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| 編輯推薦： |
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“魏朱商业模式”系列之二。深入解读原创模式的实践与应用。
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| 內容簡介： |
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商业环境正在发生了巨大的变化。人口结构、收入增长带来了消费理念和消费行为的变化，企业需要重新定位市场和客户，更准确地定义市场需求，定位客户价值。交通、通信、技术、资源能力等企业基础条件发生了巨大变化，特别是互联网等信息技术的革命性变化，从根本上改变了产业链价值分布、企业的边界、运营条件及传统商业模式的有效性。金融系统发生了巨变，金融工具日益丰富，金融市场类型多样。在现实竞争中，技术持续领先不易。低成本是企业保持持续竞争优势的核心，但人工成本、社会责任和规范成本、环境成本、服务成本、原材料价格等呈上涨态势。越来越多的企业家感受到，面对新的商业环境，仅仅从战略、营销、技术创新、组织行为等方面调整改善，越来越难以奏效，并不能使企业消除成长瓶颈，摆脱成长困境，必须重构商业模式，才能摆脱规模收益和效率递减、风险和管理难度、经营成本等递增的困扰，继续生存和发展，实现规模收益递增、规模风险递减，保持竞争优势。本书分为上、下两篇，上篇全面剖析商业模式重构的契机、方向和需票面对的挑战；下篇深刻分析缤纷多彩的商业模式重构案例。本书将力求为读者展示一幅商业模式重构的全景图，导引中国企业在正确的时间进行正确的商业模式重构，实现更高的企业价值。
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| 關於作者： |
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魏炜，从事企业战略管理、商业模式、组织经济学等方面的研究。现为北京大学汇丰商学院管理学副教授、北京大学汇丰商学院商业模式研究中心主任。兼任创维集团、中兴通讯、大连獐子岛、新疆金风科技等多家上市/非上市公司的独立董事或管理顾问。在《哈佛商业评论》（中文版）《管理世界》《经济与管理》《统计与决策》《创富志等国内外学术和财经期刊发表论文100余篇。出版论著《商业模式的经济解释II》《商业模式的经济解释》《发现商业模式》《重构商业模式》《慈善的商业模式》《管理制度的经济分析与设计》《再造商学院课堂》等。
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| 目錄：
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目 录
总 序
推荐序
前 言
上篇 如何重构
第1章 什么时候重构 ┊2
企业成长阶段 ┊2
重构的契机 ┊8
第2章 从哪里开始重构 ┊13
商业模式与管理模式 ┊13
重构定位 ┊16
重构业务系统 ┊22
重构盈利模式 ┊28
重构关键资源能力 ┊33
重构现金流结构 ┊37
第3章 商业模式重构的方向 ┊41
从固定成本结构到可变成本结构 ┊41
从重资产到轻资产 ┊44
盈利来源多样化 ┊52
利益相关者角色的多元化 ┊54
从刚硬到柔软 ┊55
附录3A 金属玻璃与企业重构 ┊63
第4章 商业模式重构的挑战 ┊67
理念障碍 ┊67
能力的诅咒 ┊72
从熟悉领域到开拓新疆域 ┊74
同样的行业，不一样的做事方式 ┊76
从吃独食到分享未来收益 ┊81
自废武功 ┊84
下篇 缤纷重构
第5章 IBM：重构史诗 ┊88
领先一步：前电子计算机时代 ┊89
抢占先机：大型机之前360时代 ┊92
独孤求败：大型机之360时代 ┊95
此消彼长：失去的10年 ┊99
后发制人：前PC时代 ┊101
几近灭顶：后PC时代 ┊107
起死回生：管理止血和硬件集成 ┊109
全面复兴：软件集成 ┊117
全球整合：知识集成 ┊123
IBM启示录：进化重构成就不老神话 ┊130
第6章 波音：从集中控制到协调合作 ┊133
为什么重构 ┊133
供应商参与飞机设计 ┊135
供应商模块化，波音总装 ┊136
波音转换角色 ┊138
第7章 VISA国际：重构信用卡商业模式 ┊140
信用卡典型的商业模式 ┊140
美国银行建立的信用卡模式 ┊141
“维萨国际组织”诞生 ┊143
多方共赢的交易结构 ┊146
第8章 BP：乱世重构，重整天下 ┊148
繁荣后的危机 ┊148
危机中的曙光：需求扩大，成本下降 ┊152
BP solar的商业模式 ┊153
产业链一体化协同需要的关键资源能力 ┊157
第9章 雷士照明：主动重构者引领市场 ┊159
第一次重构：生产贴牌，渠道专卖 ┊159
第二次重构：开拓“隐形渠道” ┊162
第三次重构：变革专卖店，伏笔产业链 ┊164
第四次重构：整体解决方案 ┊168
重构，在最好的时候 ┊170
第10章 天宇朗通：重构的黄金三角 ┊172
天宇朗通的“前世” ┊173
贴牌生产，渠道突破 ┊175
技术集成，渠道发力，跨越式发展 ┊177
3G时代，从中低端走向高端的奋斗 ┊180
黄金三角：持续盈利的秘诀 ┊183
第11章 五朵金花：重构农村商业模式 ┊185
穷则变，变则通 ┊185
第一朵金花：花香农居 ┊187
第二朵金花：幸福梅林 ┊192
第三朵金花：江家菜地 ┊194
第四朵金花：东篱菊园 ┊198
第五朵金花：荷塘月色 ┊202
资源有限创意无限：三圣花乡的新思考 ┊205
花儿为什么这样红 ┊207
“五朵金花”启示录 ┊210
参考文献 ┊212
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| 內容試閱：
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总 序
再回首，商业模式探索之旅
2004年一个偶然的机会，我们发现“商业模式”是一个可以令所有企业家兴奋的话题，从此开始了商业模式探索之旅。一开始，我们发现关于商业模式的概念和理论非常混乱，万般无奈之下采取了一个折中的处理办法：一方面，把当时能找到的30余个商业模式概念打印出来，放在办公桌旁，有事没事常念念；另一方面，直接寻找那些有趣的商业模式案例，然后把它们讲给周围的企业家听，以至于现在，几乎每天都有几个甚至十几个企业家要求见面交流。
持续且巨大的需求（过去30年，中国企业家对某个管理理论的持续关注时间，从来没有超过3年！）激励和逼迫我们不断思考：什么模式是好的商业模式，如何设计出一个好的商业模式？功夫不负有心人。两年多后的某一天，我们两人的脑中几乎同时跳出了一个非常有共鸣的“商业模式的定义”：利益相关者的交易结构！很快，“六要素商业模式”模型便诞生了。
非常幸运的是，2006年年底我们又遇到了《创富志》的主编张信东。在他更高要求的“鞭策”下，我们连续七年一期都没落下地写出了诸多商业模式案例，总结并提炼出了各种商业模式理论所需要的构件。
理论建设是痛苦的。我们要学会“无中生有”，建立自己最擅长的阵地。这既需要一整套逻辑一致的概念，又需要能对各种已知和未知的商业模式进行分类，还需要有分析、解释这些概念和分类之间“因果关系”的能力。尤其当我们发现，数百年前植物学家和动物学家就能把地球上数十万种物种妥妥地分类的时候，偶尔心中也会不由得觉得自己很渺小。但大部分时候，我们能想到的还是愚公移山的故事：只要不停地写，老天总会派人来帮你们这帮人的！
在写作过程中，我们发现商业模式是不分行业的。在一个行业可以成功的商业模式，放在另外一个行业照样可以创造辉煌。我们还发现，同一个行业也可以有很不一样的商业模式，甚至对战略管理中的一个定律进行猜想：一个行业最后仅会剩下三五家垄断型的大企业，本质上这几家企业的商业模式是否肯定是不一样的？
我们发现一家企业的商业模式是不断变化的，有渐变的，也有突变的。我们把渐变的叫作演化，把突变的叫作重构，并写了一本与《发现商业模式》同样畅销的《重构商业模式》。
我们还发现“技术”真的很需要“商业模式”的帮助。同样一项技术，可以在非常不一样的商业模式下运用，相应的企业绩效也许都很不错，但一定有一个能令企业价值最大化的商业模式。反过来，一个好的商业模式也可以引领技术的发展方向，就像美国的很多创新技术都是由商业模式引领的一样。
我们发现商业模式和企业战略是两个不同的概念：同一个商业模式可以用很不一样的战略来驾驭，同一个战略也可以用很不一样的商业模式来实现。我们发现任何组织都是有商业模式的：营利性公司有商业模式，慈善和公益等非营利组织有商业模式，政府组织也有商业模式，甚至个人都有商业模式。我们的《慈善的商业模式》一书，可能是世界上第一本讲公益组织商业模式的图书。
我们还发现同一个行业内，企业的商业模式可以不一样，它们之间同样存在竞争。不是“同物种”间的竞争，而是“不同物种”间的竞争，或由“不同物种”间的竞争演变为“同物种”间的竞争。
在写作过程中，我们还发现商业模式是一个全息结构，商业模式模型的每个要素—定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、企业价值都包含整体的完整信息。这也成了《商业模式的经济解释》一书的主题。当“商业生态”这个词开始流行的时候，我们又发现在商业生态系统（以焦点企业为中心的持续交易的利益相关者形成的聚合体）和商业模式之间还有一个非常重要的对象：共生体，即持续交易的利益相关者和其扮演的角色的集合。一个个相同或不同的共生体（生态系统）的实例组成了行业生态，不同的行业生态又组成了纷繁复杂的商业生态。
转了一大圈，我们发现原来商业模式可以像物理学、几何学和工程学一样来研究。例如，从事某个业务活动的主体是角色，角色类似于原子，共生体类似于分子，角色相同、角色的交易关系不同的共生体与分子中的同分异构体竟然是相同的！商业模式的三大定律、三大原理、六大定理也写在了2014年首次出版的《商业模式的经济解释Ⅱ》一书中！
在与众多专家、学者和企业交流商业模式的过程中，我们还发现很多差异化的商业模式都来源于盈利模式，也就是收支来源和收支方式的不同。以往我们对定价的认知仅仅是“由供需决定价格高低”这一个维度，现在我们突然发现从商业模式视角看价格，实际上还有另外三个维度：反映收支来源的定向、反映收支方式的定性、反映现金流结构的定时。这三个维度的确定取决于交易价值、交易成本和交易风险决定的价值增值，而并非取决于供需。当我们发现了收支来源和收支方式的完整理论后，中文版《透析盈利模式》就这样出版了。
众所周知，商业模式概念是从战略管理理论中分化出来的，战略、商业模式、共生体三者之间是什么关系？《超越战略：商业模式视角下的竞争优势构建》就试图回答这个问题。我们发现战略是站在企业边界做的决定企业
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