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編輯推薦： 1.立足经典，化繁为简，战略导向，以人为本。系统掌握人力资源管理的核心框架，告别碎片化认知。 2.从战略层、战术层、实操层深入浅出解析人力资源本质，帮你理解如何通过“人”驱动企业增长。 3. Go back basics——掌握极简、有效、有用的人力资源体系。用“八位一体”的极简人力资源框架，用一本书掌握从入门到精通的所有能力和方法。 4. 汇聚资深人力资源专家的近30年的实操经验，提供大量可复制、易操作的案例和实战工具。 5.聚焦数字化时代的全新挑战，掌握人才战略、组织变革、领导力发展、员工成长的有效方法。 內容簡介： 在充满变革的商业世界，人力资源管理在企业战略发展中的地位日益凸显，越来越多的企业意识到“要站在企业战略与经营的角度去思考人的问题”，有效的人力资源管理体系是打造出企业可持续竞争力的关键支撑。人力资源管理已经跳出了“职能部门”的局限，开始变为企业家、管理者和全体员工的责任。人力资源的本质是什么？人力资源如何支撑战略、服务业务？如何快速建立高效的人力资源管理体系？如何培养优秀员工，同时吸引外部人才？如何塑造可以支撑企业长期发展的价值观与文化？这些都是企业家、管理者乃至人力资源从业者希望解决的痛点和难点。 本书用“极简”的理念回归人力资源管理的本质和核心，力读者提供了一种完整的“八位一体”的人力资源管理体系，不仅涵盖了企业文化、人力资源战略、组织效能、绩效激励、人才培养、人力资源职业发展等人力资源管理关键环节，还将复杂的人力资源管理理论简化易于理解和操作的实践指南，帮助企业根据战略发展需要建立起一套行之有效、机制健全、具备前瞻性的人力资源管理体系。 书中不仅提供了一套全面的人力资源管理框架，还基于作者们在跨国公司、本土企业从业30多年积累的丰富实践和经验，给读者提供了生动的案例、实用工具和方法，操作指导与案例分析并重，帮助读者有效解决遇到的各种人力资源管理的问题和挑战。 關於作者： 张伟（米德）：恒瑞医药首席首席人力资源官，领导力高管教练，中山大学企业管理硕士，美国凯斯西储大学魏德海管理学院组织行为管理硕士。长期致力于人力资源管理、企业战略的研究与实践，拥有30余年丰富的人力资源管理经验，覆盖衣、食、住、行、医药、消费品等不同行业，曾担任多家世界500强公司、上市公司及创业公司的人力资源高管，如森马服饰、世茂集团首席人力资源官（CHRO），摩拜出行人力资源和行政副总裁，联合利华北亚区、阿斯利康中国及香港地区人力资源副总裁，宝洁大中华区、亚洲区、北美区及全球业务人力资源高管等。 綦光华：盛大科技首席人力资源官，中欧国际工商学院EMBA，美国韦伯斯特大学MBA。拥有丰富的人力资源专业背景和跨越不同行业的工作经历，如快速消费品、医药、地产、物流、互联网等。既有世界500强企业的工作背景，也有中国上市民企的工作经验，曾在嘉银科技、泰禾集团、联合利华、联邦快递、百盛咨询、先灵葆雅等公司担任首席人力资源官或人力资源高管。 郑家凤：资深人力资源工作者，有10年以上上市集团、民企500强公司总部人力资源多模块工作经验，覆盖科技制造、餐饮、K12教育、地产物业、服饰等各行业。在企业文化和员工关系领域拥有丰富的工作经验，曾任国内行业Top10公司企业文化总监及人才配置条线负责人、员工关系和人力资源业务伙伴等职位。 目錄： 推荐语 推荐序1 人力资源管理：穿透全组织的生命线 推荐序2 人本之道，贵在极简 前言1 前言2 前言3 引言 第一章 企业使命、愿景、价值观 第一节 使命、愿景、价值观到底是什么？ 第二节 企业文化的生发和落地 第三节 文化是战略的基石，两者相互匹配 第四节 企业文化的类型和评估方法 第五节 跨文化管理挑战和对应措施 本章小结 思考题 第二章 制定人力资源战略 第一节 企业战略VS人力资源战略 第二节 制定人力资源战略的四要素 第三节 让你的人力资源战略与众不同 第四节 制定人力资源战略的三种方法 第五节 制定人力资源战略的九个关键步骤 第六节 评估人力资源战略优劣的八项标准 本章小结 思考题 第三章 打造卓越领导力和高效领导团队 第一节 关于领导者的常见误区 第二节 一将无能，累死千军 第三节 塑造卓越领导力，超越领导巅峰 第四节 两种测评领导风格的工具 第五节 影响领导力的关键要素 第六节 如何培养卓越领导力 第七节 团队成功不靠奇迹——高效团队的六要素 第八节 打造高效领导团队，铸就团队战斗力和竞争力 本章小结 思考题 第四章 破解人才战略 第一节 人才战略：在选择中聚焦 第二节 招才选将：在沙海中淘金 第三节 人才培养：在夯实中铸就未来 第四节 大胆用人：在想象中长跑 第五节 人才保留：在凝聚中加强归属感 本章小结 思考题 第五章 创建高效组织 第一节 组织设计要和战略匹配 第二节 组织诊断和组织盘点 第三节 用系统性思维提升组织效能 第四节 推动组织变革和创新 第五节 不确定时代的组织生存法则 本章小结 思考题 第六章 强势举绩，共同收获——上下同欲者胜 第一节 构建全面而系统的战略绩效管理体系 第二节 以完成目标为导向的绩效管理 第三节 薪酬管理：提供全面而平衡的激励体系 第四节 设计有效的激励机制，实现员工自我激励 本章小结 思考题 第七章 员工敬业度 第一节 员工敬业度：企业发展的基石和保障 第二节 要员工敬业，先要让员工满意：员工敬业度调研 第三节 经典的员工敬业度调研工具 第四节 员工敬业度评估和员工敬业度提升方案 第五节 让员工和组织一起迈向成功 本章小结 思考题 第八章 人力资源专业能力和职业发展 第一节 职业发展规划：成就职业生涯的辉煌篇章 第二节 人力资源的职业发展之路 第三节 人力资源从业者的能力要求及 CHO 画像 第四节 CEO 视角下的 CHO 第五节 人力资源职业发展和职业修养 本章小结 思考题 后记 內容試閱： 前 言 我的职业生涯从加入享有“人才培养摇篮”“人才黄埔军校”等美誉的宝洁公司开始。我在人力资源领域工作迄今已有30年，其中在宝洁公司的15年对我影响很大，也让我积累了非常丰富的知识、实践等从业经验。我在宝洁美国总部工作了6年多时间，在宝洁大中华区工作了8年多，还有一段亚太区的深入工作体验。在这15年间，我轮岗于各类专业及管理岗位，逐渐锻炼出既具备专业深度又拥有管理高度的复合型能力。 在学术上，我致力于人力资源管理的研究，分别在中美两国取得了与人力资源管理紧密相关的硕士学位：我在中山大学获得了企业管理硕士学位；在美国工作期间，我于凯斯西储大学完成了组织行为与分析的硕士学业。此外，我还通过两年多的时间，完成了高管教练的认证课程。这些学术经历使我对组织、文化、人才、激励、领导力等人力资源管理知识体系有了更为完善和全面的认知。在职业生涯中，我先后服务于三家知名跨国公司，担任重要职务长达20余年。之后，我又在几家民营上市公司和创业公司担任首席人力资源官，积累了宝贵的实践经验。这30年的专业实践与历练使我深刻认识到，人力资源部门在企业发展中扮演着举足轻重的角色。同时，我也深切体会到掌握系统的人力资源管理理论知识和踏实丰厚的实践经验的重要性。 在人力资源领域深耕的30年，让我对人力资源工作有了三大感悟： 1. 在人力资源职业发展的初级阶段，我们应积极把握机遇，跟随经验丰富的老师学习，并在优秀企业中实践锻炼 想要获得对人力资源部门作用与角色的深刻理解和全面认知，离不开我们对人力资源工作的深入观察和亲身实践。若缺乏这些体验及其带来的深刻洞见，我们便难以将书本知识与实践中的最佳案例相结合，更难以将这些理论知识熟练地应用于实际工作中。那些注重人力资源管理的优秀企业，无疑是人力资源从业者学习、成长的理想场所。这些企业不仅展现了在人力资源管理方面的卓越实力，更让我们深刻感受到优秀人力资源管理对企业发展的积极推动作用和深远影响。 若能在这些企业中跟随卓越的领导者和经验丰富的老师学习人力资源管理的专业技能和先进理念，同时结合企业优质的管理环境，我们便能更加准确地把握人力资源管理的核心要素和精髓。这种追求专业的人力资源管理理念和态度，将对人力资源从业者的职业生涯产生深远的影响，并树立起积极的榜样作用。 在我职业生涯的早期阶段，我在宝洁公司工作长达15年之久。这期间，我亲身体验到了这家优秀企业高度重视人力资源管理的榜样力量，并有幸与众多拥有卓越专业背景和崇高价值观的领导和专家共事，他们的言传身教和悉心指导，对我个人的专业成长和职业发展产生了深远影响。 我记得，在职业生涯的初期，我有幸与宝洁全球顶级的组织发展专家白若龙（RonWhite）老先生共事，他的专业化和系统化的组织发展知识体系以及卓越的组织变革管理能力，对我如何看待组织发展和变革产生了深远影响。他提出的组织设计各要素要高度一致、相互配合以达到“聚焦和和谐”状态等理念，以及组织变革应循序渐进、小步快跑和因势利导等管理策略，都是我在后来的工作中反复实践并不断领悟的智慧结晶。 此外，在宝洁公司，我还有幸与多位杰出的人力资源高管共事，如许有俊先生和琳恩·伯内特（LynnBurnett）女士等，他们都是全球业务单位或区域人力资源的领军人物，我从他们身上学到了如何在积极配合业务发展的基础上，培养高效的组织能力，培育制胜文化和构建强大的人才梯队。这些领导者的领导风格虽各具特色，但他们的核心价值观与宝洁倡导的企业文化高度契合，使我们在决策和行动中始终保持高度一致，这种对“做正确的事”“以人为本”“尊重包容、鼓励多样性”以及“鼓励创新”等价值观的坚守，正是这家百年企业得以传承和发展的重要文化基石。 2. 专业和客户至上，不唯上，不唯书，只唯实 在人力资源领域，我们必须精益求精，不断提升自身的专业素养。同时，我们应始终关注并满足客户的需求，而非去过分揣摩领导的意图。秉持公正立场，注重实效，兼顾大局，摒弃形式主义，将更容易赢得组织内外广泛的信任与支持。人力资源工作应立足长远，避免短视行为。我们应秉持长期主义精神，坚持做正确的事情，所有行动与正确的业务战略逻辑相契合。我们致力于解决难解决的问题，而非追求短暂而低效的眼球效应。人力资源工作的战略重点应聚焦于组织真正需要、具有核心价值的少数关键领域，多做雪中送炭之事，避免锦上添花甚至画蛇添足之举。若人力资源工作仅关注短期成果，而忽视对组织、企业文化和人才的长期布局与推动，则难以产生深远的组织影响，更无法有效助力组织使命与愿景的实现。因此，优秀的人力资源从业者必须具备独立思考的能力，不应随波逐流，而应凭借对组织和人才客观、专业的判断与认知，精准把握组织与人才发展的核心痛点，为组织贡献更多价值。 与时俱进、突破创新是人力资源工作者的重要能力。我们需要守正出奇，勇于寻求创新与突破，助力组织和人才发展不断迭代提升。然而，与时俱进并不意味着盲目追随外部潮流，我们必须在组织、人才、文化等方面保持定力与坚持。只有找到适合本企业和组织的最佳实践方案，才能真正推动企业在各方面获得可持续发展与提升。 以宝洁公司为例，其坚持百年的“内部提升机制”便是成功的实践成果之一。尽管全球范围内鲜有企业能够如此长期坚持一项机制，但正是这一机制，使得宝洁高度重视人员招聘、选拔和培训，大胆起用人才，敢于赋予早期人才以重要职责，培养和发展复合型人才。这种长期坚持的策略，使得宝洁人才辈出，为企业的可持续发展提供了有力支撑。 3. 人力资源管理是个庞大的系统工程，要有系统性思维能力和前瞻性战略操盘能力 企业无论成功或失败，追根溯源其实都是人的问题，这里有领导人和高管的个人领导能力和战略规划问题，有中基层干部和专业人员的意愿、专业度和学习能力问题，也有各种不同团队的贡献、协调和效率问题，也有大的组织能效问题，还有企业文化对员工和组织的影响问题、员工敬业度问题，以及激励和绩效对各级别人群的影响和牵引问题。优秀的人力资源管理者应该像将中西医融会贯通的出色医生一样，能够全面掌握人身体各部分的健康状况，能够有针对性地解决病患的具体问题，也能够治未病，防患于未然。尤其是人力资源的总操盘手CHO，需要有全面系统的思考和操盘能力，要能通过科学的“望闻问切”，清晰地诊断其组织的病灶和病因，缓解病症，帮助其康复，并能帮助其组织尽可能地避免疾病复发，不能只会“头痛医头，脚痛医脚”，被动地如救火式地应对。系统性地预防和防范远比事后处理和应对重要得多。我曾在知名制药公司阿斯利康任中国区人力资源副总裁，有机会和一批非常有领导力和战略前瞻视野的领导层合作共事，他们不仅关注当下业务的健康发展，更关注未来3至5年的业务战略布局和人力资源战略统筹，我们有机会一起制定和推动落实了阿斯利康的中长期人力资源战略，为企业的健康和可持续发展打下了坚实的基础，让阿斯利康成为国内行业的领跑者，把它打造成了行业的标杆企业：高员工敬业度，低员工流失率。同时也培养出了一大批优秀、有全球视野的高级管理人才，推动了企业乃至行业的持续发展。在人力资源管理领域，虽然众多理念与体系均源于西方，然而在过去的二三十年间，我国人力资源从业者结合中国国情与文化，对人力资源管理的理念和实操进行了大量本土化调整，使之更加符合中国企业的实际情况，充分展现了洋为中用的智慧。 拥有180多年辉煌历史的宝洁公司，始终致力于企业文化的塑造、人才梯队的建设、员工领导力和专业能力的提升、敏捷组织的打造。在宝洁，总裁办公室旁通常紧邻着人力资源部CHO与财务CFO（首席财务官）的办公室，他们如同总裁的得力助手，共同推动公司的战略发展。正是得益于宝洁的远见卓识——将人力资源视为至关重要的战略工作，其人力资源部才得以充分发挥专长，为公司的长远发展贡献了非凡力量。 然而，在我国，人力资源部门长期以来多被冠以“人事部”或“劳资科”之名，这反映出许多企业尚未深刻认识到人力资源部门在组织中的战略地位，甚至至今仍将其视为单纯的支持性职能部门。事实上，企业的成功与否与其对人力资源管理的重视程度息息相关。尽管有人认为人力资源部的入门门槛相对较低，我们也时常看到有非人力资源专业的管理者空降管理人力资源部门，然而，专业与非专业的人力资源管理者对企业的长远发展所带来的贡献有着天壤之别。 人力资源部的作用，犹如中医提倡的养生之道，需要时间的积淀与全面的调理，方能显现其提升与转变之成效。这种变化应该是健康且可持续的。从长期来看，在战略无误的前提下，更重视人力资源管理的企业往往能够展现出更强的竞争力和更长久的发展潜力。这是因为文化、组织和人才对企业的影响是深远且持久的。正如中医所秉持的补益观点，企业在人力资源管理方面需要“持之以恒”地进行全面调理，才能使企业的生态体系更加平衡与健康。 我们期待有机会为中国民营企业的可持续发展贡献自己的力量，特别是在推动和重视人力资源发展的道路上，将我们过去30年提炼和总结的众多真知灼见和体系化的方法论发扬光大，助力更多企业实现更健康、更稳健的提升与发展。本书也算是对自己过去30年职业生涯的一个阶段性的心得总结。 最后，在此衷心感谢我太太褚达岷女士在我创作这本书的过程中给予的大力支持和鼓励，让我有很大的动力来完成此书。 张伟（米德）2024年9月，于上海 第二章 制定人力资源战略 了解战略的起源，准确地理解企业战略、人力资源战略以及两者之间的关系，是人力资源战略制定的第一步。 第一节 企业战略VS人力资源战略 “战略”这一概念最早源于军事领域，其中，“战”指战争，“略”则代表谋略。因此，战略即是对战争全局的策划与谋略，古时又称之为“韬略”。在我国，“战略”一词历史悠久，《孙子兵法》被视为最早涉及战争全局筹划即战略的著作。 如今，“战略”一词已延伸至政治和经济领域，其含义泛指具有统领性、全局性以及能决定胜败的谋略、方案和对策。哈佛商学院的肯尼斯·R.安德鲁斯（KennethR.Andrews）教授认为，企业战略的本质在于通过某种模式，将企业目标、方针、政策和经营活动有机地结合，使企业具备独特的战略特性和竞争优势，从而将不确定的环境具体化，更容易着手解决企业面临的问题。从管理学的角度来看，企业战略是一种计划或模式，旨在解决企业面临的特定问题，为企业特定目标服务。企业战略是指组织为实现长期生存与发展，在全面分析内部条件和外部环境的基础上，制定的一系列具有全局性和长远性的谋划。企业战略旨在为企业全局性、基本性问题提供方向性指导，具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性和现实性等特征。 战略=“战” “略”。“战”关乎在哪里竞争，“略”则是“如何制胜”。企业战略的本质在于取舍，体现在企业可以选择不做什么。只有知道要放弃什么，才能彰显企业战略规划的清晰性。企业战略既是选择，更是一组选择的集合，它的目的是推动企业在所处行业中获得独特地位，进而创造出较竞争对手更为持久之优势和卓越之价值。优秀的企业战略就是要回答一些关键选择的方向性问题：我（公司）是谁？要到哪去？如何去？它探讨的是企业如何在未来实现增长目标。这里也可以通俗地理解为：“战略就是做正确的事”（而战术则是正确地做事）。 正如任正非所说：华为的战略，就是“傻”，像阿甘一样，目标坚定、专注执着。华为的战略，就是“选择”，不为短期挣钱机会所左右，不急功近利，不为单一规模成长所动，敢于放弃非战略性机会，敢赌未来；敢赌就是战略眼光，就是聚焦于大的战略机会，看准了，就集中配置资源强压在关键成功要素上。 人力资源战略是企业战略的重要组成部分，服务于企业的人力资源目标，解决人力资源供需的动态平衡问题。在人力资源战略制定与管理的过程中，需要立足企业发展的实际情况，关注企业战略，分析内外环境及形势，因地制宜地制定具体战略内容及工作计划。此外，还需要制定中长期的策略，并将其分解为实施计划和考核指标。 在当前这个错综复杂且充满不确定性的时代，人力资源战略的重要性愈发凸显。它需要达成“既要、又要、还要”的多重目标：人力资源战略的需求既要来源于业务实际，又需要对业务发展形成有效推动；既要着眼于长期规划，又要兼顾中期规划和短期规划；既要推动当下的业务发展，又要为企业的未来发展提供有力支持；既要着眼于战略性人力资源规划，又要关注战术性人力资源规划。 第二节　制定人力资源战略的四要素 人力资源战略作为人力资源管理工作开展的“蓝图”，需要实现“文化、人才、组织”三位一体的战略统筹和落地。其中，组织是企业战略落地和业务经营的载体，人才是企业的核心战略资源，文化是企业的核心发展动力。以下为制定人力资源战略的四要素： 1.企业文化：企业文化是在企业发展过程中，受外部环境及内部因素共同影响而逐渐形成的为全体成员所认同并遵循的具有企业独特性的价值观念与行为规范。企业文化需具备明确的使命、愿景、价值观，以及相应的文化保障机制与体系。 2.人才战略：企业竞争的本质在于人才竞争，也是人才管理机制与制度的较量。优秀的人才战略可以为企业的战略发展提供坚实的人才保障，通过全面的选、用、育、留解决方案，助力企业制定最有效的吸引、激励、发展和保留新人才及现有人才的总体规划。 3.组织：打造适合未来业务发展、与企业发展战略高度匹配的高效能组织，识别对达成战略与目标至关重要的组织技能与能力，从而确保组织效能管理真正发挥作用。组织提效的前提是如何确保组织高效运作，使组织流程及分工科学、合理，以支持企业总体业务策略，并为组织治理和风险管控制定指导方针和方法。 4.人力资源管理运营：除了上述的文化、人才、组织三大战略性要素之外，人力资源管理运营也是不可或缺的基础要素。企业为实现经营战略目标，需在人力资源战略指导下，展开具体的人力资源管理运营工作，如职级体系设计、人岗匹配、薪酬福利管理、激励与绩效运行体系设计、员工通用能力和专业能力培养、日常招聘及培训体系设计等。人力资源战略要求企业经营战略、企业文化、人才战略、组织及人力资源运营管理之间要保持内在逻辑的一致性，不应该相互矛盾或产生离心力，这样才能切实打通企业文化、组织、人才及人力资源管理各项工作之间的联系，构建管理闭环，形成组织合力，使人力资源管理真正影响并支持企业的有效运营。企业战略与人力资源战略的关系如图2-1所示。 第三节　让你的人力资源战略与众不同 一、制定人力资源战略面临的五大挑战 为什么会出现企业人力资源战略质量不高，甚至远未达到企业高层对人力资源战略期望值的情况呢？这主要是因为企业在制定人力资源战略时面临以下五个方面的挑战。 （一） 业务领导和人力资源部双方对人力资源战略的关注点和期望值有偏差 在众多跨国公司或成功的民营企业中，高层领导对人力资源战略的价值有较高的认同度。然而，在另一些民营企业和创业公司中，老板和高层对于人力资源部门在企业中所能发挥的价值，以及人力资源战略如何助力企业打造文化、人才和组织的核心竞争力等方面，认识不足，理解各异。一方面，他们将人力资源部视为仅负责执行人事组织任务的执行部门，或者只是传统意义上的人事部门，从而忽略了高质量人力资源战略的制定和实施；另一方面，他们又经常抱怨公司的人力资源部缺乏战略思维，不熟悉业务，仅局限于人事组织工作的实操和运营。人力资源部则习惯从专业角度看待这些问题，认为老板和公司高层过于偏重业务发展，对人才和人事组织管理工作重视不足，人才培养投入不够，组织和管理格局不高。这种双方关注点和期望值的偏差，导致了人力资源战略规划与老板和公司高层的期望和设想存在脱节现象。 （二）人力资源部对企业战略理解不到位 优秀的企业战略规划往往会基于行业发展的高度，同时兼顾企业现实的组织能力与可持续发展的需要。企业业务中长期发展战略的背后，蕴含着深刻的内外部环境和发展趋势的影响与清晰的业务逻辑。如果人力资源团队对业务逻辑和企业战略理解得不够全面和深刻，没有能充分考虑企业的长期战略规划，很可能导致人力资源规划与企业战略脱节。在这种情况下，人力资源战略举措往往看似很专业，但与企业未来发展战略的关联度不大，对企业战略实现的贡献作用也相对有限。 （三）人力资源部对外部的人才和组织现状及未来发展趋势不敏感 许多企业在制定人力资源战略规划时，依然沿袭传统、保守、封闭的思维方式，对外部环境和行业中人才和组织未来发展的趋势和方向缺乏敏感度，欠缺有效且前瞻性的认知，在人才的流动性和多样性方面，缺乏精准的预测，也无法借鉴外部优秀企业在组织和人才发展方面的成功经验。在当前商业环境瞬息万变的背景下，这种固化的工作思维和工作方法可能会导致企业人力资源战略难以适应外部环境的快速发展，从而削弱企业在组织和人才战略方面的灵活性和应变能力。 （四）人力资源战略规划缺乏数据支持或对企业基层核心问题的了解不深入 数字化转型已经成为当下很多企业制定人力资源战略规划的关键途径之一。然而，许多企业在数字化转型上仍显得相对滞后，未能充分运用新技术及数字化工具对错综复杂的组织与人员的相关数据（例如组织效能、人才离职率、流动率、人才梯队和员工绩效等数据）进行高效收集、整理与分析。没有充分地调查和分析，就没有发言权。在进行人力资源战略规划时，很多企业缺乏实际的数据支持，无法准确把握影响企业未来发展的组织和人才方面的核心痛点问题，不仅使得企业在人力资源战略决策上产生偏差或失误，还可能导致企业高度聚焦的精细化战略规划难以实施。 （五）人力资源的一把手或人力资源团队的专业度不高 某些企业会将一些非人力资源专业出身的领导调任人力资源部负责人，这些来自业务或运营部门的领导尽管对业务有深入的了解，对老板忠诚度较高，但其在人力资源领域的专业素养相对欠缺，如果恰好其所管理的人力资源团队也未具备高度专业素养，那么可能出现的情形是：一群非人力资源专业人士致力于遵循老板的指示，投其所好地制定一些看似正确但实际不够专业、价值有限的人力资源战略。这类战略难以实质性推动企业文化发展与人才变革，也无法支撑企业发展战略的实施。 二、制定高质量人力资源战略的三个前提条件 对于任何企业而言，制定人力资源战略都是一项极具挑战性的任务。要想制定出高质量的人力资源战略，必须满足以下三个前提条件。 （一）人力资源部门既要懂人力资源专业又要懂业务 人力资源部门的工作远不止关注人力资源领域，更要站在业务角度从企业战略层面思考文化、人才和组织方面的问题。具体如下： 1.人力资源部门要全面深入理解企业业务，了解企业内部环境，包括业务流程、组织结构和企业文化，同时关注企业外部环境，如行业趋势、客户需求和竞争对手等，以便将人力资源管理与业务发展紧密结合。 2.人力资源部门要关注人效（人力资源效能）、人力资源结构、人才质量，以确保企业的长远发展。 3.人力资源部门要关注与适应外部人才市场的变化和趋势。 4.人力资源部门要关注业务部门关心的组织效能、人才供应链、干部管理。 5.人力资源部门要专注于影响企业中长期发展的战略落地，要聚焦影响企业未来业务发展的核心问题的解决。人力资源部门应立足人力资源专业视角，基于对行业和企业情况的深入了解，为企业发展提供关于当前瓶颈和未来趋势的见解与思考，为业务部门的决策提供专业的人力资源建议。 （二）人力资源部门要推动企业内部中高层参与人力资源战略研讨会，并促使企业上下达成战略共识 企业中高层达成战略共识，是企业各种战略能真正落地的重要保障。人力资源战略的制定绝不仅仅是人力资源部门的责任，而是需要公司高层的积极参与。人力资源部门应对内部各部门相关人员的建议和意见进行汇总与整理，积极推动人力资源战略研讨会的召开，达成共识，确保人力资源战略的成功制定与实施。此外，还可以借助外部专业力量，如咨询公司或行业专家，协助企业高层与人力资源部达成同频共振，更加精准、高效地把握重点，形成战略共识。 （三）人力资源部门能够有效实现企业业务需求与资源的匹配 人力资源部门应主动参与与业务相关的会议，与业务部门保持充分的信息互通，了解并整合现有的业务需求信息，以确保现有业务需求与资源的高度匹配。此外，还要结合企业可调整的资源、面向未来需要弥补的短板，以及未来组织核心能力和人才战略的构建，对业务部门的人才需求与企业现有人才能力现状进行匹配分析，进而判断企业现有的人才储备是否足以支持企业未来的发展。 三、四个战略视角，打通战略、组织和人才 为了制定高质量的人力资源战略，人力资源部门需要具备以下四个战略视角，全面审视人力资源战略，如图2-2所示。 （一）自上而下的俯视视角 人力资源部门要能够对企业纵深有清晰的认知和了解，有深度思考并回答以下问题的能力： 1.企业一线所面临的核心痛点是什么？是否能够针对问题进行集中突破，从而寻找到提升全体员工士气的关键切入点？ 2.企业文化建设是否能有效支持企业战略落地？是否能真正落实到基层员工？是否能有效推动企业业务的发展？ 3.企业的治理架构是否合理、完善？当下企业应该具备的技术、市场等关键能力是否到位，有哪些优势或不足？企业信息的传达和决策是否高效？影响战略实现的关键部门、关键岗位设置是否有缺陷？部门间的权责衔接和协作如何？ 4.企业需要多少合适的人才？需要有什么样能力的人？达到合格人才质量标准的人员分布是怎样的？未来的人才需求有哪些？ 5.绩效体系是否可以帮助企业达成当下的绩效目标？员工能否得到公平和合理的绩效奖励？ 6.应该激励员工达到什么目标？激励措施是提供奖金、期权、晋升机会还是培训机会？ 7.核心员工可否得到保留？人才梯队是否健全？员工培训体系、管理者培养计划是否健全和有效？ （二）自下而上的仰视视角 人力资源部门要了解外部优秀标杆企业在组织、文化和人才发展方面的成功经验，具体如下。 1.要有能力通过对标，清晰了解本企业与行业内外的优秀企业在人力资源实践方面的差别，找到自身的短板以及与标杆企业的差距。 2.要借助多种途径和方式及时洞察外部契机。例如，与外部标杆企业及同行业人才展开交流，通过咨询公司、外部顾问以及从优秀公司招募的人才，更深入地了解标杆企业在组织现状、人才梯队建设和人才发展方面的成功经验。 （三）往前看的前瞻性视角 人力资源部门要对企业未来3至5年的战略发展路径有清晰的认识，以便把握企业的未来走向以及发展所需的核心能力。 1.要熟悉关键业务部门的核心能力增长和提升的方向、企业核心财务数据、中期战略路径、企业会进入或者退出的赛道、市场争夺策略、近期战略重点、本年度的关键战役以及年度经营目标； 2.具备前瞻性，根据未来业务发展战略，讨论未来几年企业人力资源战略布局和资源整合规划，涵盖组织、文化、人才、激励、绩效考核等各方面的战略抉择； 3.了解外部环境和行业人才和组织发展未来的发展趋势和方向，对人才的流动性和多样性有清晰的预测。 （四）往内看洞察企业核心数据的视角 为了确保企业未来在战略发展道路上稳步前进，人力资源部门有必要明确关键的人力资源考核指标体系。通过搜集、整理、统计和分析以下各项信息和数据，人力资源部门可以对企业的当前状况有更为清晰的认识。 1.组织、人才、激励和绩效等数据； 2.当前人才储备与人员缺口； 3.人效、人员总成本/预算； 4.核心组织能力和专业能力现状，将来的关键能力需求； 5.行业人才薪酬水平与人才供需关系； 6.组织效率和组织构架的现状，面临的挑战和提效机会点。 第四节　制定人力资源战略的三种方法 为了确保人力资源战略规划的全面性与准确性，除了要关注前文提及的四个战略视角外，人力资源部门还需运用合理、严谨、系统的分析方法与工具，以明确人力资源战略的发展方向、重点及面临的难题。在多年研究与实践的基础上，笔者建议借鉴宝洁公司（P&G）和摩立特（Monitor）战略咨询公司的“五大”战略模型、IBM的业务领导力模型（BLM）、杨国安的杨三角模型这三种方法论的战略规划框架，以制定企业人力资源战略。 一、宝洁公司和摩立特战略咨询公司的“五大”选择战略模型 宝洁公司（P&G）的“五大”选择战略模型最初来自一家战略咨询公司摩立特（Monitor）。摩立特战略模型原来只有“取胜愿景、进军哪类市场、如何取胜、组织核心能力”四个问题，宝洁在导入这个模型的时候增加了第五个问题“需要怎样的运营管理体系（支撑组织能力的构建）”，形成了适合宝洁的、更具落地性的“五大”选择战略模型。这“五大”选择战略要素需要互相协作，且融为一体。 如果条件允许，在梳理清业务战略的基础上，完全可以在“五大”选择战略模型的基础上完善与业务战略高度匹配的人力资源战略，其关键点就是在明确组织核心能力之后，一定要从组织、人才、文化、激励和绩效考核等几方面考量如何调整人力资源的战略重点以更贴近业务战略，更好打造出组织核心能力，推动战略落地，并取得业务的中长期目标。所以可以借助上述框架思考和制定人力资源战略，解决下列非常重要的战略问题： 1.企业中长期战略对目前组织、人才和文化的最大挑战和需求是什么？ 2.人力资源部门需要什么核心能力？ 3.人力资源部门的人才策略是什么？ 4.人力资源部门我们如何打造人才供应链？如何解决人才的“有没有”和“好不好”的问题？好人才能不能留下来？ 5.人力资源部门如何设计合适的人才选、用、育、留策略？如何做好吸引人（招聘、雇主品牌、薪酬策略、团队建设等）、培养人（培训项目、企业大学、师带徒制、评估反馈等）、保留人（激励和考核）及人员任用（人才盘点、人才晋升等）四大维度的工作？ 6.人力资源部门如何有效激活组织，提升组织效能，确保组织高士气？ 7.人力资源部门需要建立哪些组织、文化、人才、激励绩效体系以确保人力资源战略落地？当上述战略能够有效地帮助人力资源部门打造组织核心能力，并能够承接和支持业务战略重点时，就可以清晰地从人力资源战略中找到和企业战略重点紧密相关的地方，人力资源战略就能和业务战略做到相辅相成、浑然一体。业务战略如果没有相应的组织、文化和人才、绩效激励机制来保驾护航的话，很难能有效调度组织成员可持续的高度投入。如何建立有效的人力资源管理体系和运营机制以支持业务战略的落地，对于企业管理者和人力资源部门来说，都是至关重要的考验。人力资源战略和业务战略匹配度越高，业务战略落地越有保障，业务中长期目标达成的概率也越高，但这非常考验人力资源部门和业务管理层高度配合的能力，以及业务领导对人力资源战略重视的程度。 二、用BLM模型制定人力资源战略框架 BLM模型最初由IBM推出使用，后被华为广泛应用于战略制定与贯彻执行。作为体系化的战略管理框架，它包括战略规划、战略执行、战略分解、领导力及价值观五个方面的要素，如图2-4所示。 （一）战略规划 战略规划涵盖“市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计”四个核心内容，它的关键产出和焦点在于业务设计。市场洞察：旨在深入理解客户需求趋势、竞争格局，以及技术进步和市场经济环境对业务的影响，从而发掘机遇并识别风险。此步骤的目标在于阐释市场现状及其未来演变趋势，以及这些变化对企业运营的意义。 战略意图：即组织机构的发展方向和最终目标，包括企业的愿景、使命、战略目标、战略重点以及战略业务组合。 创新焦点：进行与市场同步的探索与试验，从众多资源中筛选有价值的创意，并通过试点和测试来应对行业变化。 业务设计：以深入的市场洞察和企业分析为基础，着力于更高效地运用内部能力，并进行持续改进与变革。其目的在于探索并优化替代性的业务设计方案。 （二）战略执行 为了确保战略目标的顺利实现，我们在组织、人才和文化方面必须完成一系列核心任务。这些任务之间以及其与人力资源是否相互依赖？哪些任务必须由我们亲自完成？哪些任务可以交由合作伙伴处理？各任务必须在何时完成？作为战略制定与执行之间的纽带，这些关键任务有助于执行层面深入理解企业战略，明确个人在战略实施中的角色与定位。 正式组织是为了确保关键任务和流程得以高效执行，有必要设立的相应的组织架构、管理及考核标准。这些标准包括但不限于人员规模、职责划分、管理与评估、奖励与激励机制、职业发展规划等，从而便于领导者指导、管理和激发个人与团队完成重点任务。 人才在企业的战略执行中至关重要，在BLM模型中，我们需要准确描述：企业需要什么样的人才？对人才需求的详细定义和人才画像是什么？当前人才队伍能力与所需能力是否存在差距？哪些能力亟待培养或从外部引进？如何激励和留住优秀人才？为实现既定关键任务，员工需具备哪些适当的能力、动力和行动？ 文化是组织的行为方式，涵盖核心价值观的传承、工作氛围的营造和管理者的示范作用。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式，是否会推动、强化关键任务的有效执行？一个团队的风格，最终由管理者塑造。 （三）战略分解 在完成公司战略管理环节后，可通过组织绩效管理及目标分解，实现个人绩效管理，以完成战略解码和目标分解任务，构建系统全面、上下衔接、环环相扣的管理闭环如图2-4所示。 （四）领导力 如果说价值观构成了企业的文化基础，那么领导力则是企业发展的根本要素。一个企业的高层管理者既要对业务结果负责，也要对企业的组织、文化和人才与人力资源部负有共同的领导责任。高层管理者需要清楚的一点是，企业级别的战略是不可被授权的，他们必须亲自参与和领导战略的设计、执行，并确保战略设计和执行落地是切实可行的；他们必须躬身入局，亲自下场，起到行为示范作用；他们必须为团队提供清晰的方向，梳理未来的期望，减少官僚作风，指导关键团队和个人达到良好的表现。 （五）价值观 价值观回答的核心问题是：我们大家一起干事业，要主张什么？反对什么？即什么是对的，什么是错的。 以华为为例，华为的价值观是这三句话：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，也就是说，华为主张“以客户为中心”，主张“以奋斗者为本”，主张“长期坚持艰苦奋斗”。 三、用杨三角模型梳理人力资源战略 中欧商学院杨国安教授认为，“企业成功=战略×组织能力”。由他创建的杨三角模型也成为梳理组织核心能力与制定人力资源战略的有力工具，具体做法可以分为以下四个步骤。 1.洞察未来和外部趋势。 2.明确企业业务战略方向，强化竞争差异，从而改善竞争格局，如拓展新客户、产品和市场。 3.确立组织的核心能力：根据企业战略方向，挑选2至3个有助于战略实施且能为客户创造价值的组织核心能力。这里所指的组织核心能力深植于组织而非个人，表现为团队整体战斗力、超越竞争对手的能力（即竞争力DNA）。例如，3M公司的创新能力，美国西南航空和我国春秋航空的严格成本控制能力，四季酒店的客户服务能力，均为企业长期打造了远超竞争对手的组织核心能力。 4.围绕组织核心能力，从组织、人才和文化三个方面制定人力资源的战略和运营体系。构建上一步选择的组织核心能力涉及三个方面的重要因素：员工能力（会不会）、员工思维模式（愿不愿意）、员工治理方式（容不容许）。同时，还需遵循两个原则：平衡（三个方面均衡发展）与匹配（与组织能力要求相适应）。如图2-5所示。 成功企业需具备恰当的战略与相适应的组织，组织能力的构建务必确保组织、人才及文化与战略方向保持一致。组织能力的打造需要CEO、人力资源部及业务管理层三方共同秉持承诺并付诸努力。 四、人力资源战略制定的底层逻辑 各家企业、咨询机构和管理大师都有不少的方法和模型来帮助企业推动企业的战略规划和人力资源战略制定。尽管表面上看似存在诸多差异，但实质上这些模型间的区别主要在于具体的实施策略，而其底层逻辑和本质则大同小异。 优秀的战略制定往往和企业的使命、愿景、价值观紧密相连，高度契合。企业战略的核心在于如何实现企业的愿景，而战略行动方案则为企业提供了实现这一目标的具体措施。人力资源战略则是在组织、文化和人才三个方面，确保企业战略能够得以落地实现的配套方案。 企业通过战略规划满足自身定位、发展模式、业务增长与管理体系等方面的需求，并参照行业标杆及市场人才趋势设定人力资源规划目标。结合组织现状和未来数据，企业应制定3至5年的人力资源战略目标，确保人才在数量、结构和质量上实现动态平衡，满足业务发展，支持战略目标的实现。如图2-6所示。 如果没法有效地把以上这些环节的内部关联逻辑有效地梳理出来，就无法明确人力资源战略的重点和业务战略的相关性，那样人力资源战略就是一盘散沙，无法聚焦。在资源有限的情况下，需要抓住制约业务战略有效落地的组织、文化和人才中的问题和短板，只有解决它们，人力资源战略才有可能为企业真正增加价值。 第五节　制定人力资源战略的九个关键步骤 为了确保人力资源战略落地的实操性，笔者在对多种常用方法论及其底层逻辑进行深度剖析的基础上，结合多年来的实践经验，将人力资源战略的制定过程概括为以下九个关键步骤。 第一步，设立由人力资源部与业务高层共同组成的专项小组，且企业领导层需要全力支持并定期参与专项小组的汇报与讨论会议，确保战略方向明确，对核心方案达成共识。在条件允许的情况下，可以邀请外部顾问公司及相关专家参与，并向其提供必要的协助与信息支持。 第二步，企业内外部环境相关信息的数据收集、分析和评估。 1.要对外部宏观环境对企业的影响有清晰的认识。可以运用PEST模型分析外部宏观环境。 P（Political，政治）：政治环境是否稳定？国家政策对行业发展的影响是什么？ E（Economic，经济）：对未来几年经济发展预期、通货膨胀率、就业率、行业发展趋势有清晰的了解。 S（Social，社会）：社会和人口发展趋势、文化障碍、人力资源供给情况。 T（Technology，技术）：科技发展对企业产品创新和客户的影响是什么？对人力资源数字化转型有什么影响？ 2.收集和整理外部标杆企业的实践信息，通过和外部标杆企业的对标，清晰了解本企业与行业内外及跨行业的优秀企业在人力资源实践各方面的差别，找到自身的短板以及与标杆企业的差距。 3.了解外部市场和人才的发展趋势，通过对外部环境、行业人才和组织未来发展趋势和方向的了解，才有可能对人才的流动性、未来关键人才的画像及人才多样性有清晰的预测。 4.了解和汇总企业内部组织、文化和人才的核心数据，了解企业优势和需要提升的关键方面。通过收集、整理外部信息和对内部组织信息及人才数据的深入洞察，我们才可以更准确地对组织的当前状况和未来需求有更为清晰和客观的认识。通过对“过去、现状、未来”人力资源的基本信息进行分析对比，找出差距和需要重点提升的地方： （1）过去 ①回顾近几年企业在组织、文化和人才方面的实际情况。 ②过去企业自身的优势和短板。（ （2）现状 ①企业现有员工选用育留的核心数据、员工的绩效与成果状况。 ②企业的人力资源流动储备如何？员工流动率多大？员工的学历和年龄结构怎样？ ③企业目前的组织效能、人均利润率、组织层级是否合理？ ④员工士气如何？企业文化是否能健康地支持战略发展？ （3）未来 ①需要讨论和明确企业需要打造的组织核心能力和未来业务战略需求之间的差距。 ②为了满足未来业务发展战略需求，企业需要多少员工？需要员工具备哪些技能？需要怎样的人才结构？ ③现在的实际情况与未来需要达到的状态之间有多大的差距？ ④企业文化能否给未来业务发展战略保驾护航？ 第三步，明晰企业中长期发展战略规划以及当下和未来在业务发展方面的目标和蓝图。既要清晰地了解客户需求和市场状况，又要对战略优先级有明确的认识，以便分析它们对人力资源的影响。另外，还需要清楚地了解客户、竞争对手和供应商的战略选择会对公司人力资源需求产生的影响。企业的人力资源战略应该和整体业务战略一样，深度迎合企业的市场现状和发展趋势。 第四步，和企业高层共同明确人力资源在企业内部的价值定位。根据第二步和第三步提炼的关键信息，深入推敲和梳理人力资源的战略框架、未来关键目标和评估指标。 第五步，通过整合内外部信息和数据，结合企业未来战略的发展方向，识别出关键的组织能力，进一步判断当前和未来的差距，并与高管团队达成共识，共同为建立企业未来发展所需的组织核心能力提供支持，这一步骤正是战略规划的核心。 第六步，项目团队需要明确和划分人力资源战略的利益相关者，通过细分公司内外关键利益相关者，找出人力资源战略重点聚焦的关键群体。针对不同利益群体对公司做出的贡献，在资源分配和战略支持上实施差异化处理。例如，在资源有限的情况下，应优先满足高影响、高价值群体的需求。 第七步，结合企业实际状况、业务发展战略以及标杆公司的最佳实践，确立组织、人才和文化三方面的人力资源战略，明确取舍、聚焦人群和资源整合方向。 第八步，若想确保人力资源战略能高质量落地，还要完善和优化相应的人力资源运营体系。人力资源运营体系和运营机制应遵循人力资源战略的导向。 第九步，制定与业务目标一致的人力资源绩效衡量标准，通过人力资源经营仪表盘 监控策略和计划的执行情况，以便跟踪绩效并推动持续改进。 如果没有高效的落地实施和结果监控，策略将永远不会有效。评估策略最有效的方法之一就是对企业人效和组织效率进行分析，并将结果与同行业其他企业进行对比。此外，我们还需要关注其他以价值为导向的人力资源管理数据，如员工流动率和晋升率、人才储备深度与广度比率、人才横向流动性（轮岗）比率、关键员工的保留率，以及绩效薪酬比率、员工敬业度等。 值得注意的是，人力资源战略永远无法孤立地实施，管理层的支持、合理的预算、人力资源专业人员的运营以及数字化转型所需要的新技术等，都是实现战略目标的关键成功因素。 第六节　评估人力资源战略优劣的八项标准 通过前面一系列对于人力资源战略的概念、思维、方法论、工具和实操步骤的阐述，相信各位已经具备为自己企业量身定制人力资源战略的能力。会不会的问题虽然已经解决了，但是究竟做得好不好，还需要及时评估。 优秀的人力资源战略通常具备以下特征（你们公司的人力资源战略满足了哪几条？可在前面的“□”中打钩）： □1.它明确了人力资源管理活动的重点和聚焦方向； □2.它清晰部署了企业资源的分配（即金钱、时间、人员的分配）； □3.它提升了企业员工敬业度，有效推动了人才选用育留方面的工作并提供了前进的方向和行动路线； □4.它的实施需要一年到三年的时间； □5.每两到三年会对它进行更新和修订； □6.它结合了企业高级管理层和人力资源专家的判断； □7.企业需要打造的组织核心能力和急须解决的痛点问 题是基于战略的解读和数字化大数据的驱动，是个客观科学的过程；□8.它既关注当下又兼顾未来发展，两者达到充分的协调和平衡。 一家企业要做到各方面都精通是非常困难的。制定有效策略的关键是决定关注什么和忽略什么，同时确保企业的人力资源的各套关键体系中不存在明显的短板。正如木桶原理所言，决定木桶最终容量的是桶身中最短的那块木板。人力资源战略选择就是根据企业战略需求和企业的实际情况选择侧重点，有所为有所不为。优秀的人力资源战略可以帮助企业在组织能力、文化建设和人才选用育留上扬长避短，提升企业软实力和长远的竞争力。 【案例解析】 某知名跨国公司人力资源部和公司高管团队曾共同制定公司未来三年的人力资源战略规划，并成功实施，为业务战略目标的顺利实现提供了有力的人力资源保障。以下案例将结合上述人力资源战略制定的关键步骤进行深入分析。 1.企业愿景/使命/业务战略和目标 该企业的愿景是：通过卓有成效的药物为患者的生活带来意义深远的变化。使命是：携手为生命护航。该企业在中国的目标是：立足中国，长远发展；立足中国，全球共享；该企业希望能成为行业领袖，成为最佳制药公司、最佳雇主、最佳管理团队。 2.成立人力资源和业务高层共同参与的专项小组 为了实现上述目标，该企业高管团队制定了未来几年发展的业务战略，并希望人力资源团队和高管团队一起制定未来三年的人力资源战略，包括组织、文化和人才策略。为此，该企业人力资源部门的核心团队和几位主要的业务高层领导一起筹建了专门的人力资源战略项目小组，并且邀请了一些企业内部的关键意见领袖加入项目小组。 3.项目小组运用四种视角筹备制定人力资源战略 （1）自上而下的全局视角：和高层访谈并对企业大数据进行分析，对组织纵深有清晰的认知和了解，了解以下几个问题：一线面临的核心痛点是什么？企业文化建设能否有效支持战略落地？企业的组织治理架构是否合理、完善？当下企业应该具备的技术、市场等关键能力是否到位？企业需要多少合适的人才？需要什么样能力的人？绩效体系是否可以帮助公司达成当下的绩效目标和指标？激励机制是否可以推动员工达到业务目标？核心员工是否可以得到保留？人才梯队是否健全？（2）自下而上的仰视视角：了解外部优秀标杆企业在组织、文化和人才发展方面的最佳实践。 （3）往远看的前瞻视角：对企业未来3—5年的战略发展路径有清晰的认识，以便把握企业业务的未来走向以及发展所需的核心能力。了解外部环境、行业人才和组织的未来发展趋势和方向。 （4）往内看的洞察组织核心数据视角：通过搜集、整理、统计和分析以下内部组织信息及人才数据，对企业的当前状况有更为清晰的认识。 项目小组认真了解了外部行业的发展趋势，也整理了标杆企业在组织、文化和人才方面的最佳实践。通过深入研究，该小组发现医药市场收入增长速度趋缓，人员编制激增，组织效率普遍较低。销售团队的有效性成为需要关注的重点问题。高层领导岗位的合格候选人稀缺，由于缺少经验丰富的管理者，人工成本、招聘费用以及组织的生产率受到了极大的影响，甚至制约了企业业务的发展。直接影响企业效益的几个关键部门（如医学市场部和销售部）面临严峻的中高层招聘。人才市场从过去的外部招聘逐步转向内部培养。市场上员工离职率颇高，接近30%，主要原因包括职业发展受限、薪资不满、经理的管理水平欠佳、工作与生活无法平衡等。很多关键岗位还不能做到人才本地化。员工的敬业度普遍较低。支持个人职业发展的培训机会、薪资福利的有效性、中长期福利项目如养老保险和企业年金等，都是在职员工非常关心的激励和保健因素。部分标杆企业则积极地提升企业薪资福利有效性，推出长期激励项目，加大领导力培养、人才梯队建设及轮岗力度等，对人才培养和人才保留制定综合解决方案。 4.企业内部整体业务情况分析 过去几年，该企业业务增长稳健，连续几年双位数的增长率彰显出其在制药行业的卓越表现，年度销售额名列行业前三。然而，该企业推出新产品的能力相对有限，市场潜力有待深入挖掘。尽管该企业整体员工离职率低于市场平均水平，但中高层岗位的人才储备仍存在较大缺口。为实现未来几年业务战略目标，该企业需着力于以下三个方面： （1）在强化合规管控的基础上，推动商务创新和提升商务运营效率； （2）确保新产品的成功上市，提高关键药品在各省医保目录谈判中的成功率； （3）拓展广阔市场，并将产品下沉至我国三线以下城市的主要医院。 通过实施以上策略，以实现年度销售额增长率近20%的年度目标。 5.通过整合内外部信息和数据，结合企业未来战略发展方向，识别出关键的组织能力 项目小组和高管团队通过反复讨论和沟通，都认为该企业需要打造三大核心能力 （1）打造一流的研发能力和专业化的营销能力； （2）打造开拓新兴市场（县级市和乡镇医疗市场）的能力，推动业务的深耕； （3）打造赢之有道的制胜文化和高效团队。 6.规划人力资源部门未来3—5年的战略目标 项目小组希望制定一套能够完善组织建设、构建人才战略与打造优质文化的策略，以推动公司未来3—5年的业务增长。在广泛收集内外部数据的基础上，结合公司的业务战略，通过数据分析和关键员工访谈调研，项目小组深入了解了公司有关组织、文化和人才方面的核心痛点问题，据此为公司量身定制了以下四个关键的人力资源战略目标： （1）要打造一流的员工敬业度，并将其员工离职率降至远远低于市场平均水平； （2）要打造一流的领导力培养和发展项目，有效提升关键人才梯队的储备厚度； （3）要提升组织效率，组建一个专注于扩展地级市和广大乡镇市场全新且高效的组织——“广阔市场团队”，并提高人均销售额，打造精兵强将； （4）要积极打造赢之有道的制胜文化，助力企业业务发展。 7.推动企业内部中高层积极参与人力资源战略研讨并达成共识基于上述四个目标，项目小组和高管团队经过几周的深入研究和严谨讨论，最终就以下四个方面的人力资源战略重点达成共识： （1）打造携手共赢的雇主品牌，全面提升员工敬业度，并制定员工保留计划以降低员工流失率； （2）倡导赢之有道的制胜文化，鼓励创新，积极驱动组织变革； （3）将内部组织调整与外部人才引进相结合，推动新组织——“广阔市场团队”组织的建立，培养组织在“广阔市场团队”的市场推广能力； （4）制定人才发展战略，加速推动本地人才及高潜人才的发展和培养进度，提升关键岗位的人才储备厚度。 8.制定各项行动方案和资源配置计划 项目小组围绕上述四个战略重点，制定了明确且有侧重点的行动方案和资源配置计划： 在文化领域，项目小组推出了以“正直诚信，赢之有道”为核心的企业文化理念，即CPP企业文化，以更好地支持业务发展，并规划了一系列实施方案，确保新文化理念的落地实施。在人才方面，项目小组对人才发展的愿景进行了重新定义——打造杰出管理人才并加速拓展人才发展空间，加强人才在“选、用、育、留”四大维度的战略聚焦： 1.在“选”方面，重点为未来业务选拔人才，同时全面提升人才盘点的质量和覆盖范围； 2.在“用”和“育”方面，注重为高潜人才提供定制化的发展机会和加速发展的空间，着重培养领导者的能力； 3.在“留”方面，提升业务主管在人才保留方面的责任感，并通过职业发展策略主动保留优秀人才。 公司高度重视人才培育与发展，对领导力和专业能力的素质模型进行了优化更新，推动跨部门、跨区域、跨职能的轮岗机制，引入并实施高管教练和导师项目，制定培养高效领导者的培训计划。每年，公司投入高达三百多万美元用于员工培训与发展。 为了提升员工的敬业度和保留率，公司积极打造内外部雇主品牌，重点提升薪资福利水平，增强公司在市场上的竞争力；在行业内，公司率先推出了弹性福利和企业年金福利项目，激励员工长期为企业服务。对优秀和高潜员工，公司有针对性地实施人才保留策略。同时，公司推出灵活办公制度，使员工的工作与生活更加平衡。通过这一系列措施，为人才提供良好的学习、发展和成就事业的机会，使员工能够全身心地投入工作，最终取得了良好的人才保留成果。 在组织方面，通过将内部员工轮岗和引入外部的关键人才相结合，迅速筹建新的“广阔市场团队”，根据业务需要，构建员工胜任力素质模型，来支持“广阔市场团队”的业务发展对人才的需求。 另外，参照外部标杆公司对各职能人员配备的数据，严格控制公司各业务单位和职能部门的组织编制，提高人员效率。通过积极且具有前瞻性的人员调整与组织编制，实现公司人均营业收入达到市场75分位以上。 9.推动落地，监控人力资源经营仪表盘并持续改善 在高管团队的全力支持和协作下，项目小组与人力资源部门共同努力，积极推动人力资源战略的实施和落地。经过12至24个月的高效执行与KPI监控，他们欣喜地发现，几项人力资源战略的关键指标均被提前且高质量达成。具体详情如下： （1）公司被外部专业机构连续多年评为中国制药行业的最佳雇主。 （2）员工的敬业度显著提升，连续多年保持在90%以上，公司成为业界典范，并在全球范围内各国家和区域市场中居于最高水平。 （3）员工的主动离职率已降至行业最低水平。 （4）公司关键岗位的人才梯队储备达到历史峰值。 （5）员工对文化的认同度也达到历史最高水平。 （6）员工因违反合规纪律而被施以纪律处分或辞退的人数已大幅降低到历史最低点。 （7）公司的年度销售额增长连续几年创历史新高； （8）公司的人均销售收入达到了全行业的标杆水平。 从上面的案例中可以清晰地看出，高质量的人力资源战略对于推动业务发展，全面提升公司在组织、文化及人才各领域的竞争力具有显著作用。 本章小结 人力资源战略是企业战略中的重要组成部分，同时，人力资源战略也是人力资源管理工作开展的“蓝图”，它需要实现“组织、人才、文化”三位一体的战略统筹和落地。组织是战略落地和业务经营的载体，人才是企业的核心战略资源，文化是企业的核心发展动力。人力资源战略要求企业战略、企业文化、人才战略、组织及人力资源运营管理之间保持内在逻辑的一致性，相互支持、彼此呼应，这样才能切实打通企业文化、组织、人才及人力资源管理各项工作之间的关联，使人力资源管理真正影响并支持企业达成战略。 本章详细地介绍了企业在制定人力资源战略中面临的五大挑战、制定人力资源战略的三项关键前提条件和四个战略视角，来帮助读者了解制定好人力资源战略的前期准备工作。同时本章也介绍了三种不同的人力资源战略方法论，以及制定人力资源战略的九个关键步骤，并提供了衡量人力资源战略是否靠谱的八项评测标准。最后，本章通过一个案例希望能帮助大家明确一个共识：高质量的人力资源战略对于推动业务发展，全面提升公司在组织、文化及人才各领域的竞争力具有非常显著的正向作用。 思考题 1.企业战略和人力资源战略的关系是什么？ 2.人力资源战略的核心要素是什么？ 3.为什么会经常出现企业人力资源战略质量不高，或远远达不到企业高层期待的情况呢？ 4.要制定高质量的人力资源战略，需要从哪些重要的视角准备和思考？ 5.制定人力资源战略的关键步骤有哪些？

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