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| 編輯推薦： |
高盛、摩根士丹利、摩根大通银行、中金等世界顶级企业的人力管理奠基者重磅力作，揭秘经过顶/尖企业验证的可持续人才激励体系。
从理念、方法、工具（PMT）全/面着手，系统揭秘世界领/先的人才激励方案。
小企业更要有大运作！直面中小企业人才管理核心痛点，助力中小企业在薪酬设计、文化塑造、目标对齐等维度实现”小企业大运作”，最终达成高人才密度、高人效和高现金流的超线性增长目标。
北京大学国家发展研究院资/深教授、经济学家张维迎，德锐咨询董事长李祖滨，联想集团高/级副总裁 乔健，美世咨询前大中华区总裁林钢，全球连锁健康酸奶品牌Blueglass创始人谷勇联袂重磅推荐！
湛庐文化出品。
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| 內容簡介： |
顶级人力资源专家，高盛、摩根士丹利、摩根大通银行、中金等世界顶级企业的人力管理奠基者肖南重磅力作。
凝练30年顶级投行人资管理经验，深入总结顶级企业激励管理模式，构建出一套可持续的激励体系——“一体两翼”激励心法，为追求卓/越的企业提供一套完整的激励管理和绩效考 核的理念、 方法和执行工具。包含：
“理念之体”：激励过程胜于结果。
“财务之翼”：五大外驱要素——奖励来源、考核维度、考核方法、成果分配、固薪设计。
“非财务之翼”：三大内驱要素——价值观、“公司一体化“、晋升管理。
从理念、方法、工具3大维度出发，不仅quan方位解析、揭示绩效0-3.0阶段的进阶奥秘，更首度、系统揭示帮助中小企业跨越中等规模陷阱，实现超线性增长的底层逻辑。助力中国企业走出人才激励误区，实现逆势增长与持续发展。这套体系不仅可以促进初创企业快速成长，还能为企业发展持续提供支持，降低企业未来需要进行重大调整的可能性。
无论是中小企业管理者、HR，还是商学院教师，都能从中收获满满。中小企业管理者和HR可以从中学会构建有效的激励机制、识别常见陷阱、提升管理能力；商学院教师则获得丰富教学案例，保证教学的时效性和前瞻性。
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| 關於作者： |
肖南
中金公司人力资源部原总经理，主导设计了中金公司di一个薪酬激励和绩效考核体系，亲眼见证了把一家本土企业打造成国内一流的投资银行的全过程。后又就职于高盛、摩根士丹利和摩根大通等国内外顶级投资银行或企业，有近30年的人力资源管理经验，非常熟悉顶级企业在人才甄选、激励/考核、发展和培训方面的理念、方法和工具，是这个领域的实践者和实战者。
为北京、上海、深圳的证券业协会，深圳的资本市场学院及多家专业头部券商提供人力资源管理辅导，是多家咨询机构和培训机构的客户赋能官和特聘专家。
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| 目錄：
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推荐序 走出企业中等规模的薪酬陷阱
德锐咨询董事长
李祖滨
引 言 顶尖企业吸引、激励和留住人才的秘密
第一部分 激发企业活力，需要一整套激励体系
第 1 章 激励的终极目标:可持续提高人才密度
管理的本质是什么
分工，带来生产效率的提升
分利，激发创造下一个成果的动力
“激励的不如被激励的精”
优秀的激励体系，能于无形中发挥作用
第 2 章 激励体系的根基:把握复杂管理问题的核心
理念，关于管理问题的核心
慢就是快，管理决策不能用救火思维
从根本上预防问题，管理才能游刃有余
为结果付薪，是个看起来美妙的“激励陷阱”
建立 PMT 思维，才能恰当使用 KPI 与 OKR
“一体两翼”，保持员工可持续激励的密码
第二部分 激励体系的“理念之体”，激励过程胜于结果
第 3 章 通往可持续激励的五个层次
为你的企业把脉，它处在哪个激励层次
从六个关键概念看激励层次的跃升
激励过程胜于结果的底层逻辑
第 4 章 过程主张，让企业实现超线性增长
结果主张:七块短板让企业陷入中等规模陷阱
过程主张:四大优势让企业更容易规模化
激励理念的落地需要“企业化文化”
第三部分 激励体系的“财务之翼”:五大外驱要素
第 5 章 奖励来源:如何一起做大蛋糕
来自个人业绩的奖励:每个人都是自负盈亏的单位
来自团队业绩的奖励:犹抱琵琶半遮面的折中选择
来自企业业绩的奖励:让企业变得伟大的不二选择
第6章 考核维度:用高维 KPI 和个人 KBI，促进企业规模化
优秀企业采用什么考核维度
高维 KPI :下压业绩压力，而非业绩指标
各领域高维 KPI 示例
普适的个人 KBI :为“知识工作者”量身定制
第7章 考核方法:高质量落地 KPI 和 KBI
结果主张的 KPI 考核:以复杂应对复杂
过程主张的 KPI 考核:客观目标带来激励感和拥有感
KPI 下放:有效分解、仪式化传达
巧用 KBI :七步法实施360度绩效考核
绩效评级:让考核体系形成闭环
第 8 章 成果分配:用“三费率”实现均衡分配
过程主张的企业成果分配原则:平等与均衡
“三费率”:激励成果均衡分配的利器
使用增量思维，做收入导向的激励
总薪酬制:“切蛋糕”，而不是“分蛋挞”
总薪酬、固薪、奖金如何互动
把握五项原则，确定个人总薪酬
第 9 章 固薪设计:吸引、激励并留住优秀人才的关键
固薪是因，奖金是果
固薪设计理念:从岗本主张到人本主张
底薪设计的玄机:获得体面
避免低固薪陷阱:人是资产，而非成本
避免高固薪陷阱:不让凤巢被乌居
第四部分 激励体系的“非财务之翼”:三大内驱要素
第 10 章 价值观:实现愿景与使命的行为标准
优秀企业的价值观“不约而同”
为什么要痴迷于打造团队精神
价值观考核的步骤与方法
第11章 “公司一体化”：把巴掌型组织捏成拳头型组织
“军阀割据的巴掌”与“一体化的拳头”
“公司一体化”的定义、缘起与发展
与“公司一体化”一致的组织结构和系统
打造集中式组织架构和矩阵式组织架构的最优结合
一体化再造业务架构，促进整体性经营
第12章 晋升管理:设计强激励的职级架构体系
以提高人才密度与优秀率为目的
职级架构是做好晋升管理的基础设施
构建最能产生激励压力和动力的职级架构
正确运用晋升管理五原则，激发员工的动力
结语 用长期主义的精神塑造可持续的激励
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| 內容試閱：
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顶尖企业吸引、激励和留住人才的秘密
在撰写本书的过程中，我运用PMT思维模型，尝试打造一套创新的、推动企业可持续激励的管理体系，并将其命名为“一体两翼”可持续激励体系。这套体系旨在为追求卓越的企业提供一套完整的激励管理和绩效考核的理念(philosophy)、方法(methodology)和执行工具(tools)。有人不禁会问，我是如何打造出这套体系的?请允许我简单介绍一下这一尝试的背景。
在为中金公司和华尔街的投资银行工作的岁月里，我亲身体验了他们的管理过程并吸取了大量珍贵的第一手管理经验。我不仅深刻理解了那些比较老到的守成企业构建可持续激励体系的方式，还洞察到一些管理激励的普适原则(本书将在第6章对这些原则展开讲述)，以及那些守成企业在构建可持续激励体系时普遍面临的难题。在我加入中金公司后的最初五年中，它还是一家新成立的公司，缺乏成熟的激励管理和绩效考核体系，因此对激励管理和绩效考核的讨论尤其频繁且深入。
但是，在华尔街的投资银行工作后，我发现，那些已经深谙激励管理的企业的日常管理讨论，几乎不曾提及关于激励员工、设定KPI或考核价值观等当前国内企业普遍关心的问题。这是为什么?
告别职场生涯后，我接触了众多中小企业，并参加了无数研讨会。在这一过程中，我发现即便是运营多年的企业，也仍会为如何高效地激励和评估员工而困惑。他们尝试了各种各样的激励管理和绩效考核工具，种类和数量不下于我先前所服务的所有机构。我经常听到一些与激励管理和绩效考核相关的问题，比如:
“我们公司的年度KPI已经达成，为什么奖金还是不够发放?”
“如何对非业务部门的员工进行考核和评估?”
“奖金如果不与个人KPI挂钩，那应该与什么挂钩?”
“如果个人奖金与个人KPI不挂钩，岂不是变相的‘大锅饭’?”
“公司之前设定的提成制挺好的，为什么要改成不容易客观衡量的奖金制?”
要立即解答这些问题对我而言并非易事，因为过去我鲜有机会去深入探究它们。然而，这些问题不断浮现激发了我的深层思考:为什么那些优秀的企业能够让员工在工作中长期保持热情和积极性，而不用年复一年地焦虑于激励问题?为什么有些年年尝试新的激励管理和绩效考核工具的企业，似乎始终无法点燃员工的内在动力?这一矛盾的根源在哪里?
我从这些问题中发现，相关的许多议题都围绕着“做什么”和“如何做”这种实操层面进行讨论，“为什么要这样做”的问题却鲜有涉及。“做什么”触及的是方法和流程，“如何做”关注的是工具和手段，而“为什么要这样做”连接着最深处的理念根基。
正确且缜密的理念乃一切实践的基石，方法和工具皆应源自这样的理念。只有对理念有充分的理解，才能对方法和工具进行合理的规划和调整。经过细致的思考、数年丰富的论坛讨论以及企业咨询实践，我逐步构建起“一体两翼”的企业可持续激励体系:“一体”是激励管理和绩效考核理念(后文简称“激励理念”);“两翼”分别代表财务维度和非财务维度的方法和工具，它们是对“一体”的辅助和支撑。
在本书四个部分的共12个章节里，我将深入探讨:“一体两翼”可持续激励体系的核心组成部分;它为什么是一个优良的激励管理体系;它将如何在各种企业中得以实施与实现。
第一部分将以PMT思维模型为出发点，定义“一体两翼”可持续激励体系的理论构架，并解析PMT思维模型对构建该体系的核心作用和深远意义。
第二部分将分析并阐述不同层次的指导理念，比如结果导向的主张(也称“结果主张”)和过程导向的主张(也称“过程主张”)的内在区别及各自的影响力，探讨基于个人业绩、结果主张的激励体系为何会让企业落入“中等规模陷阱”和长期徘徊不前的境地，以及如何通过过程主张的激励理念、方法和工具来辅助企业成长与规模化。
第三部分将专注于财务维度下的可持续激励体系，说明奖励来源的构成，展示高维KPI(也称组织KPI)和个人KBI如何成为企业可持续激励的催化剂，探讨如何用“三费率”b实施切实有效的财务成果分配。值得一提的是，“三费率”并不是一个现成概念，它是我在过往工作中对实际企业场景的观察和总结，属于一个发现而不是发明。总的来说，“三费率”是一个非常好用的财务成果分配工具(详见第8章)。在第9章中，我对固薪设计提出了创新的见解，区分了“基薪”(basic salary)与“底薪”(base salary)的关键差异，并解析了它们在可持续激励体系中的不同作用。我认为，采用基薪策略的企业主要目的是招募员工，而采用底薪策略的企业更侧重于吸引具有创造力的人才。从激励的视角来看，基薪适合那些期望与企业共享利益的员工，底薪则吸引那些能够为企业创造额外效益的人才。因此，奖金不仅是招贤的工具，更是被底薪策略吸引来的人才所创造的成果。
第四部分是关于如何发挥非财务维度要素对企业可持续激励的作用的，这一领域有非常多的文献可参考，但是我在本书中讨论的非财务维度要素有新的视角，重点关注价值观、“公司一体化”组织架构和晋升管理这三个非财务维度要素，明确它们在激励体系中的重要性，并探讨如何通过这些非财务维度要素支持企业的可持续激励。“公司一体化”这个概念也非原创，是我根据对追求卓越的企业的研究提出的一个创新观点，在打造可持续激励体系方面具有关键作用。借助一体化的组织架构，团队可以迅速地从无头的“苍蝇”变成有目标的“蜜蜂”，从无序状态变得目标明确、合作密切。
“一体两翼”可持续激励体系是一套经过实践验证的有效的激励模式，这一体系源于我对优秀企业激励场景的亲身经历和客观总结，其中某些方法已在个别中小企业中得到应用和验证，并取得了显著成效。它不是只适合大企业，确切地说，它同样适合在中小企业进行大运作。什么是大运作?大运作是指，即使是中小企业也可以采用成熟企业的经营理念来运作。企业都应在初创期就确立正确的激励理念，并找到适合自己的方法和工具。这套体系的优势在于不仅促进了企业在初创期的快速成长，而且能随着企业的发展持续提供支持，降低企业未来需要进行重大调整的可能性。
激励的终极目标:可持续提高人才密度
人力资源从业者可能都会同意这样的说法——在人力资源管理方面，企业的刚需有两个:一是招聘，二是激励管理和绩效考核。本书将通过分析卓越企业的激励理念、方法和工具，专注地讨论它们是如何应对和满足这两个刚需的。
企业的可持续激励体系有没有一个“万能钥匙”?答案在理念层面是肯定的，在方法和工具层面则需要因势利导。我有这方面的深刻体会，会通过一些案例与你分享它们。
在思考企业的激励管理和绩效考核时，管理层应该认真思考这个问题:激励和考核的终极目标是什么?这个问题的答案很关键，因为根据得出的答案可以把企业分为三个等级:普通的企业;优秀的企业;卓越的企业。
正如管理界“三个石匠”的经典案例:有人问三个石匠分别在干什么。第一个石匠说:“我在讨生活。”第二个石匠一边挥动大锤一边回答:“我在做全城最棒的石材切割。”第三个石匠抬起头，眼睛里闪烁着充满渴望的光芒，说:“我在修建大教堂。”
第一个石匠被短期需求驱动。他的主要关注点在于满足当下的生活需求，为了谋生而工作。所以他是一名普通员工。
第二个石匠被自我认知驱动。他对自己的技术和技能感到自豪，并追求在石材切割方面的卓越表现。他的驱动力来自对自我成就感的追求。他是一名优秀员工，也许可以成为一名管理者。
第三个石匠被愿景驱动。他对自己的工作有更高的追求和目标。他将自己的工作与“修建大教堂”这样一个宏大的项目联系起来，其驱动力来自对参与创造令人敬畏的建筑和为社会做出贡献的渴望。他具备领导者的潜力和风范。
激励和考核的终极目标大概也有三种:
1.制定一个奖金发放方案;
2.打造一套可以持续激励每个人的体系;
3.在可持续激励体系的基础上最大限度地增加企业的人才密度和优秀率，为客户创造价值。
很显然，选择第一个答案就相当于选择了普通企业的定位，这样的企业是在制定一个激励方案，而不是打造一套可持续激励体系。选择第一个答案的企业很可能每年都要重新思考如何激励和考核员工。
选择第二个答案的企业是优秀的企业，因为这个答案强调了可持续激励的概念，是在打造一套可持续激励体系。这套体系有财务指标，比如金钱和物质奖励;也有非财务指标，比如对成就动机的激发。
第三个答案也许并不是企业一开始的选择，而是企业经过大量的管理实践及企业使命、企业文化、价值观的调整后逐步确定的一个选择。如果没有增加企业的人才密度和优秀率，企业将无法达成使命。
管理的本质是什么
在一次培训会上，有一个学员突然问道:“管理的本质是什么?”我一下子被问住了。我虽然可以马上给出好几个答案，但也知道这些答案不一定会被所有人认同。更重要的是，与其简单回答这个学员的问题，不如从心里感谢他，他的问题完美地佐证了“管理不是科学”这个命题。因为，如果管理是科学，这个问题就只能有一个正确的答案。
传统观点认为管理是科学，所以我们经常听到类似“加强对企业的科学管理”的说法。如果“管理的本质是什么”是个答案不唯一的问题，那就说明管理落入了艺术和实践的范畴。
“现代管理学之父”彼得·德鲁克在90多岁高龄时接受的采访中，对管理有这样的描述:“管理不是科学，也不是艺术，而是实践。”他进一步把管理类比为医生的临床工作，强调没有临床实践就没有高明的医术。同理，没有企业管理者在企业中具体的管理实践，就没有先进的管理理念、方法和工具的诞生。换句话说，管理理论的演进，是企业管理者深入管理实践的结果。如果德鲁克没有企业咨询的经历，不曾在通用汽车、克莱斯勒、IBM等大企业担任管理顾问，也许就没有后来影响深远的《管理的实践》一书。
如果没有企业家张瑞敏30多年的创业和“人单合一”的管理实践，就没有入选哈佛商学院教材的“海尔制”管理范式，也就没有胡国栋教授在总结了海尔集团30多年的创业经历后提炼出的《海尔制》一书。
所以说，一些管理方法和工具是可以科学化的。管理者可以通过一些科学的方法和工具来检验管理的有效性。比如，可以通过投资回报率(ROI)的公式计算项目管理的经济回报，可以通过权益净利率(ROE)检验企业净资产的使用效率，也可通过“生产效率=产出÷时间投入”这个公式来计算生产力是否高效，等等。
管理的本质是什么?从人力资源管理的角度，我想用4个字来高度概括它:分工，分利。
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