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| 編輯推薦： |
1.秉承华为系咨询公司实战派的风格，来源于实战而经过内化后来提升企业管理能力，助力企业构建裂变能力和增长飞轮，
2.本书将华为商业管理理论与企业飞轮（吉姆·柯林斯）相结合，去除其他华为书籍固守的原有理论和业务场景，对中小企业更具针对性。
3.从技术追随者到全球领跑者，揭秘中国企业的进化论与方法论！
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| 內容簡介： |
内容提要
在日新月异的商业环境中，如何把握住时代风口与未来的商机？华为近30年全球化历程，坚守主航道业务并贴近客户场景进行商业创新，最终多次穿越生死线。这表明，构建商业裂变地图（也称商业六宫格）——“裂变文化、战略领先、投资管理、商业组织、商业管理、经营底座”，是中国企业追求全球领先过程中沉淀出的管理智慧与能力，融合吉姆·柯林斯飞轮效应的管理思想，不断给企业飞轮添加燃料，从而获得商业发展的力量。
只有战略领先才能商业领先，华为用自己的商业成功证明了商业裂变与商业增长的底层逻辑。本书通过深入阐述短期与中长期商业机会管理框架与决策机制，能够帮助企业家、创业者、战略规划人员、商业管理者、营销人员在企业内形成一套适应自身行业或企业本体的商业裂变内核。
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| 關於作者： |
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余周，深圳市启略管理咨询公司创办人，曾任华为全球培训中心总规划师、原华为战略发展专家（华为营销5级）、企业出海服务中心总顾问，师从全球管理大师吉姆．柯林斯。25年行业从业经验，20多年华为从业经历，15年全球化实战经验，百亿企业高管私人教练，营销领军人物，擅长战略管理、人才管理、商业管理、战略规划等。
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| 目錄：
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目录
第 一章 穿越生死线的裂变文化
1.1 量价齐升的增长追求 2
图1-1 战略性定价金字塔 2
1.1.1 战略性定价金字塔的构成要素 3
1.1.2 战略性定价金字塔的价值体现 4
1.1.3 企业量价齐升的实践 5
1.2 不确定性与生死线 7
1.2.1 创造企业巅峰时刻 8
1.2.2 折戟卫星通信领域 9
1.2.3 战略性收缩再度遇挫 10
1.3 商业裂变与裂变文化 12
1.3.1 塑造穿越生死线的危机文化 12
1.3.2 商业裂变为穿越生死线保驾护航 14
1.3.3 数智时代内生式商业裂变 17
1.3.4 裂变文化带来的巨大价值 19
图1-2 华为裂变文化 23
1.3.5 裂变文化与商业裂变的关系 23
第二章 只有战略领先才能商业领先
2.1 卓越最大的敌人是优秀 26
2.1.1 保持新生代企业的商业活力 26
表2-1 中国2019—2023年新注册企业日均数量 27
2.1.2 失去战略势能就无法商业领先 30
2.1.3 在有限资源下取舍才能突破自我 32
2.2 基于商业裂变地图实现商业领先 34
2.2.1 战略领先为商业领先奠定格局 34
2.2.2 商业领先与商业裂变地图 37
图2-1 商业裂变地图 37
2.3 商业组织能力发展 39
2.3.1 华为商业组织能力发展历程 40
图2-2 华为商业组织能力发展历程 41
2.3.2 如何构建商业领军梯队 44
图2-3 商业人才发展模型与方法 44
图2-4 华为人才飞轮 45
2.3.3 训战结合的内生式人才发展 61
2.4 互联网时代赋予裂变能力 65
2.4.1 商业裂变不等于营销裂变 65
2.4.2 “平台为王”与“内容为王”对比 66
2.4.3 数智时代的企业卓越基因 68
2.5 企业自身的裂变实践 71
2.5.1 企业飞轮是一套动力系统 72
图2-5 亚马逊飞轮 74
2.5.2 企业飞轮惊人的领先效果 75
2.5.3 没有飞轮就无法商业裂变 77
第三章 追求卓越的投资管理
3.1 产品投资管理 82
3.1.1 从开发行为向投资行为转变 82
图3-1 产品开发一条龙带来的价值 83
3.1.2 产品投资管理机制 84
图3-2 产品投资管理机制 85
3.1.3 产品投资管理对准商业结果 88
3.2 技术投资管理 90
3.2.1 从纯技术探索到技术驱动商业发展 91
图3-3 技术投资管理机制 92
3.2.2 技术与商业之间的冲突管理 95
3.3 商业投资管理 97
3.3.1 什么是商业投资管理 98
图3-4 商业投资管理过程 98
3.3.2 企业如何基于产业链从小变大 99
3.3.3 商业机会管理决定胜负 100
3.4 日进20英里 102
3.4.1 如何判断企业是否可增长 102
3.4.2 裂变与“日进20英里” 104
第四章 量价齐升的裂变模式
4.1 模式创新即商业创新 108
4.1.1 经营六要素与模式创新 108
4.1.2 怎么打造适合自身的商务模式 111
4.2 规模化的量飞跃 116
4.2.1 有产品但无销量的诊断 116
图4-1 上市不能上量与上市即上量的对比 116
4.2.2 量飞跃来自市场线索裂变 125
4.2.3 量飞跃来自整体优势发挥 129
4.2.4 上市即上量的市场操盘 130
第五章 为商业结果负责的组织
5.1 以客户为中心的组织设计 134
图5-1 流程与组织的关系 134
5.1.1 组织设计原则：以客户为中心 135
5.1.2 组织设计：灵活性与规模化并重 136
图5-2 标杆企业组织设计 137
5.1.3 组织的授权与管控模式 138
5.2 组织发展与商业价值循环 141
5.2.1 用主战和主建思想构建组织 142
图5-3 主战和主建 142
5.2.2 组织必须向价值创造倾斜 145
图5-4 组织能力与商业价值循环 145
5.2.3 发展全球化组织系统 147
图5-5 飞轮与组织发展 147
图5-6 六度组织系统锻造工具 149
第六章 可实现盈利的经营底座
6.1 可实现盈利与可管理 152
6.1.1 可实现盈利与可管理间的关系 152
6.1.2 商务模式管理中可实现盈利的三级抓手 153
图6-1 商务模式对收入的影响 154
6.2 规模化盈利突破 158
6.2.1 什么是可实现盈利的经营底座 159
图6-2 可实现盈利的经营底座 159
6.2.2 如何打造经营底座才能“德才”兼备 161
图6-3 华为经营底座建设方法 162
6.2.3 基于经营底座实现规模化盈利突破 162
第七章 构建全球化飞轮
7.1 企业需要什么样的飞轮 166
7.1.1 在数智时代重新认识企业飞轮 166
图7-1 吉瑞飞轮 167
图7-2 华为商业价值循环 169
7.1.2 没有价值定位就不能建飞轮 170
图7-3 价值定位法 171
7.2 如何打造全球化飞轮 172
7.2.1 内生式人才与飞轮构建者 173
7.2.2 如何打造全球化人才循环系统 174
图7-4 全球化人才循环系统 176
7.3 让飞轮旋转起来 177
7.3.1 什么样的人才能旋转飞轮 177
7.3.2 基于组织学习力的商业裂变 181
7.3.3 组织能力让飞轮更快旋转 183
图7-5 华为手机出货量 184
图7-6 华为组织能力建设 185
第八章 不一样的商业裂变
8.1 企业内生式的裂变 192
8.1.1 内生式裂变的本质 192
8.1.2 动力系统和循环系统 193
图8-1 华为的动力系统和循环系统 193
8.2 从优秀到卓越的跨越 195
8.2.1 先有价值定位才能构建飞轮 196
8.2.2 卓越企业必须构建的“内功” 203
8.2.3 千万次旋转换来一次跨越 205
结语
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