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| 編輯推薦： |
《领导梯队》具体实施的操作手册。
来自美国AMA全面、实用、有效的管理者能力发展体系。
帮助组织培养管理和领导人才的一流战略工具。
建立全面有效的管理者能力发展体系。
了解并管理自己（10项能力）
了解并管理他人（17项能力）
了解并管理业务（19项能力）
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| 內容簡介： |
很多大型央企、高成长企业、跨国公司、咨询培训机构都把《领导梯队》作为领导人才培养的“圣经”，要求各级领导者对照各自的领导力阶段进行学习、提升、胜任。《领导梯队》最大的价值是提出了领导力转型六个阶段的胜任能力模型，以及每个阶段的特征和存在的主要问题。
《领导梯队》为企业提供了一个建立领导梯队的模型，就如同一栋高楼大厦的整体设计与“四梁八柱”，接下来就是室内设计与装修等操作性、具体性内容，而《领导梯队》（应用手册篇）即是《领导梯队》具体实施的操作手册。
有着85历史的美国管理协会（AMA）长期致力于管理者能力发展，全球每年通过公开课或者定制课程参加AMA研讨班的人数超过16万人。AMA的客户经常提出两个问题：
AMA针对个人贡献者、一线经理和中层主管的能力模型是什么？
我们的组织应该如何培养员工，以便为组织的未来发展准备充足的管理人才和领导人才？
为了回答客户提出的问题，AMA经过长期的研究与实践，在本书中总结出了管理者发展目标确定、胜任能力的本质、三大类胜任能力、管理者胜任能力发展相关方的作用，以及能力发展中的专题培训、行动学习、教练辅导等多种方法，这是一个全面、实用、有效的管理者能力发展体系。使用书中的这个模型和指南，你将能够优化你的管理开发工作的各个方面，从员工筛选到招聘再到保留人才的管理，从个人汇报关系到正式的、公司范围的管理开发项目。
特别是AMA提炼的管理者胜任能力的46项具体能力非常有指导作用：
了解并管理自己（10项能力）；
了解并管理他人（17项能力）；
了解并管理业务（19项能力）。
本书来自AMA无与伦比的资源，反映了其多年实际运用的经验和研究、分析的成果，形成了一个帮助组织培养管理和领导人才的一流战略工具。
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| 關於作者： |
丹尼尔 R. 托宾
AMA副总裁，主管教学设计与开发，作为企业学习战略方面的培训主任、咨询顾问、作者和演讲者，有30余年的实践经验。
玛格丽特 S. 佩廷格尔
AMA教学设计专家，曾任职于Novations Group、埃森哲、Decker Communications。
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| 目錄：
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推荐序
译者序
前言
第1章 时刻牢记以终为始
第2章 胜任能力：把事情做好的能力
第3章 AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理自己
第4章 AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理他人
第5章 AMA管理者胜任能力发展模型：了解和管理业务
第6章 选拔具备胜任能力的人
第7章 员工发展
第8章 培训之外的管理者发展
第9章 管理者与员工之间的关系
第10章 企业领导层的角色
第11章 人力资源部的角色
第12章 培训部门的角色
第13章 管理发展的未来
附录 AMA管理者胜任能力发展模型
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| 內容試閱：
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在过去的85年，AMA举办了几千个研讨班，来自全球的学员达到数百万人。我们很少参加各种商业聚会，除了与一些对自己在职业生涯的某个阶段参加AMA项目心怀美好回忆的人们见面之外。他们告诉我们，AMA项目对他们的职业发展具有里程碑的意义。
例如，丹尼尔·托宾在几年前参加AMA项目时，他与一位已经退休15年的大叔交谈。这位大叔之前就职于一家制衣厂，从业务经理做到了公司CEO。这位大叔说在过去的40年中，他参加了十几期AMA的研讨班，每一期都非常出色，对他的职业生涯发展起到了重要的作用。AMA的CEO埃德·赖利（Ed
Reilly）最近遇到了一位《财富》500强的CEO，他说在职业生涯的早期参加过AMA的一期关于“战略规划”的研讨班，他将所学的知识运用于工作中，加速了他从一位年轻的营销经理成长为公司CEO的成长历程。
多年以来，AMA的客户都在问两个问题：
AMA针对个人贡献者、一线经理和中层主管的模型是什么？
我们的组织应该如何培养员工，以便为组织的未来发展准备充足的管理和领导人才？
本书有助于回答这两个问题。
在AMA的历史上，曾经试图以一些基本的能力发展模型来回答第一个问题。我们曾提出一个概念，叫做“学习路径”。这并不是说当时我们没有关于这个问题的信息。在全世界的管理书籍中，有太多的能力发展模型，从咨询和培训公司、商学院教授、培训专家，到成百上千公司所建立的各种能力发展模型，数不胜数。还有成百上千出版机构出版的众多书籍会提供各种管理建议，这之中就包括AMA自己的出版机构AMACOM。
从两年前开始，AMA负责项目设计的产品设计部领导整个组织一起定义了针对个人贡献者、一线经理、中层主管和职能经理的AMA管理者胜任能力发展模型。这项研究考察了出现在公共领域的很多模型，包括Lominger公司、美国政府人事管理总署（OPM）、英国管理标准中心精心研究设计的很多能力。在本书中，我们进一步将这些能力分为三大类别，包括：
了解和管理自己；
了解和管理他人；
了解和管理业务。
请注意，即便是对个人贡献者而言，不管是那些有志于提升到更高管理职位的人，还是那些计划留在个人职位上的人，也都需要具备这三个类别中的一些重要能力。因为即使个人贡献者不会“管理业务”，但他也需要有一些业务知识和业务敏感性。
本书中所呈现的AMA管理者胜任能力发展模型并不是一个包罗万象、可以取代其他模型的模型，而是提供了一个实用的能力框架，你的组织可以以此为基础开展管理发展工作。因为胜任能力在本质上都是相通的，要讨论某项能力应该用什么名称，某项能力对某个层级的人重不重要、组织文化是否强调某些能力比其他能力多一些可能需要很长时间。这些讨论和辩论是一个好的征兆，表明你的组织正在思考管理人才对组织成功的重要性。
第二个问题“你的组织应该如何培养管理者？”没有正确答案。如果有一个唯一的正确答案，在这个主题上就会只有一个理论、一本书、一个培训项目和一个权威，而不是今天市场上的几千个。本书并不是要向管理者描述某个培训项目的流程，而是要提供关于组织如何培养管理者的建议（通过培训或者其他很多发展方法），这些管理者将保证组织今天的运转和未来的成长。
培养管理者的责任不能都由培训部门来承担。流行的“企业大学”是我们所反对的。有些组织建立了企业大学，于是管理者觉得自己从培养员工的职责中解放出来了——“我不用再担心培养员工的问题了，因为我们有企业大学来处理。”就像本书所描述的，组织的高管、人力资源部门、培训部门，以及管理者和他们的员工（二者是最重要的）在管理发展中扮演着重要角色。没有这些人的支持和参与，就不能实现发展活动的最大价值。
在过去几年，随着培训组织试图判断员工培训的投入产出，对培训工作的评估越来越成为一个热门的话题。很多关于培训的书籍都会用最后一章来讨论培训评估的方法，但我们在本书的开头就讨论了这个问题。第1章“时刻牢记以终为始”中指出，如果对组织的管理发展进行了良好的规划，将管理发展工作与特定的组织、团队和个人业务目标结合起来，它们对组织的价值将不证自明，人们永远不会要求你判断投资回报。
在第2～5章，我们阐释了AMA管理者胜任能力发展模型。第2章“胜任能力：把事情做好的能力”对“胜任能力”进行了定义，讨论了“管理能力”与“领导能力”之间的差异，提供了我们建立“AMA管理者胜任能力发展模型”的背景信息；第3章讲的是“了解和管理自己”这一类能力；第4章讲的是“了解和管理他人”；第5章讲的是“了解和管理业务”（不管你的组织从事的是什么业务）。
为了找到具备某些能力的员工，组织往往需要做出选择，是购买这些能力（从外部雇用具备这些能力的员工），还是在组织内部培养这些能力。第6章“选拔具备胜任能力的人”讨论了如何就某些能力筛选外部或内部的候选人。第7章讲的是“员工发展”，包括自主学习和组织提供培训。第8章讨论了“培训之外的管理者发展”。
了解有效管理所需的能力以及如何培养这些能力，对组织的作用是有限的，除非组织中有适当的人承担管理发展的职责。在第9章“管理者与员工之间的关系”中，我们聚焦于员工发展的两个主要责任人，即员工本人和他的上级。第10章“企业领导层的角色”讨论了组织的高层领导者在打造“领导梯队”中的职责，这样才能保证拥有未来帮助组织实现繁荣的领导人才。第11章“人力部门的角色”聚焦于人力资源部门在识别和培养管理人才方面的职责。在很多组织中，培训部门是人力资源部的一部分，而在另一些组织中则是独立于人力资源部的。出于本书的目的，我们在第12章“培训部门的角色”中单独谈论了培训部门的职责。
在第13章“管理发展的未来”中，我们探讨了一些可能影响组织未来的管理发展工作的趋势。我们很感谢弗洛里斯·斯通（Florence
Stone，AMA的编辑主任），他对这个领域的很多杰出思想家进行了访谈。同时也感谢这些思想家与我们分享他们的思想，他们是：
凯斯西储大学的理查德·伯亚斯（Richard Boyatzis）教授；
麦吉尔大学的亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）教授；
企业生产力研究所（I4CP）的研究副总裁，杰伊·詹罗格（Jay Jamrog）；
密歇根大学的戴维·乌尔里克（David Ulrich）；
百森商学院的艾伦·科恩（Allen Cohen）；
瑞士洛桑国际管理学院的迈克尔·沃特金斯（Michael Watkins）教授；
高管教练大师马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）。
本书的目的不是提供一个面面俱到的管理发展蓝图。任何两个组织的管理发展活动都是不同的——它们也不应该相同，组织的管理发展工作需要根据组织的具体需求和文化来量身定制。我们希望本书能够提供一些新的观点，使你想起一些久已存在的原则，在广阔的管理发展领域能够帮助你的组织获得成功。如果你得到了一些新的观点，如果本书激发了你的组织中对于如何培养未来的管理人才的讨论，我们的目的也就达到了。
丹尼尔·托宾
玛格丽特·佩廷格尔
AMA
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