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| 內容簡介： |
1.用目标来确认每个部门和每名员工的工作任务
经营企业就是在战斗，摧毁企业的最大因素就是客观形势，目标管理论是助力企业顶住客观形势压力和谋求持续发展的有效的管理方式和思维方式。
2.落地目标管理论的关键点
作者结合现实情况，基于指导企业落地目标管理的经验，围绕彼得·德鲁克的目标管理论系统阐述了企业实施目标管理的现状、目标的本质、目标管理涵盖的领域、目标的设定方式、成果导向，以及定期检查等内容。
3.基于东方文化背景对目标管理论提出批判性思考
作者提出了，例如过分关注人际关系使企业经营的本末倒置，目标的本质内容是让企业活下去德鲁克的“自我控制”与人性是矛盾的所以必须定期检查目标的达成度等尖锐的问题，指出了当下企业在实施目标管理中的错误，并为其提供了解决方案。
关于目标管理论
·经营者的关注点永远应该是最低限度的必要，而不是可以做到的最大限度。
·决定企业未来命运的不是“如何高效经营“，而是“如何决策”。
·经营者的结合现实，以问题为中心，以结果为导向的经营思维
·好的目标建立在活下去的条件之上，平庸的目标建立在过去的业绩之上。
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| 關於作者： |
（日）一仓定
1918年生于群马县，曾任职于日本经营协会等，1963年开始做经营顾问。被誉为“经营者的导师”、“日本的德鲁克”和“中小企业的救世主”，指导过大、中、小型企业近10000家，著有《向管理发起挑战》《扭曲的目标管理》《成本核算的陷阱》等。
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| 目錄：
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第一章?缺乏经营的目标管理
1.1 现实困惑
1.2 变形的人际关系理论
1.3 自主设定目标难以应对客观情况
1.4 如同装饰品的企业目标
第二章?目标的本质
2.1 小松制作所的 A 战略
2.2 企业目标应基于企业的生存条件
2.3 注入高层的意志
2.4 目标须由一人决策
2.5 变更目标?
2.6 目标是必要的
2.7 实现目标的决心决定成败
2.8 传统人际关系理论阻碍目标的达成
2.9 让员工理解目标的本质
第三章?应设定目标的经营领域
3.1 单一目标危及企业安全
3.2 市场地位
3.3 创新
3.4 生产率
3.5 盈利能力
3.6 实物资源与财源
3.7 其他经营领域
3.8 目标必须明确
3.9 目标需要衡量标准
第四章?目标的设定
4.1 立足长远
4.2 中小企业应根据工资设定目标
4.3 短期经营计划
4.4 公布短期经营计划
4.5 部门目标说明会
4.6 高层管理者没有指定目标时应该怎么办？
第五章?成果导向
5.1 成果源于客户
5.2 关注成果
5.3 错误法则是否与 ZD 矛盾
5.4 向上思维
5.5 培养向上级争取权限的意识
5.6 从分工主义转向项目主义
5.7 灵活应对客观情况
第六章?缺失检查等同于没有目标
6.1 不成功的检查
6.2 上级必须定期检查
6.3 在汇报会上进行检查 ｜?
第七章?保持高利润和高工资的经营目标
7.1 目标和绩效评估相结合
7.2 评估高管的方法
7.3 评价员工绩效的方法
7.4 创造高利润和保持高工资才是企业的生存之道
附录? 怀念我的父亲
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| 內容試閱：
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企业的目标应该如何设定呢？目标的本质能够解答这个问题。答案应该是：先明确公司生存的条件，并在此基础上叠加管理层的经营意图。我们在此可以确认的是，企业目标必须由最高管理者和最高管理层来考虑并决定。在企业针对客观情况，思考生存下去的条件时，内部人士的意见反而会成为阻碍。如果我们听取内部人士的意见，就有可能忘记生存条件，倾向于根据过去的表现达成可实现的目标。当这种情况发生时，公司就没有希望了。我们必须牢记的是，不能拘泥于内部人员的意见，应该让内部人员更多地参加高层会议，以便让他们更清晰地了解客观环境的严酷和企业高层管理者的立场。
制定目标时应该具有长远的眼光。企业决策，从做出决定到实际影响企业业绩，短则两三年，长则十年 ， 甚至二十年，是一个相当花费时间的过程。那些很快就能看到效果的决定，往往是对公司命运影响不大的战术层面的决定。企业面临危险后，无论采取何种应对措施，效果都是有限的，没有力挽狂澜的可能，因此，企业必须预见未来并提前采取措施。
这样考虑的话，对于长期规划的决策来说，经济波动周期太短了缺乏参考价值。就算是对设备资金的投入，也不可能只考虑未来三四年的情况，可见公司制定的长期目标必须长于经济波动周期。经济波动只能依靠短期措施来应对。
谁也不知道未来三年会发生什么，更别说十年后了，但即便无法确定未来，至少应对大的趋势有个预测，例如十年后的摩托车行业，大概率是不会风光了；劳动密集型产业和中低档产品的领域，将逐渐被不发达国家“占领”；同时，发达国家在重化工业和电子工业的权重会不断增加；关于道路、房屋和我们的生活将如何发生改变，不仅有预测和想象，还有基于大量研究和证据的未来图景。所有这些都能使我们的推测不仅限于想象，还有现实的启示。
企业应将这些启示和所属行业、业务情况和产品结合起来考虑，然后决定是坚持当前的行业还是改变企业方向，是坚持现有的产品还是开拓其他的产品。这一步的思考和决定，会左右企业未来的方向。日东化学公司的悲剧就在于，他们没能预见硫酸铵的衰落，也就没能使企业避免衰落 。东洋人造丝公司和帝人公司因为预见到了人造丝的未来，果断决策，从而获得了巨大的收益。Francebed 公司预见到其分包商的命运而开发了自己的产品，并在行业中取得了垄断地位。
随着化学合成技术的不断进步，诞生了一个又一个合成原料，依赖天然原料的企业自然不能满足于眼前的安定。只要客观情况发生变化，客户对企业产品的需求也会不断变化。因此，即使继续目前的业务，企业也必须不断思考需要什么样的创新。即使不是重大转型，只是当前业务的创新，也是相当花费时间的。这意味着企业必须提早行动，因为罗马不是一天建成的。
以上是推测客观情况的定性领域。定性领域即便能够理解意思，也无法量化。长期预测有一个定量领域，是一个可以用数字表达预测的范畴，其主要内容如下：
（1）全球经济及国别增速
（2）国民经济增长率
（3）行业成长率
（4）价格上涨率
（5）工资增长率
（6）人口统计和年龄结构
这些内容是可以计算出绝对量的。企业是作为全球经济和国民经济的一部分存在的，一旦全球经济和国民经济衰落，就可能危及企业的生存和发展。物价的上涨会提高原材料的成本，管理层也无法忽视员工涨工资的要求。定量预测涉及未来三到五年所需的销售额和利润，为了增加销售额和利润，我们需要计算必要的销售额、外部成本、附加值、内部成本、人员结构等。这一系列的计算，有可能汇总成一个相当令人吃惊的数字。我们也需要计算一下，
如果按既有的运营实绩原样延长的话，结果会如何。三年后不亏损的公司应该不多。
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