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也许你本想说出自己的真实想法，却发现自己在交流的过程中逐渐失去了理智。也许你向对方屈服了，或者完全回避了一个棘手的话题，结果导致项目失败。在上述所有这些情况下，人们往往会被巨大的沮丧感所笼罩，因为他们没能实现对话的目的，破坏了本来还不错的人际关系，没能解决他们所面临的问题。 如果你在谈论一个棘手的话题时磕磕绊绊或束手无策，那么你并不孤单。研究表明，大约60%的经理人希望能提升自己对进行棘手对话的能力，还有70%的人会尽力避免进行类似的对话。当然，人们一般会认为看似无关紧要的谈话不可能引起如此大的困扰或严重的后果，但有证据告诉我们事实并非如此。 好消息是，你可以做一些事情来提高自己处理棘手对话的能力。即使存在激烈的冲突、不断发酵的怨恨和悬而未决的冲突，改变也是可能的。在我20多年的对话教练工作中，我发现从令人无力的对话模式———强硬对话、讨好型对话或根本不对话——到真正的对话是可以很快发生的。这一切的关键在于培养一种心态和一些简单的对话技巧，而许多管理者从未在自己的原生家庭或其他地方学到过这些。 首先，请考虑以下这些需要进行我所称的“真实对话”的情形，看看你是否有同感。虽然有些细节可能与你的情况不同，但也许有些主题似曾相识? 哈利布是一家开发银行的主任，他需要执行一项董事会已经签署了的、不受欢迎的战略。现在，这项战略已不容讨价还价，但高级股东们拒绝相互协作。哈利布需要他们的意见和建议来推进工作，但每当他提出这个话题时，这些股东都会翻着白眼、抱着双臂谈论实施该战略涉及的风险。 丽兹最近加入了一个高级管理团队。团队的领导自诩不是“命令与控制”型的领导，但每次决策都是他在发号施令。当他大声喊出自己的要求时，往往会用拳头猛击桌子，而其他所有主管都会沉默地服从。偶尔也会有反对的声音，但只会响起在走廊里，而不是在会议室里。丽兹希望改变这种会议模式，但又不知如何进行干预。她担心，如果她提出团队氛围的问题，会议室里就会鸦雀无声。 卢布纳需要进行一次绩效评估，但她很难与经常缺席的老板交谈。在他们最终完成这次艰难的谈话后，卢布纳说她花了三天时间才恢复过来，因为老板的语气太消极了。她担心这次谈话会影响她的绩效评级，甚至影响她的任期。查理为是否要求公司补发逾期未付的工资而焦虑不安，以至于夜不能寐。他每天都精疲力竭，状态不佳，他的一位同事最近评论说“查理显得很孤僻”。他知道他需要发出自己的声音，但他甚至连为自己争取应得的报酬都不知如何开口。 在上述这些情况下，认识到什么是谈话中真正重要的能帮助我们解决问题。虽然本书中的故事来自我与客户的交流，但我改变了客户的名字、性别等显著的识别特征，并且还加入了新的元素以保守客户的秘密。文中还穿插了我自己在进行棘手对话中的一些挣扎，以及我是如何学会通过对话来解决这些问题的。我不想仅仅以一名顾问或心理学家的身份来写作;当我自己面对一场艰难的对话(而不仅仅是以对话促进者的身份出现时)，我也会心跳加速、手掌发麻、口干舌燥。在感到“对手”(或内心的批评者)扼住我们的咽喉的情形下，如何开口讲话是我这么多年来致力于研究的课题。本书既是个人反思的产物，也是经验和研究的结晶，它将为您提供各种工具，帮助您在一对一情景、团队或更大的团体中共同交流，它不仅涵盖了面对面的对话场合，也包括线上讨论。为什么你需要阅读本书许多管理者认为自己不具备处理困难对话的能力。这往往是一个准确的评估，因为他们从未接受过相关的技能培训。这些管理者往往小心翼翼，不想把事情搞得更糟，所以他们会避免棘手的对话。还有一些管理者，因自我评估不准确而夸大了自己的技能水平，他们鲁莽的对话方式往往导致很糟糕的后果，而这份混乱加深了大家认为进行中的对话“太棘手”或“不值得”的信念。 事实上，困难的对话并不一定会导致回避或攻击。谢谢你为本书所花费的阅读时间(和金钱)，我希望通过阅读本书你能有以下三个收获: 1.自信。超过半数的经理人表示，他们更看重是否有信心谈论棘手的话题，如讨论薪酬或解雇某人。超过半数的职场人士表示，他们每月至少要处理一次棘手的谈话，当你最终找到成功谈话的方法时，你的活力和自我价值感都会得到真正的提升。 2.能力。管理者回避谈论最重要问题的一个主要原因是缺乏诀窍。本书的每一章都有实用的工具，可以帮助你掌握在困难谈话开始之前和谈话过程中应做到的基本事项。你可以将这些可迁移的技能带入你的新项目、新角色之中，甚至当你回家与伴侣或孩子交谈时也可以用到它们。 3.勇气。许多管理者在面对困难的互动时会感到无力和恐惧。把头伸出自我保护的围墙，说出你的真实想法是有风险的，但保持沉默和把问题推到别处也是有风险的。 本书将帮助你培养一种“我能行”的心态，而不是畏首畏尾、踌躇不前，或张牙舞爪、一定要“赢”。 总之，本书将帮助每一位身为领导者的读者在工作中展现更好的自己。通过发展你的对话技巧，通过更真实地展现自己，你将能够以交谈和思考的力量释放尚未被挖掘的潜能。 如何运用本书 “你真是个魔术师!”在中东举办的一场为期两天的领导力工作坊结束时，一位客户对我说。当时，团队中挑战不断，人们可能因为想逃避一些严重的问题而离开。幸运的是，在我们共处的这段时间里，每个人都待在房间里，而我们需要进行的真实的对话就这样发生了。我不是魔术师，但我有一套久经考验的工具，可以破解对话难题。从第一章开始，每章都包含了供你完成的实践练习，以便你在实践中了解如何讨论真正重要的问题。每一章都以“如果你现在只能做一件事……”结束，以保持简洁。练习既包括一对一的有效对话，也包括小组对话，因为二者所需的技能非常相似。驾驭复杂的个人对话所需的技能对你领导小组对话大有裨益。 前言之后是以下三个部分，共十章: 第一部分:基础。这部分包括本书的理论基础以及心理学和领导力研究文献中的有关见解(第二部分中的四大秘密就来源于此)，同时，它们也是基于我与世界各地数百名组织中的领导者、管理者和团队多年来所做的工作。虽然本书的重点是企业中的对话，但我有时也会提到家庭和个人关系中的对话。良好对话的原则在各种情况下都是一致的，领导者往往需要处理员工关系中更广泛、更复杂的问题。 第二部分:四大秘密。这部分的核心是让真实对话成为可能的四种干预措施。心理学中最大的秘密之一就是，以最少限度的对话为中心的干预措施可以非常有力。它们能帮助你找到内心的稳定点，从而为谈话做好准备;当出现冲突时，它们能架起一座跨越鸿沟的桥梁; “洞察会场的人际动力”能将一群才华横溢的人转变为一个表现出色的团队;“营造对话场域”能让团队整体比每个个体更有智慧。 第三部分:付诸实践的对话领导艺术。这部分介绍了领导者为创造持续的变革而需要遵从的核心原则。它展示了领导者如何通过对话这一最便捷的工具，在三个层面(组织、团队和个人)实现使命。下面是每章的简要概述。 在第一部分，第一章概述了真实对话为何重要、何时需要真实对话以及真实对话与其他形式的语言交流有何不同。第二章探讨了对话的障碍，包括缺乏时间和诀窍。我将介绍几种对话的定义，从而得出“真实对话”不仅仅是口头交流，更是开诚布公的、能够产生积极变化的对话。 在第三章中，我提出了“容器”的概念，这是创造对话条件的关键因素。这是一个安全、充满活力的空间，能让人们敞开心扉，畅所欲言，而不是进行反驳。你需要注意更多无形的层面，比如你的语气和谈话的氛围，以使不可能的对话成为可能。在第四章中，我将与大家分享如何了解自己的“反应倾向”，从而降低谈话脱轨的风险，并使你能够更有效地应对他人的防卫心理。 第二部分的“四大秘密”其实是四种干预措施，它们能打破思想、情感和行为的固有模式，从而创造出一种正能量的积极流动，支持良性对话的产生。我称这些为“秘密”，因为它们是微妙、细致或未被充分利用的技巧。它们可能是你从不知道的方法，也许你仅凭直觉已经在无意识中使用了它们，而更有意识地运用它们显然会增强你的信心。这些“秘密”可以挖掘某一情境中隐藏的创造潜力，无论是为了达成一致、建立信任，还是发掘新的解决方案。 第二部分的内容包括处理自己的内心对话、与他人对话、团队对话，以及与董事会等利益相关者群体的对话。这一部分讨论了如何应对出现在所有这些不同环境中的棘手对话，还没有其他的任何书籍能够涵盖这么宽广的范围。 对话的弧光从“安住内心”开始，这涉及一些内心的即采取行动解决问题的成功人士感到沮丧(如果你是这样的人，你可以选择跳到后面的章节)。然而，正如鲍勃·安德森所说: “我们的倾向很明确——没有领导意识的转变，就没有组织的变革。” 如果你不能“安住内心”，就有可能重复顺从、挑衅或回避的老套模式。 第二部分的每一章都涉及一个秘密: 1.秘密一:安住内心——通过管理你的内心对话，通过辨别哪些是真实的，哪些是虚假的，为自己打造一个内心的稳定空间。 2.秘密二: 搭建沟通的桥梁——通过深入倾听他人、灵活变化自己的风格、揭示未满足的需求和真实地表达自己来建立信任。 3.秘密三:洞察会场的人际动力——注意团队或小组成员交流时的情况，及时引入“缺失的维生素” 来丰富对话内容。 4.秘密四:营造对话场域——创造一个广阔的情感空间，让利益相关者尊重彼此的分歧、化解冲突、坦诚相见，并允许新的可能性出现。 这四大秘密不但涉及的人际交往中的问题呈现出越来越复杂的趋势，而且每一个秘密都建立在前一个秘密的基础上，要求使用者掌握更高层次的技能，且注意力能及时转移。因此，读者最好按顺序阅读这些章节。当然，你也可以跳着阅读与你最相关的章节(毕竟现实生活中对话本身也并不是呈线性进行的)。 运用这四大秘密要求你同时发展自我意识和系统意识。两者都很重要。当你能倾听自己和整个房间的声音时，当你能感知自己的身体和集体的能量场时，你就创造了一个“容器”，它可以容纳不同的能量。正是这种内在和外在能量的结合，才能促进对重要事情的讨论。虽然这听起来令人生畏，但实际上每个人都可以做到这一点，只要他们肯花时间放慢脚步，在交谈之前和交谈之时调整好自己的状态。 第三部分通过讨论“付诸实践的对话领导艺术”进一步扩充了对真实对话的讨论。在第九章，我重新定义了领导者在这个混乱时

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