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| 編輯推薦： |
向国际知名大咖学习如何实施改善
实施有组织的详尽清晰的改善路线图
在你的组织中培养并维持改善文化
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| 內容簡介： |
如今，改善的有效性在全球企业范围内都已形成了共识，但实践改善与真正理解改善并在组织内构建可持续的改善文化，却是很多企业难以逾越的鸿沟。
本书旨在通过改善领域相关工作者几十年的实践总结、理论研究及相关企业的成功案例，帮助读者追根溯源，找到组织成功创建改善文化并持续实现卓越绩效的要诀。本书明确了改善的真谛是以人为本、科学地解决问题，围绕此核心，以论述与案例相结合的方式，系统性地阐述了创建改善文化的根本目的，改善文化的本源与核心内涵，以及在实践中创建并维持改善文化的方法论。同时，深刻剖析了创建改善文化之旅中如何把握人这一关键要素，并总结了转型失败的经验教训。
希望本书能帮助致力于实践精益改善战略的组织找到基业长青的要诀。
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| 目錄：
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中文版序
前言
引言我们正在解决什么问题？
致谢
迷你术语表
第1章 我们为什么需要改善文化
组织文化的ABC
什么是改善文化？
向弗吉尼亚梅森医疗中心学习如何适应
改善文化作为延伸转移的对策
人类的适应能力是战略性竞争优势
日本文化中，改善真的更容易吗？
第2章 改善的真正含义
改善中善的真正含义
改善的重新定义
改善在美国的起源
创意建议系统
圣弗朗西斯健康中心的简单变革改善
改善周源自于哪里？
改善是日本历史的产物，而不是日本文化的产物
日本人的团队协作是什么？
一段关于想法被采纳和应用的历史
改善与创新的错误二分法
伊莱克斯研发团队的改善
丰田合成株式会社确保员工通过改善开发新产品和新客户
组织DNA中的科学方法
第3章改善文化的核心信念
诚信、核心信念和改善行为
捷普电子驱动精益六西格玛部署的指导原则
戒律、要点、信条和原则
丰田戒律及其对丰田文化的影响
丰田高层的管理信条
美捷步公司核心价值观的明确定义
从核心信念到共同目标
美敦力公司与长期目标保持一致的信念
新联合汽车制造公司关于停止并修复的信任与安全
尊重个体及其发展
像教练一样服务内部客户
中尾千寻先生真的只说了两个骡子吗？
紧迫感、连接、共识
在组织之外分享美好
信念、决策和我们的命运
第4章 改善文化的元决策
组织文化作为决策过滤器
基于传统的决策
基于权力的决策
基于多数原则的决策
基于艰难试验的决策
务实的决策
科学的决策
适应性决策
霍尼韦尔从我的路或高速公路到改善之路的转变
改善转型为什么会成功？
克莱斯勒公司基础广泛的技能培养
创建精益改善文化的战略决策
第5章 实践中的改善战略
战略是权宜之计
策略部署：PDCA循环应用于战略
重要的少数：改善所有事项还是关键事项？
接球：改善与组织目标协同
洛克希德马丁公司的过程与结果协同
从运营改善到战略改善
计划不会按计划进行
第6章 日常改善
维持标准
领导者应该在现场投入多少时间？
每日改进
FastCap公司的每日员工培养
Sonae零售公司的团队建设项目
简易改善的难点是什么？
第7章 改善团队的情绪状态
人格、情绪、逻辑
帮助人员度过变化曲线
改善周的三大目的
Wiremold公司在改善过程中建立情感参与
一周内发生巨大变化
改善团队发布日
ThedaCare公司引导者在改善周中的角色
新乡重夫在Hill-Rom公司指导的改善周
为什么丰田不做改善周，而你需要
跟进行动与遵从行动
从改善周结果到改善文化
第8章 维持改善文化
生存的概率
维持就是改变
通过习惯维持
正向强化和负向强化循环
建立期望行为的模型
Vibco公司通过沟通维持
通过分享维持
赫尔曼米勒公司自上而下的领导支持
卡斯公司的持续改善之道
我们做事的方式
第9章 改善转型的组织准备
最高管理层的承诺
与长期目标保持一致的改善
罗托鲁阿区议会相信卓越的服务
稳定性、安全性和安全保障
博世文化变革的中层管理准备
管理者的角色转变：从领导到老师，从控制到支持
创造改善时间
找到一个平稳的试点来开始
拥抱变革的俄勒冈社区信用社
从文化转变的观念开始
第10章 直面文化巨人
转型为什么会失败
圣弗朗西斯健康中心克服对改善的文化障碍
转动文化大轮：Plan-计划，Do-执行，Check-检查，Action-处理
你正在解决什么问题？
参考文献
关于改善研究院
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| 內容試閱：
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成为泰德医疗（ThedaCare）首席医疗官的伊始，我就踏上了改善文化的征程。我最大的担心是我们似乎无法向病人提供可靠的护理。我读过许多关于标准管理的书籍，但真正让我感到沮丧的问题是，虽然我们可以做出改进，但是却无法维持下去。我喜欢用的比喻是，我们用手电筒照进一个角落，然后改善那个区域，但是很快，当我们把手电筒照进另外一个角落时，前面的改善成果又回到了原来的水平。
我曾参观了一些医疗护理机构，虽然有些机构比较优秀，但它们并非是最佳的。我正在寻找一种可以实现零缺陷的方法。是否有一个运营系统或一系列流程可以让我们获得与汽车和航空航天工业同样的质量水平呢?我们又能否在医疗护理领域运用这些原则从而获得零缺陷呢？
这些问题引领我找到了精益制造，促使我去学习丰田、波音，并最终来到艾瑞斯，在那里我们花了一天的时间观察工人们如何制造一个扫雪机，突然，我意识到所有的问题其实是有关文化的问题。艾瑞斯的员工在扫雪机的生产现场一起工作、一起发现问题并一起解决问题。没有经理来告诉他们该做什么，他们能够负责管理该产品的质量。他们有能力负责是因为他们有知识和工具来识别和解决问题。这正是我们医疗护理机构里所缺少的文化。
让我的信念实现了飞跃的是：与生产扫雪机相比，服务病人其实也没有太大差异，只是你要加上关怀与同情，这仍然只是一个过程。与我们对待病人相比，他们可能对扫雪机提供了更好的护理，这对我们来说真是一记响亮的耳光，因为我们拥有高智商且富有经验的人才，然而却不能让他们在一起工作时真正地识别并解决问题。
事后看来，这并不令人意外。大多数管理人员的管理方式仍属于20世纪30年代的斯隆式管理风格，这是当今大多数商学院自上而下的专制授课制度。这在我们的培训中是根深蒂固的，尤其是在医疗护理领域，如果你犯了错误，你就是一个坏人。因此，羞愧和责备的文化风行，在这种环境中人们会隐藏自己所犯的错误，当然也就没有任何东西能得到改善。
实际上，当你真正研究缺陷时，不管是在什么行业，它几乎总是一个流程问题，而不是人的问题。我们在医疗领域拥有世界上受过最高等训练的人才，因此如果我们认为错误是由坏人造成的，这是很可笑的。另外让人震惊的是，我们的职业虽然是基于科学的，但却没有利用计划-执行-学习-处理Plan-do-study-act，PDSA来解决问题。
想要改变文化，领导就必须声明：如果一个团队成员犯了医疗上的错误，这是属于流程上的问题而不是人员的问题。作为经理和领导者，我们的职责是去重新设计那些原本会导致缺陷发生的流程。当领导者关注流程并且不再责备人的时候，文化就会发生改变。
然而，持续改进不可能从一个项目或系列项目中演化而来。在过去的8年时间里，我曾到访过12个国家的125个医疗系统，这些机构大部分缺少管理系统。许多组织在人员培养和人力资源管理流程很好地使用精益工具，但我很少看到有精益管理系统的应用。因此，当我与其他组织合作时，教导精益管理系统一直是我的主要关注点。
如果我们期望员工们采取不一样的行为，我们就不能再实践斯隆式的专制管理方式，因为这根本行不通。文化转型必须在管理者和领导者层面进行，这是不能委托他人的。领导者必须领导变革，而不仅仅只是说：好吧，让我们做一些改善，我们将会和员工一起工作。领导力水平是在大多数组织中导致精益转型失败的原因。
我认为精益是一种自上而下持续改进的文化转型。它应该像病毒感染一样，感染首席执行官、一线行政助理，以及两者之间的每个人，去致力于识别和解决一线的问题。这需要在变革管理和个人承诺方面做出巨大的努力。每一个领导者都必须接受这样的观念：只要不是被迫的，改变就是伟大的。
改善文化不是一夜之间就能实现。在我们的案例中，有很多标准作业要先创建，直到六七年后，经理们才开始说：改进是我的工作。但是如今，泰德医疗已经很有名了，仅今年就已经接待了750个首席执行官和高层管理者。在我们的视觉跟踪中心，参观者们挤在一起，我们的当班员工每天会花两个15分钟时间在监控全医院和诊室的这个中心，识别他们在这轮班时遇到的问题。每一个问题，都会有团队成员负责并采取行动。如果存在障碍，那么经理的角色就是支持团队成员消除这个障碍，但实际解决问题的是团队成员。
本人的经验以及和本人一起在北美和世界其他地方工作的同事的经验表明，如果你真的想让员工参与到工作中，精益就是实现这一目标的方法。然而，可以说在这点上我们仍然存在认知的缺失，不仅仅是在医疗中心，同时在任何组织和行业都存在相应的问题。
您即将阅读的这本书解决了我在上面简要概述的许多问题。作者的实践经验是很显著的，他们和其他人描述的问题和解决方案来自于实际构建改善文化的过程。正如作者指出的那样，文化是由一组行为决定的，这些行为从领导者层面开始，并渗透到组织的其他部分。这本书将给你带来希望，你也可以改变你的组织。但请记住，开始的时间应该是现在，而不是下周、下个月，或者明年。系统出了问题，你就是负责人，改善文化就是你的解决方案。
约翰杜桑（John Toussaint），马里兰州
创始人兼首席执行官
泰德医疗价值中心
中 文 版 序
非常荣幸我和我的团队能有机会翻译这本获得美国新乡奖的著作，也感谢我的老领导乔恩米勒先生和我的老同事迈克及他的朋友杰米，他们把如何创建持续改善文化阐述得如此清晰和具体，为众多在机械地、仅仅依靠结果驱动的改善模式上受挫的人们点燃一盏明灯，指引他们在获得结果的过程中建立以人为中心的科学的问题解决方法，同时阐述面对多变的市场环境如何建立适应性文化来提高决策的正确性及决策效率，从而获得可持续的竞争优势。
改善作为操作性的工具能给企业带来全面绩效的提升已经毋庸置疑，改善也因此获得了众多的拥护者和实践者。2006年波音飞机通过改善导入了世界上第一条精益脉动装配线，使在制品减少50%，装配工时减少85%；丹纳赫集团自1988年导入精益以来，公司市值连续三十年递增23%；美国铝业通过导入改善模式，19982000年节省了11亿美元的年度支出，20012003年节省成本1012亿美元，并在20042006年节省了12亿美元的年度支出；美国泰德康医疗集团从2002年开始导入精益来改善中风患者的治疗时间， 60分钟内确诊并使用溶栓治疗的病例，由14%提升到50%，死亡率由88%降低为76%。从这些案例可以看出改善对提升企业短期效益的显著作用，但是对于改善如何以文化的形式对管理决策、企业战略、全员参与的模式产生重大影响却鲜为人知，也很少有人对此进行进一步探索，本书恰恰弥补了这样一个理论空白，详细阐述了改善文化如何影响管理决策、如何影响企业战略，也提出了改善文化是延伸转移的对策这个新颖、准确而有力量的观点。更直白地讲，改善文化的第一要素是要驱动企业做对的事情，而不仅仅是使用改善的工具和方法提高做事的效率。不仅如此，作者也提供了创建改善文化具体的方法和路径，相信这些内容都会给读者带来巨大的启发和收获。
机会主义行为会让一些企业在初始阶段获得短期财务结果的成功，也混淆了部分人对于成功的认知，但竞争极其激烈的今天决不允许适应能力差或拒绝改变的企业长期存在于我们这个有鉴别力且可以自主选择的世界，不良的内部文化毒瘤会让优秀的人远离，识别到企业有不健康和不能快速适应市场的文化因素存在时，资本也会快速逃离这个灾难之地。诺基亚在2001年巅峰时期市值逼近2500亿美元，世界第三，2008年，诺基亚售出468亿支手机，市场占有率为39％。然而官僚主义和骄傲自大的情绪蔓延，导致对客户需求和市场的变化洞察力变弱，操作系统软件研发速度延迟，诺基亚错误地认为人们不会为5000元的苹果手机买单。到2013年9月3日，诺基亚被收购并重组，诺基亚手机从此淡出了人们的视野。反观丰田汽车，从20世纪50年代的名不见经传到2012年登上汽车销量第一的宝座，直至如今从未懈怠，始终秉持极强的危机感，坚持持续改善、尊重人性，信奉客户价值才是其唯一的奋斗目标。丰田汽车2017年财年净利润为2兆4939亿日元，比上期增长约36%，这不仅是丰田历年来的最高利润，也刷新了日本企业净利润的最高纪录。在这样一个背景下，丰田社长反复强调今天的成绩是坚守持续改善的结果，并同时提出丰田遭遇的是百年一遇的挑战。因为人工智能（AI）、自动驾驶、机器人等相关技术正在席卷整个世界，丰田汽车如果不能及时调整战略，将会被IT巨头公司的无人驾驶等技术远远超越。丰田以前倡导JIT（Just in Time，准时化）的生产方式，今天丰田章男提出了JITSJust in Time Service，准时化服务的模式，正式宣告丰田要与时俱进转型为及时出行服务公司，而不仅仅是一家汽车制造企业。这种强烈的危机意识和企业文化，在关键时刻总能警醒企业始终要着眼长远、适应时代，为未来世界的不确定性做好最为充足的准备。这种适应性的文化特征，让丰田历经各种危机时总能化险为夷获得重生，也让丰田在发展的历程中能持续扩大企业竞争优势。
在日新月异的新思维与新技术爆发的今天，改善是那坛愈久弥香的老酒，历经几十年的实践和理论的发展，人们对改善的认知已经从工具、方法、系统上升到全面运营哲学与企业文化，众多年前开始实践此方法论的企业，如今正在享受这种持续的改善给企业带来的适应性能力和文化。以目前盛行的智能化为例，具备适应性能力和文化的企业，自然在当今这个对智能制造狂热追求的时代不会缺席，当然也不会盲目跟风，因为成熟的企业文化会指出应该如何决策，如何制定企业战略，如何保持战略定力，如何在众多技术和解决方案可供选择时获得核心竞争力，如何借助技术的力量扩大自己的竞争优势。没有改善思维及精益运营经验的企业，很难具备如此清晰的认知能力和决策能力，盲目跟风、本末倒置、错误的决策和草率的执行过程让时代赋予的机会只是一次邯郸学步，甚至为追求智能化的形式而大大增加成本，从而对企业长期的核心竞争力无任何贡献。
既然改善文化如此重要，如何成功地建立此种类型的文化就成为了核心命题，有共同规律可循的是，所有的转型工作都必须经历一个项目驱动的阶段，但这不是塑造改善文化的唯一途径。文化的建立过程需要高层组织建立一个指导委员会，通过项目的执行过程来沟通、认可和激励，这些引导工作将转变为改善文化的一部分，这些文化特征可以在试点区域内进行测试。获得成功经验后，这个试点区域可以作为其他区域管理者的实践基地。保持改善区域的成果和延续项目阶段形成的文化氛围，是日常改善的核心工作，因此日常改善是项目改善不可或缺的一部分。为了便于读者更好地理解，本书把改善类型区分为决策团队主导的支持型改善、中层管理主导的项目型改善、自然团队与员工主导的日常改善三类改善。三类改善是改善文化转型的一个不可分割的系统，驱动全员参与改善并通过成功的经验来获得对改善文化的认可与加强，为企业注入源源不断的活力和竞争力。
基于实践、以人为本、科学的方法洞察决策、战略、执行与维持，并致力探索建立持续改善的文化是本书的重点，希望能为企业和组织获得基业长青的要诀提供灵感和方法。
王奎
精益战略转型专家
《精益自主研套路：快速突破驱动精益转型》的作者
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