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| 編輯推薦： |
今天，企业获取客户的思维和方法急需创新升级， “如何高效获客”是一个对于任何企业的生存和发展而言都非常关键的问题。
本书系统阐述了企业获客的战略与方法：战略层面，构建了一套系统、科学的企业获客方法论；战术层面，从用户获取、用户留存和用户价值转化等角度总结了大量引爆用户增长的实操方法和技巧。
希望本书能够帮助更多的企业应对市场环境的变化及客户需求的多元化，从而在充满不确定性的商业环境中，依然能够持续保持企业利润的增长。
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| 內容簡介： |
今天，企业获取客户的思维和方法急需创新升级，以应对充满更多不确定性的市场和客户价值转化的现状。本书既有对“精益获客”战略层面的分析，也有对相关思维和方法战术细节内容的阐述。全书共分三个部分：第壹部分包括第1章，主要介绍企业面临的商业环境的变化，引出精益获客的重要性。第二部分包括第2～6章，主要分析企业精益获客的思维和方法。第三部分包括第7章和第8章，主要介绍客户留存及客户价值转化，涵盖针对B端和C端客户留存及企业客户价值转化的落地实操方法。
本书适合企业管理层以及企业战略、产品研发、生产运营、市场营销、数据分析、客户服务等部门从业者参考，也适合有创业计划的职场人士及应届或在校学生阅读。
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| 關於作者： |
汤历漫
北京航空航天大学工科硕士、中国科学院院MBA，毕业后从事新能源投资及企业咨询工作超过10年。曾就职毕马威创新创业共享中心，现任北京某创新产业空间运营及产业服务平台战略部高级经理，担任多个孵化器、企业协会、高校MBA的导师，为数百个科技领域的创业企业、科研院所企业创新及管理部门提供商业模式、融资、市场营销等方面的咨询服务。曾出版《从创意到创业：大众创业全流程思维、方法与案例》及《体验至上：打造科技爆品的思维与方法》。
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| 目錄：
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专家推荐
前言
第一部分获客环境
第1章新企业生存环境带来的新挑战3
1.1信息技术使用成本降低，产品酒香也怕巷子深3
1.2客户痛点多元化，新生代用户痛点演变5
1.3未知的竞争对手，从别处登场8
1.4新市场获客营销手段层出不穷10
漫画：创小草的创业生活（1）14
第二部分企业生存之道：精益获客战略与方法
第2章精益获客四个创新策略概述17
2.1精益获客的基本内涵17
2.2策略一：以“客户”为出发点打造产品19
2.3策略二：打造敏捷获客团队20
2.4策略三：个性化市场需要定制营销21
2.5策略四：精细化服务才是获客的开始21
漫画：创小草的创业生活（2）23
第3章以“客户”为出发点打造产品24
3.1产品量产后再去获客的时代已终结24
3.2客户痛点分析思维模型26
3.3产品与客户痛点匹配模型29
3.4吸引客户的两大法则31
3.4.1客户让渡价值最大化法则——满足客户
实用需求31
3.4.2客户感受价值最大化法则——满足客户
情感需求34
3.5激发客户购买力的四个创新方法39
3.5.1参与法：让客户成为产品打造的一分子39
3.5.2发明法：创造新的产品品类41
3.5.3场景法：设计产品消费场景45
3.5.4IP法：找到适合的IP47
3.6以“客户”为出发点打造产品操作误区及规避49
3.6.1误区一：产品性能足够好，用户痛点
自然会被满足49
3.6.2误区二：需要打造一款产品，完美解决
客户的所有痛点51
3.6.3误区三：初期应该先完善产品的基本功能，
用户痛点的满足应让位52
3.7案例分析54
3.7.1案例：西西弗书店如何设计产品体验54
3.7.2本章案例分析60
漫画：创小草的创业故事（3）63
第4章打造敏捷获客团队64
4.1为何要组建敏捷获客团队？64
4.2敏捷获客团队的五个特征要素65
4.2.1富有创新思维及想象力65
4.2.2信息处理透明化及高效化66
4.2.3标准化及灵活管理运营机制66
4.2.4持续学习的自成长能力67
4.2.5快速决策和迭代更新67
4.3敏捷获客团队的五大重要角色68
4.3.1团队领导者69
4.3.2客户增长分析师69
4.3.3产品设计师70
4.3.4成本收益估算师70
4.3.5项目计划负责人71
4.4如何管理和运作敏捷获客团队71
4.4.1对团队待办工作进行优先级排序71
4.4.2为各项工作制定时间表72
4.4.3组织高频、简短、积极及有效的交流72
4.4.4及时沉淀和分享信息73
4.5优化敏捷获客团队成果的三个秘籍74
4.5.1选择公司高层作为敏捷获客团队的
汇报领导74
4.5.2实施伙伴配对和跨职能培训可避免
进度停顿75
4.5.3邀请客户参与工作成果输出以推动进度75
4.6打造敏捷获客团队操作误区及规避75
4.6.1误区一：敏捷获客团队只由市场营销
相关人员组成75
4.6.2误区二：敏捷获客就是追求速度到极致76
4.6.3误区三：需要投入高成本组建敏捷
获客团队77
4.7案例分析78
4.7.1案例：Airbnb的敏捷获客团队78
4.7.2本章案例分析82
漫画：创小草的创业故事（4）85
第5章个性化市场需要定制化营销86
5.1定制化营销背景：主流市场与长尾市场都很精彩86
5.2定制化营销的分类及标准步骤91
5.3定制化营销的四个创新策略93
5.3.1建立用户“微反馈”机制93
5.3.2开展顾问式销售94
5.3.3用“快闪”型营销进行市场测试95
5.3.4帮客户组建他们的个性化社群96
5.4定制化营销投放市场的五种途径97
5.4.1自媒体97
5.4.2客户社群99
5.4.3H5页面与微信小程序101
5.4.4跨界联合投放103
5.4.5意见领袖推动104
5.5定制化营销效果评估105
5.6提升定制化营销效果的三种手段108
5.6.1数据资产创新提升定制化营销效能108
5.6.2视觉化营销助力定制化营销的客户体验110
5.6.3输出真实感！加强定制化营销内容真实度112
5.7定制化营销操作误区及规避113
5.7.1误区一：定制化营销的成本非常高昂，
得不偿失113
5.7.2误区二：定制化营销不可能实现，因为需要
应对千人千面的客户需求114
5.7.3误区三：定制化营销就是给客户
推送最好的产品115
5.8案例分析116
5.8.1案例：亚朵酒店的定制化营销手段116
5.8.2本章案例分析120
漫画：创小草的创业故事（5）123
第6章精细化服务才是获客的开始124
6.1产品售出不是获客的重点，客户服务才是124
6.2精细化服务意味着什么125
6.3精细化服务的四个特征126
6.3.1服务细分精益化127
6.3.2服务可计量化127
6.3.3服务流程标准化127
6.3.4服务协同化128
6.4实现精细化服务的六个方法128
6.4.1精准分析：基于客户反馈128
6.4.2个性化推送：让用户有主人荣誉感132
6.4.3事件营销：创造客户舒适的产品服务体验134
6.4.4跨界合作：推出让用户惊喜的服务项目136
6.4.5客户引导：指导用户更好地使用产品138
6.4.6分级服务：创造客户价值提升规则140
6.5如何评估精细化服务获客效果144
6.5.1线上服务获客效果评估144
6.5.2线下服务获客效果评估151
6.6精细服务操作误区及规避155
6.6.1误区一：无须提供精细化服务，主要还是
依靠产品质量155
6.6.2误区二：精细化服务就是对客户言听计从156
6.7案例分析157
6.7.1案例：亚马逊的精细用户服务157
6.7.2本章案例分析160
漫画：创小草的创业故事（6）163
第三部分客户留存及客户价值转化
第7章客户留存167
7.1客户留存的重要性167
7.2B端客户留存方法：成为客户的伙伴169
7.2.1洞察B端客户不同发展阶段，制定不同客户
留存策略169
7.2.2用定制增值服务提高B端客户的产品黏性172
7.2.3为B端客户定制不同级别的产品174
7.2.4搭建B端客户资源共享平台177
7.3C端客户留存方法：持续为客户创造价值180
7.3.1比客户更知道他们的需求181
7.3.2为用户提供完整解决方案185
7.3.3创建客户成长体系187
7.3.4组建客户社群193
7.4客户留存操作误区及规避196
7.4.1误区一：降价和补贴优惠是留存客户的
唯一途径196
7.4.2误区二：所有客户都需要去花工夫留存198
7.5案例分析199
7.5.1案例：网易云音乐的客户留存战术199
7.5.2案例分析203
漫画：创小草的创业故事（7）207
第8章客户价值转化208
8.1实现客户价值转化的三个重要工作210
8.1.1做好客户分群210
8.1.2激发超级客户215
8.1.3引导客户参与口碑建设221
8.2B端客户价值转化方法：给客户创造价值链225
8.2.1持续提供产品微创新，快速应对客户价值
需求变化226
8.2.2开发更多产品应用场景231
8.2.3为产品的其他利益相关方带来价值232
8.3C端客户价值转化方法：将客户变为产品推广人233
8.3.1筛选忠实种子客户233
8.3.2为客户提供便捷的推广内容与途径237
8.3.3明确客户协助推广产品的激励240
8.4客户价值转化的操作误区及规避242
8.4.1误区一：客户价值转化需要快速决断，
并不是循序渐进的过程242
8.4.2误区二：超级客户在小众市场中不存在242
8.5案例分析243
8.5.1案例：小米的超级种子客户转化战术243
8.5.2本章案例分析245
漫画：创小草的创业故事（8）248
后记249
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| 內容試閱：
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付费客户是企业利润的主要来源，关系到企业的生存与发展。今天的企业正面临着下列四个获客市场环境的新变化：
第一个变化是企业线上获客成本增加。根据行业经验，互联网平台获得一个新用户的成本，是维护一个老用户成本的5～10倍。据测算，阿里巴巴的平均获客成本从2013年9月的12.17元人上升到 2018年12月的77.99元人。京东的活跃买家数在2018第三季度曾出现负增长，环比减少了860万人；随后第四季度活跃买家数企稳，环比增加10万人。京东的获客成本从2018年第三季度的 44.23元人上升到2018年第四季度的103.90元人。拼多多早期主要通过拼团等社交玩法，依托微信生态获得用户，因此获客成本较低。随着用户数增加，其获客成本也逐渐提高，从2017第二季度的1.95元人上升到2018第四季度的54.71元人。
第二个变化是互联网的客户增量红利正在消失。通过互联网手段获取新客户正在变得越来越具有挑战性，主要原因是中国移动互联网用户规模增长放缓。截止到2018年6月，我国手机网民用户7.88亿，同比2017年6月增长8.84%。手机网民占全体网民的比重也由2013年6月的78.5%提升至2018年6月的98.3%，移动互联网的用户规模逐渐接近天花板。在10年前，中国互联网网民数量一年能够增长超过50%，而2017年这一数字已经降低到了4%左右。2017年中国互联网用户人数已经稳定在10亿左右，2018年增速明显放缓。有专家预测，互联网人口增长红利已经逼近饱和。站在全球范围看，全球上网人口正在快速逼近40亿，全球会上网、能上网的人口基本都上网了，这导致单纯以流量和平台为主的发展模式渐渐失去客户增长转化动力。
第三个变化是出现了线下关店潮。近几年，由于互联网购物平台的冲击及客户需求的改变，线下日用百货等店铺出现了关店潮。20多年前，百盛初进中国市场时，其服务的中高端消费者对正装、领带、高跟鞋、进口手表等有着强烈的需求，而如今中高端消费者追求的是舒适、休闲的生活方式。百盛中国从2012年以后，业绩就开始变得极不稳定，截止到2018年，百盛在中国已经关掉了19家店。2018年，美国零售业共宣布关闭门店5524家。
第四个变化是客户消费需求多元化。客户的需求正在变得日益多元化，从“买便宜的”到“买优质的”、从买“商品”到买“服务”、从“拥有”物品到“共享”物品……随着消费升级，90后、00后消费客户群崛起，消费趋势正日益往多元化细分趋势发展。消费者对于商品的态度，已不是品牌越高端越好、价格越贵越好。能获得市场占有率的是抓住消费者“精神需求”的品牌。消费世界的审美正在以惊人的速度更迭。在消费升级的大背景下，生活方式能够覆盖商业的全维度空间，不但可以对传统品牌、空间、文化赋予新的消费内涵，甚至还可以创造新的消费动力。
企业获取客户的思维和方法急需创新升级，以应对充满更多不确定性的市场和客户价值转化的现状。“如何高效获客”是一个对于互联网企业及非互联网企业的生存与发展而言，都非常关键的问题，其涵盖的范围不应仅局限于获取“流量”的主题上。获客创新将在未来一段时期内，是各行业的企业亟待解决的核心任务之一。
基于对企业获客环境和运营管理创新模式的深入观察，结合自身的企业创新咨询工作实践，本人尝试系统性地对“企业获客”创新思维与方法做一个梳理，希望能帮助更多的企业应对市场环境的变化及客户需求的多元化变化，帮助更多的企业科学地实现企业运营战略、运营模式和获客策略的创新，在充满不确定性的商业环境中，依然能够持续保持企业利润的增长，这是写这本书的一个初心。
“精益获客”是跨专业和跨部门协同的工作。本书既有对“精益获客”战略层面的分析，也有相关思维和方法战术细节内容的阐述。本书适合企业管理层、企业战略、产品研发、生产运营、市场营销、数据分析、客户服务等部门从业者参考，也适合于有创业计划的职场人士及应届或在校学生阅读。
本书整体内容的70%左右是战略思维及方法论，25%左右是落地案例分析，5%左右是作者安排的各类图表和原创的漫画插图。漫画插图讲述的也是一个完整从0到1 的大众创业项目如何获取客户的故事。在内容编排上，本书共分为八章，内容叙述逻辑是：先分析企业所面临的商业新环境，再引入精益获客思维和案例分析，最后分别对B端企业客户和C端个人客户留存和价值转化的执行策略进行分析。先理论后实际，前面部分偏重于获客战略战术分析和思考，后面部分偏重于具体实践的落地执行。本书内容分为三部分，第一部分包括第1章的内容，主要介绍企业面临的商业环境的变化，引出精益获客的重要性。第二部分包括第2～6章的内容，主要是企业精益获客的思维和方法。本部分按照总分结构编写，分为5个章节，包括第2章总述章，及第3～6章关于4大企业客户经营生命周期中的运营核心阶段的获客方法：打造产品—组建团队—开展营销—策划服务。对每个阶段，本书分别用一章将该阶段的精益获客战略、方法内容详细展开。第三部分主要介绍客户留存及客户价值转化，主要针对B端和C端客户留存和企业客户价值转化的落地实操方法，分为2个章节展开叙述。在每章的内容编排逻辑上，也是根据从理论到方法再到案例，按照“为
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