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| 編輯推薦： |
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虽然组织是独一无二的，组织中执行商业分析的角色和职位也有所不同，但本指南都可以指导其高效完成商业分析和需求管理的相关工作，帮助组织在多变的商业环境下，有效分析项目组合投资问题及商业机会，了解相关背景和约束条件，分析需求，验证需求，评价解决方案，进而实现组织期望的商业成果。
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| 內容簡介： |
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《商业分析实践指南》是PMI新推出的项目管理前沿标准之一，描述了商业分析所包含的所有工作和任务，以及有效进行商业分析所必须的基本知识和技能；详细介绍了商业分析的五大知识领域，即需求评估、商业分析规划、需求启发和分析、跟踪与监控、解决方案评价。这些知识和技能适合所有项目和项目集，无论项目和项目集聚焦于产品、服务，还是流程的改进。
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| 目錄：
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声明
前言
第1 章 引言1
11 本指南的目的1
12 对本指南的需要2
13 PMI 对商业分析的日益关注4
14 指南的目标受众5
15 什么是商业分析5
16 谁执行商业分析6
161 商业分析角色所需技能和专业知识6
162 组织如何实施商业分析7
163 项目经理、商业分析师和其他角色的关系9
164 建立关系的必要性9
17 需求的定义10
171 谁来负责定义需求10
172 需求的类型10
18 本指南的结构12
181 第2 部分 需要评估13
182 第3 部分 商业分析规划13
183 第4 部分 需求启发和分析14
184 第5 部分 跟踪和监督14
185 第6 部分 解决方案评价14
第2 章 需要评估15
21 本章概述15
22 需要评估的必要性16
23 识别问题或机会17
231 识别干系人17
232 调查问题或机会19
233 收集相关数据来评估情境20
234 起草情境说明书21
235 获取干系人对情境说明书的批准22
24 评估组织的当前状态22
241 评估组织目的和目标23
242 SWOT 分析26
243 相关的标准28
244 对情境进行根本原因分析28
245 确定解决情境需要的必要能力36
246 评估组织的当前能力39
247 识别组织能力的差距40
25 建议满足商业需求的行动42
251 纳入增加能力的高层级方法42
252 为满足商业需求提供可选方案43
253 识别每个选择项的约束条件、假设和风险43
254 评估每个选项的可行性以及对组织的影响45
255 推荐*可行的选项47
256 为建议的选项执行成本收益分析50
26 组合商业论证52
261 商业论证的价值53
第3 章 商业分析规划55
31 本章概述55
32 商业分析规划的重要性56
321 基本原理56
322 商业分析规划和项目管理规划58
33 引导或者提炼干系人分析58
331 识别干系人的技术59
332 定义干系人特征61
333 分组或分析干系人的技术66
334 整合干系人分析结果69
34 创建商业分析计划69
341 商业分析计划和需求管理计划70
342 商业分析计划的内容71
343 了解项目环境73
344 了解项目生命周期如何影响规划决策74
345 确保团队完成项目生命周期培训76
346 规划时借鉴历史经验77
347 启发规划80
348 分析规划82
349 定义需求优先级的过程83
3410 定义跟踪方法84
3411 定义沟通方法86
3412 定义决策过程87
3413 定义需求核实和需求确认过程88
3414 定义需求变更流程89
3415 定义解决方案评估过程91
35 规划商业分析工作92
351 确定谁完成规划商业分析工作92
352 建立商业分析工作计划93
353 整合商业分析工作计划99
354 记录商业分析方法的基本原理101
355 和关键干系人审查商业分析计划102
356 获得商业分析计划的批准103
第4 章 需求启发与分析105
41 本章目的105
42 启发信息意味着什么105
421 启发不仅仅是需求的收集或汇总106
422 启发信息的重要性106
43 启发计划107
431 制订启发计划108
44 启发准备110
441 确定目标110
442 确定参与者111
443 确定讨论的问题111
45 开展启发活动112
451 引言113
452 主体113
453 结尾115
454 后续跟进116
455 启发技术117
46 启发活动的文档输出132
47 完成启发132
48 启发的问题和挑战133
49 分析需求136
491 分析计划136
410 模型化与优化需求137
4101 模型描述137
4102 模型目的138
4103 模型分类138
4104 模型选择139
4105 使用模型细化需求141
4106 建模语言141
4107 范围模型142
4108 过程模型151
4109 规则模型159
41010 数据模型163
41011 接口模型169
411 记录解决方案需求177
4111 需求文档化的重要性178
4112 商业需求文件179
4113 解决方案文件179
4114 需求规范182
4115 需求编写指南185
4116 需求优先排序194
4117 技术需求规范196
4118 记录用例197
4119 记录用户故事197
41110 未完项197
412 确认需求198
4121 持续确认的概念198
4122 需求巡检199
413 核实需求200
4131 同行审查200
4132 检查201
414 批准会议202
415 解决和需求有关的冲突203
4151 德尔菲技术204
4152 多票制方法204
4153 加权排序205
第5 章 跟踪和监督207
51 本章概述207
52 跟踪208
521 跟踪的定义208
522 需求跟踪的收益210
523 跟踪矩阵211
53 关系和依赖性216
531 子集216
532 实施依赖性217
533 收益或价值依赖性217
54 批准需求217
541 工作授权系统218
542 批准级别218
55 基准化已批准需求220
551 需求基准的定义220
552 需求基准、产品范围和项目范围的关系221
553 维护产品未完项221
56 使用跟踪矩阵来监督需求222
561 使用跟踪来监督需求的收益222
57 需求生命周期224
58 管理需求变更226
581 变更管理与商业分析的关系227
582 变更控制工具及技术229
583 影响分析230
584 控制缺陷相关的变更236
第6 章 解决方案评价237
61 本章概述237
62 解决方案评价的目的238
63 评价的建议思维239
631 尽早并经常评价239
632 将需求分析、跟踪、测试和评价作为互补性活动来对待239
633 牢记借助用途和价值的语境来评价240
634 确认软件解决方案的预期价值240
64 解决方案的评价计划241
65 确定评价什么244
651 考虑商业目的和目标244
652 考虑关键绩效指标245
653 考虑附加的评价指标和评价验收标准245
654 确认组织可以继续评价248
66 何时以及如何验证解决方案的结果249
661 调查和焦点小组250
662 探索性测试和用户验收测试的结果250
663 生活时光测试结果251
664 集成测试结果251
665 对比功能的预期结果和实际结果252
666 对比非功能需求的预期结果和实际结果253
667 成果测量和收益的财务核算254
67 评价验收标准和解决缺陷255
671 预期结果与实际结果的比较255
672 检查公差范围和确切数字256
673 记录和解决缺陷256
68 促进通过不通过的决策257
69 获得解决方案的签字确认258
610 评价解决方案的长期绩效259
6101 确定指标260
6102 获得指标测量绩效260
6103 分析结果261
6104 评估解决方案和组织的局限性262
6105 建议提高解决方案绩效的方法262
611 解决方案替换淘汰263
附录X1 商业分析实践指南的贡献者和审阅者267
X11 核心委员会267
X12 内容审阅者268
X13 PMI 标准项目集会员顾问小组（MAG）269
X14 工作人员269
X15 中文版翻译者270
附录X2 参考文献271
X21 参考材料271
X22 建议的辅助阅读材料274
术语表277
索引305
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| 內容試閱：
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2.3.3 收集相关数据来评估情境
一旦对情境有了大致理解，就有必要收集相关数据，了解问题和机会的规模（也被称为情境规模估计）。缺少数据会使所提议方案和现实问题相比，或者太小或者太大。换句话说，商业分析师应该测量问题或机会的大小以确定得出的解决方案的规模是否恰当。当内部数据缺失或者无法获得时，可以采用标杆对照方法。标杆对照是将一个组织的测量指标或过程，与行业内类似的组织所报告的或已找到的类似行业的平均值进行比较。因为竞争者都会严密保护非公开数据，所以类似数据可能不易获得。标杆对照还能用于比较组织内部单元或过程。
下面是使用标杆对照得到数据的例子，包括但不局限于以下内容：
完成交易量的商业过程所需的周期时间，异常或问题的发生次数，
由异常或问题引起的延迟量。由于损失一个客户而损失的每一笔交易或销售的金额，获取新客户的成本，浪费造成的资金损失，打电话求助服务台的费用。网站访问者，网站转化次数，销售询价，新账户和新政策。
销售量，市场份额，客户群和新合同的潜在增长量。市场大小，潜在新市场份额，竞争者，以及定价结构。对提供的产品的竞争力分析，功能和利益比较，定价，以及政策前瞻性。一旦收集到需要的数据，就可以用一些技术如帕累托分析法和趋势分析法来分析和构建数据。
2.3.4 起草情境说明书
当了解了问题之后，商业分析师应该通过记录当前需要解决的问题或需要开拓的机会来起草一份情境说明书。书写情境说明书不费太多时间，但它是确保深入一致地理解组织计划解决的问题或机会的重要步骤。如果不知道情境说明书或者情境说明书有错误，或者如果干系人对情境有不同的想法，就会存在确定错误的解决方案的风险。
情境说明书的格式如下：
问题（或机会）是“a”。
具有的效果是“b”。
产生的影响是“c”。
举例 考虑之前举过的保险公司的例子。和很多公司一样，这个保险公司在其业务中利用了新技术并做了广泛的网上广告。组织现在希望利用移动技术来改进其理赔过程。在制定项目章程之前，商业分析师起草情境说明书并将它包含在正式商业论证中。使用初步需要评估工作中获得的知识，商业分析师可识别出的商业需求和任何在商业中问题产生影响的初步评估。有了这些背景信息，商业分析师就能够起草情境说明书，比如：“理赔程序的成本持续稳步提高，在过去三年内以每年7%的平均速度增长。已有通过电话或网络提交理赔要求的方法存在重大过程延迟，并导致需要增加员工来处理热线电话和亲自到现场调查。”
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