疚，所以会尽量按时来接孩子。
罚款制度的引入却让这一事情发生了变化，罚款消解了家长们的歉疚感。家长们会把这
笔罚款看作幼儿园增加了照顾孩子的时间所收取的费用。你想想看，如果迟到了，必须缴纳10谢克尔的罚款，你是更愿意跟自己说“我做得不对，被罚款了”，还是“我选择去享用额外的服务”？答案不言自明。
现在我们把这一逻辑拓展到拿奖金的职员上来。如果老板对员工说：“加倍努力吧，能
力所至，并且精益求精，我们会付你额外的奖金。”
这句话可以有两种解释：
①你可以选择去做出不同寻常的业绩。如果做到了，在基本工资的基础上，你可以
得到额外的报酬。
②如果你不能做到最优秀，会因此而被罚款（通过扣除你应得的工资）.
如果你是一名雇员，会倾向于接受哪种解释呢？很显然是第一种解释。谁会愿意给自己
设置一个因为自己表现平平而被惩罚的情景呢？但第一种解释是分为两种情况的：第一，如果做得好，你会有额外的奖金；第二，如果你做得不好，也不会扣你的基本工资。这样一来，又会给员工另外一个选择。他们也许会说：“谢谢提供给我的机会，但是我只挣基本工资就可以了。我不想得到额外的奖金，我的表现只要是还可以就行了。”
他们也许会再加上一句：“我还要谢谢你让我忘记了使我勤奋工作的所有其他的理由。”
最终结论就是如果强调经济的激励措施，你就会削减其他的激励措施所起的作用。因此，
最好确保你的经济奖励足够丰厚，你才能达到你的目的。否则的话，在大多数情况下，这些经济的激励措施是不会起任何作用的。
2. 经济的激励措施缘何让业绩下滑
在下面的实验中，研究人员发现了一个简单的逻辑问题。
实验的道具是摆放在桌子上的一根蜡烛、一盒图钉和一盒火柴。实验的任务是找到一种
方法把蜡烛固定在墙上，而不要让蜡油滴在桌子上。受测者尝试着把蜡烛钉在墙上，但是行不通；随后有些人又尝试着让熔化的蜡油把蜡烛粘在墙上，也不奏效；最后，大多数人找到了解决办法——从盒子里倒出图钉，把盒子钉在墙上，然后把蜡烛竖置放在盒子里。
受测者分成两组。研究人员让其中一组想出解决办法，并对其进行计时；而另一组则进
行经济奖励：最先完成任务的14受试者每人会得到5美元的奖励，最先想到办法的那个人可得到20美元。（实验的时间是几十年前，所以这是一笔数额不菲的奖励。）两个实验组的表现如何呢？结果却是有经济奖励的那一组所用时间比另一组平均多出了3.5分钟。
为什么有经济奖励的一组用的时间更长呢？因为解决这一问题涉及一个复杂的认知策
略，就是要克服“功能固着”。你不能仅仅把盒子看成是装图钉的一个容器，而要将其看成是一个烛台。经济的激励措施结果却限制了受试者的注意力，因为他们把注意力更多地放在解决问题上，所以就没能想到赋予盒子另外的功能。这个关于蜡烛的问题看似琐碎，却涉及一项重要的能力，无论你称之为横向思维、创造力、别出心裁，或者随机应变，它都是企业能够成功的重要的能力之一，但这项重要的能力却被经济激励破坏了。
为了进一步证实这一结论，研究人员重新进行了实验。他们对实验做了些微小却很重要
的调整，为第二组提供了同样的设备，并沿用同样的奖励办法，唯一不同的是，这一次把图钉从盒子里倒出来，直接放在桌子上。这使实验结果与上次大不相同，“功能固着”消失了。当同样一个问题以不同的面貌和更为简单的方式呈现的时候，激励措施所产生的效果也随之改变，有奖励措施的那一组比上一次表现更好。这一实验得出的结论是，对于非常简单的任务，经济的激励措施确实能产生更好的工作效果；但如果某项工作或任务涉及思想、横向思维或者创造性等因素，那么它们就会破坏工作效果。
现在，你就会明白了为什么经济上的激励措施会成为2008年银行业危机的罪魁祸首了。
无论是对个人还是对公司来说，大额的经济奖励会让人们的视野变得狭隘，所有置身其中的人都疯狂地发行和售卖公司证券，没有人会停下来想一想：“这样的行为应该持续一定时间就必须结束，否则后果不堪设想。”
所有这些导致了一个惊人的结论——我们需要一种人，他们应该拥有创造力、横向思维
和灵活性。他们的眼光要超越公司目前的事情，着眼于未来。这些人是谁呢？
当然是高管。
高管的业绩最有可能被经济激励削弱，而他们通常也享受着最大的经济奖励。相反，正
是那些从事常规工作的人，比如生产线上的工人，才能从更大的经济奖励中获益。
六．经济刺激会造成混乱状态的3大原因
如果你赞同我的观点，认为激励机制是无效的，是达不到预期目的的。那么，为什么还会有那么多人误用激励机制呢？
在公司里运用经济的激励机制之所以会产生如此多的问题，是因为它把问题变得过于简单化。这就违背了爱因斯坦的理论——我们应该使事情尽可能简单，但不能过于简单。
下面的内容讲的就是财务激励机制把事情过于简单化，因而达不到预想效果：
①激励机制把复杂的人类行为简化成了一部只要投币就能工作的机器。“简单”是一种优点，但是“承认现实”则是更大的优点。看看你周围的人，你发现有些人并不是因为激励机制而做事吗？在我看来，单纯为经济利益做事的人还是占少数的。许多时候，我们做事只是因为想给人留下好的印象，或是自己感觉到充实，或是为了人们给我们的赞扬或尊重，或是为了好玩，抑或是为了学习新东西。如果你把生活看成一个整体，运用激励机制就不会有矛盾。但是，我们在运用激励机制的时候总是不能把公司看作一个整体。
②激励机制忽视了公司运营的复杂性。我们必须承认，在任何一个公司中，如果没有其他人的帮助和合作，我们什么事情都做不了。从本质上说，公司就是一个团队。但是，我们总是因为某个个人的成绩而单独给予他经济奖励。为什么我们总是这样做呢？因为这样做更简单。
③它忽视了人们做决定的复杂性以及行为上的主观性。任何一个工作，只要不是最简单的工作，都不是简单地以突出自己的工作为目的，而是要在各个相互冲突的目标中寻找求个平衡。
题外话：科学管理。
“科学管理”已经沉寂好多年了，例如制造业已经不再使用它了。但“科学管理”就像是个吸血鬼，不会永远待在坟墓里。每一次被人用棍子叉入心脏后，它又会在其他的地方复活。
科学管理已经有了100年的历史。其基本思想可以追溯到弗雷德里克?温斯洛?泰勒在上个世纪初提出的科学管理理论。我对这个理论的基本前提作了重新的解释，但基本不会扭曲它的基本含义：
①我们是管理者，是聪明的，你们是工人，是愚蠢的。所以我们应该给你们分派任务，告诉你们做什么，怎么做。
②你们这些工人，只要做我们告诉你的，以我们告诉你的方式去做。
③为了保证以后你们有出色的表现，我们会设立一套奖惩办法。
在所有你知道的公司中，你是不是经常听到这些呢？你最近和客服中心打过交道吗？你对他们的服务满意吗？你还记得在第4章“衡量”中有关“该死的戴尔”的故事吗？那是一个典型的运用死灰复燃的泰勒主义的案例。戴尔因其狭隘的观点，只关注服务中心电话的时长而不注重解决问题的效率，结果损失惨重。这是因为泰勒的理论是错误的吗？你不要忘记泰勒所处的时代可是100多年前，他所整理归纳的理论只适用于当时的时代。那么，现在的时代和泰勒的时代有什么不同吗?
是的，这两个时代有着很大的不同，但最大的不同在于：在泰勒那个年代中，大多数人都是工人，管理者少之又少；但是，在今天，每一个都必须像
“管理者”那样做事。每个人都需要找到更好的处理问题的方式。每个人必须有大局的观念。再回到蜡烛的那个问题，每个人都在解决这个难题，解决它需要的是一个复杂的认识策略，而不是一个简单的方法，但就是因为激励机制使他们找不到解决方法。
接着，我要谈谈自己在工作中总结的一些微不足道的经验。许多年来，我的工作是专门为一些公司解决难题。一些公司聘用我是因为我的前任没有做好工作，给公司留下了一大堆急需解决的问题。在如此混乱情况下，你别无选择，你只能做一些有实效的工作，而不要考虑别人认为你是否应该这么做。我发现，无论这个事情多么的混乱，具体负责这个工作的人总是比我有办法。无论你是优秀的会计师，还是小小的办事员，这一点同样适用。我的经验比他们丰富的多，但是我对他们的工作干涉的越少，他们做的就越好。我的工作就是让他们明确自己的目标，然后给他们反馈。我告诉他们：“如果你有10个要优先考虑的事情，忘掉其中的7个，只专注于其中的3个。”然后，我要确保让他们知道他们目前的进展非常好，比如说每天收回的钱款都在增加，成功解决顾客争端或其他重要的事情的数量也在增加。我没有给他们提供经济奖励，因为公司的资金紧张。但是，不管事情有多么的混乱，每个人都非常积极。原因在于，如果人们知道自己的目标，并且知道他们目前做的非常好，每个人都会很积极的。
……
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